集团管控-仁达方略

八大视角审视集团管控模式集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。

作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。

投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。

那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。

仁达方略认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。

一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。

管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。

所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。

在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。

柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。

对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。

仁达方略作为集团管理权威专家，曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务，仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。

比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。

集团管控中的财务职能仁达方略认为：在选择集团管控模式时，可以具体分析集团各具体职能的不同类型，以做出综合选择，这里以财务职能为例。

（1）典型的集权型集团的财务职能在集权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为强烈，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图1所示。

图1 典型的集权型集团的财务职能（资料来源：仁达方略数据库）（2）典型的分权型集团的财务职能在分权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为微弱，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2所示。

关键问题优点缺点对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯对集团战略与财务计划的制定， 分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高各分部业务是否联系紧密，集中 是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？图2 典型的分权型集团的财务职能（资料来源：仁达方略数据库）（3）典型的混合型集团的财务职能在集权型集团的财务职能中，集团的各下属单位受到总部的控制程度是不同的，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图3所示。

图3 典型的混合型集团的财务职能（资料来源：仁达方略数据库）关键问题优点缺点分部经营者是否受到足够充分的 法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营 者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？ 资金在集团范围内难以统筹和低 成本地利用难以很好控制分部对外投资，风 险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同分部灵活性强，便于及时把握投 资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低从以上的分析中可以看出，这3种典型的财务职能各有优缺点，集团的其他职能也可以据此做出分析，这里不再一一列举。

我国集团企业财务管控的现状——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家我国集团企业财务管控的现状对应我国集团企业发展的历程以及存在的问题，审视我国集团企业的财务管控，存在着集团下属分、子公司的财务管理各自为政、集团财务管控观念落后、财务管理内容不足、配合机制不全、监管不力以及财务信息失真等问题，造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱，财务控制失效，影响着集团企业的持续经营和健康发展。

分析我国集团企业财务管控的现状，主要存在以下问题，如下图1.3 所示。

图 1.3我国集团企业财务管控存在的问题1、集团下属分、子公司财务管理各自为政，缺乏一体性。

目前，不少集团企业在财务管控上过度分权，造成集团总部驭乏不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。

这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

2、集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性。

这一点表现在两个方面。

首先集团企业总部管理人员和财务工作者对集团财务管控缺乏了解，集团总部只是做好自身的财务管理工作，而对下属分、子公司的财务状况缺乏有效的引导、管理和监督，整个集团没有形成规范、统一、科学的财务制度和管理体系。

另一方面，市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团企业面临着一个全新的财务管理环境。

但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团各成员企业财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。

集团管控模式集团管控模式集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。

母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。

所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

目录集团管控战略风格（控制型态）集团管控模式基本类型集团管控模式选择的主要影响因素1、行业特点2、发展战略3、组织规模4、企业家精神集团管控模式选择遵循的标准集团管控模式优化集团管控战略风格（控制型态）集团管控模式基本类型集团管控模式选择的主要影响因素1、行业特点2、发展战略3、组织规模4、企业家精神集团管控模式选择遵循的标准集团管控模式优化集团管控战略风格（控制型态)基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格（控制型态）：1。

集权化（centralization）2.战略规划（strategic planning）3。

战略方案化（strategic programming）4。

战略冒险（strategic venturing）5。

战略控制(strategic control)6。

财务方案化（financial programming）7.控股公司（holding company）8.财务控制（financial control）规划影响是指各子公司战略决定前,集团公司介入的程度。

控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。

在集团的八种控制型态中，以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。

集团管控模式基本类型集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。

所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》（1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法"基础理论即财务型，战略型，运营控制型（操作型)（也有人提出四分法,但基本内容与三分法类似）。

集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。

总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。

这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。

一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。

母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。

和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。

总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。

例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

房地产企业如何确定集团管控层级？伴随着中国房地产企业的发展，集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给房地产企业的管理提出了很大的挑战，如何确定管控层级也成为困扰众多房地产企业的重要问题。

集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。

管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。

综观近几年房地产行业的发展，放企的集团管控模式和层级差别很大。

据仁达方略房地产事业部的调研显示，像万科、保利、金地、中海等都采用了三级管控的模式，并且有一个发展过程。

作为南派旗舰的万科经过多年磨砺，2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模式；中海地产则是成立南方地产和北方地产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。

这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。

那么，二级和三级是怎样区分的？什么时候该二级，什么时候该三级？是二级管控有利还是三级有利？对于三级和二级管控模式的区别，简单来说，就是是否介入区域管理中心这个中间层级。

这其中，三级模式也有很多的变化。

比如，中信地产在华南地区有个华南集团，按三级管理来说，它可以成为成本中心，行使管理职能；也可以成为利润中心，它有股权关系；也可以成为利润中心的管理本部，就是说华南集团也可以做项目做投资，通过股份公司的授权再去监管华南的项目。

它可以有上变化，但是这种变化要慎重。

因为它有自己的买卖，监管的时候容易出问题。

这种模式，各家都在尽力回避。

另外，房地产企业单点投资的问题更为复杂，比如说某房地产企业在呼和浩特市投资，投资量不大，政府关系也由总部协调，让相隔甚远的区域中心如长三角、珠三角管理中心来管都不合适，是不是位于北京的集团总部直接管算了，这里就存在问题。

集团管控－上市公司完善的治理结构完善的法人治理结构是上市公司的必备条件，在上市公司的法人治理结构中一般包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分。

这几个部分构成了完善的上市公司法人治理结构，它们之间的关系如图1所示。

图1 上市公司完善的治理结构（资料来源：仁达方略数据库）（1）股东会股东会是上市公司的最高决策机构，它的组成和职责如图2所示。

图2 股东会的组成和职责从图2中可以看出，股东会主要负责集团重大事项的决策，它的组成要合乎上市公司规定的法定人数，并充分代表股东的利益。

总经理是由董事会聘用的公司最高的经营管理人员，具有执行董事会决策的职能与权利。

股东授权给监事会对董事会和管理层决策和管理活动进行监督。

合乎上市公司法律规定的股东人数充分代表股东的利益集团重大事项的决策图3 法人治理的基本构成—股东及股东大会（2）监事会监事会是公司治理结构中的监督机构，它的组成和职责如图4所示。

监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定图4 监事会的组成和职责从图4中可以看出，监事会的主要职责是对董事会和经理层实施监督权，它的组成也有法定规定。

监事对公司负有监察的责任，监事在执行公司业务时，因违反法令造成他人损失时，对他人应与公司共负连带赔偿责任。

（3）董事会结构良好的董事会是集团创造价值的保证，它在公司治理结构中居于最重要的地位。

它的职责和作用如图5所示。

从图5中可以看出，董事会的职责范围较广，组成的规定也较为严格。

董事可以是自然人，也可以是法人代表；董事的任期，一般为3年左右；董事会有常会与临时会两种形式。

公司董事会一般下设几个专门委员会，分工从事各方面的工作：常务委员会（执行委员会）：在董事会闭幕期间代表董事会行使职权，是公司最高领导核心，一般由董事长、副董事长、总经理、常务副总经理以及重要经营部门的经理组成，由董事长任主席。

财务委员会：代表董事会对公司的财务活动作深入的分析研究。

集团财务管控体系的设计框架——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家集团财务管控体系的设计与实施，是基于集团总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下，也即是集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。

只有在这种条件下，集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力和能力。

本章详细介绍集团财务管控体系的设计框架，包括财务管控体系设计原则、财务管控模式的选择以及集团财务控制权分配的内容。

5.1 集团财务管控体系的设计原则集团企业财务管控体系的设计需要遵守一定的设计原则。

首先集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理，因此首先需要符合财务管理的基本原则，同时集团财务管控作为集团管控的核心环节，还需要遵守其他的一些特殊设计原则。

5.1.1 财务管理的基本原则财务管理的基本原则包括四个方面：系统原则、现金收支平衡原则、成本——收益——风险权衡原则以及利益关系协调原则，如下图5.1 所示。

图5.1 财务管理的基本原则1、系统原则财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等子系统构成。

在财务管理中坚持系统原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到：（1）整体优化。

只有整体最优的系统才是最优系统。

财务管理必须从企业整体战略出发，不是为财务而财务；各财务管理子系统必须围绕整个企业财务目标进行，不能“各自为政”；实行分权管理的下属分、子公司的利益应服从集团企业的整体利益。

（2）结构优化。

任何系统都是有一定层次结构的层级系统。

在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构（比例）优化。

（3）环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化，达到“知己知彼，百战不殆”的境界。

2、现金收支平衡原则在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。

集团品牌管理别乱了“辈份”只要是集团就会拥有多个层级的品牌，但在一片繁荣品牌景象的背后，很多集团都开始为品牌太多而困惑。

不清楚品牌之间的层级关系，也不清楚判断品牌亲疏关系的标准，表现为集团品牌管理模式模糊，套用一句俗话就是混淆了品牌辈份。

只要是集团就会拥有多个层级的品牌，但在一片繁荣品牌景象的背后，很多集团都开始为品牌太多而困惑。

不清楚品牌之间的层级关系，也不清楚判断品牌亲疏关系的标准，表现为集团品牌管理模式模糊，套用一句俗话就是混淆了品牌辈份。

品牌管理模式不仅仅是确定品牌辈份，还是对一个企业不同品牌之间关系的描述，以及各品牌在企业品牌体系中扮演的不同角色的界定。

合理的品牌管理模式有助于各品牌之间产生协同作用，无论是共同借势品牌资源还是相互区隔独立运作，都是为了使企业能条理清晰地管理多个品牌，使各品牌迅速成长，并减少不同品牌之间的互相损害，且更加合理地在各品牌中分配资源。

仁达方略管理咨询公司经过多年集团品牌研究与实战咨询，在品牌管理模式相关理论的基础上，对品牌管理模式进行了更细致的划分，并率先提出集团品牌的多元品牌管理模式，对品牌辈份进行了更为清晰地界定。

一、品牌管理模式的分类及其优缺点分析1、单一品牌管理模式单一品牌管理模式顾名思义是只有一个品牌名称。

集团层面的单一品牌管理模式是集团与业务单元（业务单元可能是子公司可能是控股公司可能是参股公司，下统称业务单元）采取统一品牌，每个业务单元都有集团品牌的名称在强化这是某某集团。

比如：海尔集团，不管是家电、生物、通讯、金融、房地产还是物流和旅游都使用海尔品牌，实现品牌增值和品牌保护。

同理，企业层面的单一品牌管理模式是指企业与不同系列的产品都用同一个品牌，比如：西门子电器，不管是冰箱、彩电还是手机都用的西门子品牌。

统一品牌模式便于品牌宣传，能减少品牌推广成本，同时易于被消费者接受。

但是品牌树立之后，容易在消费者心中形成固定的形象，从而产生心理定势，不利于品牌延伸。