仁达方略集团管控项目建议书

八大视角审视集团管控模式集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。

作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。

投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。

那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。

仁达方略认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。

一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。

管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。

所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。

在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。

柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。

对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。

仁达方略作为集团管理权威专家，曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务，仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。

比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。

求企业价值最大化的案例2013-04-20 22:47匿名|分类：商业/理财要求体现以下特征：1）考虑了资金的时间价值2）考虑了风险3）有利于克服短期行为4）考虑了投入产出效率5）有利于社会资源合理分配6）有利于企业资本的保值或增值我有更好的答案分享到：按默认排序|按时间排序1条回答2013-04-21 10:12热心网友大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。

在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。

随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。

煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢？一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状：仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。

仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。

该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。

但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。

一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。

我国集团企业财务管控的现状——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家我国集团企业财务管控的现状对应我国集团企业发展的历程以及存在的问题，审视我国集团企业的财务管控，存在着集团下属分、子公司的财务管理各自为政、集团财务管控观念落后、财务管理内容不足、配合机制不全、监管不力以及财务信息失真等问题，造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱，财务控制失效，影响着集团企业的持续经营和健康发展。

分析我国集团企业财务管控的现状，主要存在以下问题，如下图1.3 所示。

图 1.3我国集团企业财务管控存在的问题1、集团下属分、子公司财务管理各自为政，缺乏一体性。

目前，不少集团企业在财务管控上过度分权，造成集团总部驭乏不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。

这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

2、集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性。

这一点表现在两个方面。

首先集团企业总部管理人员和财务工作者对集团财务管控缺乏了解，集团总部只是做好自身的财务管理工作，而对下属分、子公司的财务状况缺乏有效的引导、管理和监督，整个集团没有形成规范、统一、科学的财务制度和管理体系。

另一方面，市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团企业面临着一个全新的财务管理环境。

但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团各成员企业财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。

集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。

总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。

这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。

一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。

母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。

和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。

总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。

例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团财务管控体系的设计框架——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家集团财务管控体系的设计与实施，是基于集团总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下，也即是集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。

只有在这种条件下，集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力和能力。

本章详细介绍集团财务管控体系的设计框架，包括财务管控体系设计原则、财务管控模式的选择以及集团财务控制权分配的内容。

5.1 集团财务管控体系的设计原则集团企业财务管控体系的设计需要遵守一定的设计原则。

首先集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理，因此首先需要符合财务管理的基本原则，同时集团财务管控作为集团管控的核心环节，还需要遵守其他的一些特殊设计原则。

5.1.1 财务管理的基本原则财务管理的基本原则包括四个方面：系统原则、现金收支平衡原则、成本——收益——风险权衡原则以及利益关系协调原则，如下图5.1 所示。

图5.1 财务管理的基本原则1、系统原则财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等子系统构成。

在财务管理中坚持系统原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到：（1）整体优化。

只有整体最优的系统才是最优系统。

财务管理必须从企业整体战略出发，不是为财务而财务；各财务管理子系统必须围绕整个企业财务目标进行，不能“各自为政”；实行分权管理的下属分、子公司的利益应服从集团企业的整体利益。

（2）结构优化。

任何系统都是有一定层次结构的层级系统。

在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构（比例）优化。

（3）环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化，达到“知己知彼，百战不殆”的境界。

2、现金收支平衡原则在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。

集团管控－上市公司完善的治理结构完善的法人治理结构是上市公司的必备条件，在上市公司的法人治理结构中一般包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分。

这几个部分构成了完善的上市公司法人治理结构，它们之间的关系如图1所示。

图1 上市公司完善的治理结构（资料来源：仁达方略数据库）（1）股东会股东会是上市公司的最高决策机构，它的组成和职责如图2所示。

图2 股东会的组成和职责从图2中可以看出，股东会主要负责集团重大事项的决策，它的组成要合乎上市公司规定的法定人数，并充分代表股东的利益。

总经理是由董事会聘用的公司最高的经营管理人员，具有执行董事会决策的职能与权利。

股东授权给监事会对董事会和管理层决策和管理活动进行监督。

合乎上市公司法律规定的股东人数充分代表股东的利益集团重大事项的决策图3 法人治理的基本构成—股东及股东大会（2）监事会监事会是公司治理结构中的监督机构，它的组成和职责如图4所示。

监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定图4 监事会的组成和职责从图4中可以看出，监事会的主要职责是对董事会和经理层实施监督权，它的组成也有法定规定。

监事对公司负有监察的责任，监事在执行公司业务时，因违反法令造成他人损失时，对他人应与公司共负连带赔偿责任。

（3）董事会结构良好的董事会是集团创造价值的保证，它在公司治理结构中居于最重要的地位。

它的职责和作用如图5所示。

从图5中可以看出，董事会的职责范围较广，组成的规定也较为严格。

董事可以是自然人，也可以是法人代表；董事的任期，一般为3年左右；董事会有常会与临时会两种形式。

公司董事会一般下设几个专门委员会，分工从事各方面的工作：常务委员会（执行委员会）：在董事会闭幕期间代表董事会行使职权，是公司最高领导核心，一般由董事长、副董事长、总经理、常务副总经理以及重要经营部门的经理组成，由董事长任主席。

财务委员会：代表董事会对公司的财务活动作深入的分析研究。

大型集团企业战略落地的关键要素Revised as of 23 November 2020大型集团企业战略落地的关键要素文章关键词：企业战略组织力集团企业组织架构仁达方略业绩管理组织文化柳传志多元化企业大型集团企业战略落地的关键要素北京仁达方略管理咨询公司组织力是连接战略和执行力的桥梁，是战略能够得到实现的有力保障。

越来越多地大型集团企业出现“大企业病”，影响企业的效率提升，其中一个关键问题就是因为大型企业组织结构复杂，执行力不够，战略没有真正落地。

2003年初，两位美国的管理学家拉里博西迪和拉姆查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出，企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

其实，就仁达方略管理咨询公司的研究和实践来看，光有执行力还远远不够，想获得预期的绩效，从战略到执行的中间还有组织力这一极其重要的环节需要关注。

很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，尽管有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。

将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。

策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。

大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的3个核心因素，即战略力、组织力和执行力，它们之间的关系如图所示。

图：战略力、组织力和执行力之间的关系（图片来源：仁达方略管理咨询公司）战略力包括企业的愿景和战略目标的设定，以及产品策略、市场策略、品牌策略等业务与职能战略；执行力包括要优化业务流程，进行技术研发，搭建信息管理系统，进行人力资源管理发掘人才的价值等。

强大的执行力是保证企业的战略设想落地的决定性因素。

组织力作为将企业的战略力转化成执行力的桥梁，包括组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面。

1、组织架构组织架构是指为实现共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系。

仁达方略企业管理咨询项目介绍：管理模式、组织机构与职位
设计
佚名
【期刊名称】《科技创新导报》
【年(卷),期】2006(0)1
【摘要】项目范围公司管理模式蜒探讨总公司对分(子)公司的管理模式。

组织机构和职位设置蜒本着“精简高效”的原则,设计组织机构,设置职位分工及定员。

根据前一部分的管理模式配置总公司的内部组织结构,将管理模式结合行业特点设计分(子)公司的内部组织结构,同时描述各部门要责,设置部门内部职位编制。

项目目标“解决企业集团管理模式”。

【总页数】1页(P60-60)
【关键词】组织机构;企业管理咨询;管理模式;企业集团管理;项目范围;内部组织结构;仁达方略;项目目标;组织结构
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.寻找传统媒体发展新思路——专访仁达方略管理咨询公司副总邸洁 [J], 张辉;
2.构建生态企业文化——访国内知名管理学专家、北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏 [J], 孙艳
3.文化生态：集团文化建设新主张——访仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏 [J], 潘建伟
4.企业转型重在文化引领——访北京仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏 [J], 潘建伟
5.以人为本从“心”,出发——访北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏[J], 宋欣
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创业老板生死考李想作为一个60后，之前一直在某建筑设计研究所工作。

2009年，李想有了自己创业的想法。

于是，他从自身的优势出发，经过几个月的筹划，李想和他原单位的几个同事设立了一家之前他所从事研究领域的咨询公司，专门提供这一领域的咨询服务。

经过六年多的发展，公司也渐渐有了一定的规范性，并初具规模，尤其是在人才方面基本实现了“老中青”的结合。

但是，现在难题来了，这些“老中青”员工的管理问题，让李想头疼不已。

如何解决他们的问题，李想绞尽了脑汁，但始终没有取得任何突破性的进展。

烦恼一同伴积极性“灰飞烟灭”随着公司的发展，新员工的不断加入，公司组织结构也日趋完善，但这些同伴们的工作表现却出现了一系列问题：同伴们的工作积极性大不如以前，大家和李想说话也不能像以前那样推心置腹；有的老员工甚至还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情；更让李想难以忍受的是，现在已有两个一起创业的同伴自己也成立了一家咨询公司，成了他的直接竞争对手。

为了找到创业同伴的工作积极性低下的原因，李想觉得有必要和他们进行一次深入坦诚的沟通。

于是他找到了设计业务部的经理王辉。

“首先，王辉，谢谢你这几年来为公司的辛勤付出，很早就想找你深入地沟通一下，但现在公司事情太多总也抽不出时间，实在是很抱歉。

这次找你来，主要想了解一下，你对上次老郭和虎头的离职怎么看。

我是不是哪些地方做得不好，导致了他们离职，还是有其他的原因。

”李想的语气中透露出些许焦虑。

王辉想了想说：“李总，您想多了，可能他们觉得自己在公司的上升空间没有了，就去单干了吧。

”李想看出来了，王辉对此不想多发表任何意见，并说道：“哦，是这样啊。

回想起咱们这些创业的伙伴们在公司成立之初一起奋斗的情景感觉真幸福啊，那时候咱们无话不谈。

我脾气不好，经常对大家发火，幸亏大家当时能够理解我，包容我。

对了，你最近在工作上或生活上遇到什么难题了吗？如果遇到一定和我说。

”“是啊，现在也挺好的，只是您比较忙了，很少有时间和我们待在一起了。