某集团公司管控方略介绍(ppt 43页)
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集团管控模式报告幻灯片PPT
母公司对子公司的控制力表现：
• 若母公司选派人员出任董事长，子公司 除产权变更之外的经营决策是否委托给 董事长，在董事会闭会期间全权决策
• 若母公司选派人员出任总经理而非董事 长，董事会是否将子公司除产权变更以 外的经营决策权委托给总经理
控制力弱
• 战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和 其他股东相比在子公司 经营决策的影响力和控 制力上旗鼓相当或很弱
出决议； • 修改公司章程
• 决定公司的经营方针和投资计划； • 制订公司的年度财务预算方案； • 决定公司内部管理机构的设置； • 聘任或者解聘总经理和财务负责人； • 制定公司的基本管理制度
• 主持公司的生产经营管理工作，组 织实施董事会决议；
• 聘任或者解聘除应由董事会聘任或 者解聘以外的管理人员；
• 考核培训与培养 • 薪酬福利
• 员工总数
• 培训覆盖率 • 员工满意度
YZ为WK有色设计KPI考评指标时的确定原则
总体前提
指标选择
评分原则
▪ 保障公司利益为先
▪ 保证对员工客观、公正 的评价
▪ 以“看得见、摸得着、 努力能实现”为指导原 则
▪ KPI考评指标是对公司、 部门（事业部）价值/利 润影响程度最大的指标， 一般为3-5个，最多不超 过6个
战略导向
只有在母公司对子公司的 控制力相当强，并且子公 司业务和母公司业务紧密 相关，而子公司又缺乏自 身发展能力的时候才建议 采用操作导向的管控模式
• 控制力相当强 • 但是子公司业务发展（
业务、能力）具有较强 的独立性
建议采用战略导向的管控 模式
母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司 经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度
集团管控-仁达方略45页PPT
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
集Hale Waihona Puke 管控-仁达方略56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
集Hale Waihona Puke 管控-仁达方略56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
集团公司管理控制讲义课件
某集团公司推行绩效管理改革，建立科学的绩效评估 体系和激励机制，强化员工培训和个人发展，有效激 发员工的潜力和创造力，推动企业持续发展。
THANK YOU
人力资源管理
总结词
人力资源管理是集团公司管理控制的重要环节，它涉及到公司的人才招聘、培 训、绩效管理等方面。
详细描述
人力资源管理需要根据公司的发展战略和市场环境制定相应的人才策略，吸引 和留住优秀人才。同时，还需要建立完善的培训和绩效管理体系，提高员工的 素质和能力，促进公司的可持续发展。
财务管理
详细描述
环境扫描技术可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手动 态、政策法规变化等信息，从而及时调整战略和业务计 划。它有助于企业识别机会和威胁，并采取相应的应对 措施。
05
集团公司管理控制挑 战与解决方案
管理层内部冲突
总结词
管理层内部冲突是集团公司管理控制面临的重要挑战之一，可能导致决策效率低下和资源浪费。
详细描述
不同管理层之间由于利益诉求、管理风格和战略理解等方面的差异，可能产生意见分歧和矛盾，导致决策过程冗 长、低效甚至停滞不前。
信息不对称问题
总结词
信息不对称问题可能导致集团公司决策失误和资源配置不合理。
详细描述
在集团公司中，由于层级较多、组织结构复杂，信息传递可能存在延迟、失真或遗漏现象，导致高层 管理者难以全面掌握子公司运营情况和市场变化，影响决策效果。
案例四：某集团公司的信息安全管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
强化信息安全管理，保障企业信息安全
某集团公司重视信息安全管理，建立完善的信息安全体系 ，加强技术防范和人员培训，有效预防和应对信息安全风 险，确保企业信息安全和稳定运营。
THANK YOU
人力资源管理
总结词
人力资源管理是集团公司管理控制的重要环节，它涉及到公司的人才招聘、培 训、绩效管理等方面。
详细描述
人力资源管理需要根据公司的发展战略和市场环境制定相应的人才策略，吸引 和留住优秀人才。同时，还需要建立完善的培训和绩效管理体系，提高员工的 素质和能力，促进公司的可持续发展。
财务管理
详细描述
环境扫描技术可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手动 态、政策法规变化等信息，从而及时调整战略和业务计 划。它有助于企业识别机会和威胁，并采取相应的应对 措施。
05
集团公司管理控制挑 战与解决方案
管理层内部冲突
总结词
管理层内部冲突是集团公司管理控制面临的重要挑战之一，可能导致决策效率低下和资源浪费。
详细描述
不同管理层之间由于利益诉求、管理风格和战略理解等方面的差异，可能产生意见分歧和矛盾，导致决策过程冗 长、低效甚至停滞不前。
信息不对称问题
总结词
信息不对称问题可能导致集团公司决策失误和资源配置不合理。
详细描述
在集团公司中，由于层级较多、组织结构复杂，信息传递可能存在延迟、失真或遗漏现象，导致高层 管理者难以全面掌握子公司运营情况和市场变化，影响决策效果。
案例四：某集团公司的信息安全管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
强化信息安全管理，保障企业信息安全
某集团公司重视信息安全管理，建立完善的信息安全体系 ，加强技术防范和人员培训，有效预防和应对信息安全风 险，确保企业信息安全和稳定运营。
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等，判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内 最佳实践和管控模式，为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各 部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工，如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施，避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源，支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合，组织结构上 采用矩阵式结构，以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制，组织 结构上采用事业部制，以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次 和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程
集团公司管控架构设计PPT课件
可位于总部和业务部 门
没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指
标 从短期的角度来衡
量资本花费 没有关联影响
没有共享服务
8
这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理
业务单元战略及 经营计划管理
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度）
监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果
按（利润）底线 管理业务
10
根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )
很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获
得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门
总部审阅业务部门的 战略计划和目标
总部监测关键的战略/ 财务指标
从长期的角度来衡量 资本花费
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能
个人影响力
总部提供功能上的领导/协
调和有效成本的服务
提供职能上的专业技能
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
6
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指
标 从短期的角度来衡
量资本花费 没有关联影响
没有共享服务
8
这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理
业务单元战略及 经营计划管理
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度）
监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果
按（利润）底线 管理业务
10
根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )
很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获
得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门
总部审阅业务部门的 战略计划和目标
总部监测关键的战略/ 财务指标
从长期的角度来衡量 资本花费
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能
个人影响力
总部提供功能上的领导/协
调和有效成本的服务
提供职能上的专业技能
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
6
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
《集团组织管控方案》课件
标和任务。
信息系统建设
02
根据规划，建设或升级管控信息系统，实现管控数据的实时采
集、传输和分析。
信息化培训
03
对员工进行信息化培训，提高员工的信息化素养和技能水平。
管控绩效评价
绩效指标设定
根据管控目标和要求，设定合理的绩效评价指标和标准。
绩效监控与评估
对管控绩效进行实时监控和定期评估，及时发现问题并采取改进措 施。
分权管控模式
集团总部赋予子公司较大 的自主权，子公司可以根 据市场变化灵活决策。
混合管控模式
结合集权和分权的特点， 集团总部对核心业务实行 集权管控，对非核心业务 实行分权管控。
管控体系构建
组织架构
明确集团总部与子公司 的职责和权限，建立清
晰的组织架构图。
制度建设
制定和完善集团内部的 各项管理制度，确保各
专业化分工
针对不同的业务领域和职能，进行更加专业化的分工。通 过专业化分工，提高工作效率和专业水平，增强企业核心 竞争力。
矩阵式组织结构
采用矩阵式组织结构，加强横向联系和协同合作。通过矩 阵式管理，实现资源共享和优势互补，提高组织适应性和 创新能力。
关键要素管控发展方向
人才管理
加强人才引进、培养和激励，建立完善的人才管理体系。通过人才管理，提高员工素质和 忠诚度，为企业发展提供强有力的人才保障。
风险管理
加强风险识别、评估和控制，建立完善的风险管理体系。通过风险管理，降低企业经营风 险和不确定性，保障企业的稳健发展。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制定合理的绩效考核指标和激励机制。通过绩效管理，激发员 工的积极性和创造力，推动企业业绩持续增长。
THANKS
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
集团总部对下属企业的日常经营 进行直接管理，涉及决策、执行 和监督全过程。这种模式下，下 属企业的经营自主权相对较小。
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。
《集团公司管控方略》课件
人才管理创新
人才管理将更加注重员工的成长 和发展，构建高效的人才激励机
制和培养体系。
THANKS
感谢观看
02
它旨在确保集团公司整体战略目 标的实现，维护集团公司的整体 利益，并促进下属企业之间的协 同发展。
集团公司管控的重要性
1 2 3
确保集团公司战略目标的实现
通过有效的管控，集团公司能够将下属企业的经 营行为统一到集团的战略目标上来，从而确保战 略目标的实现。
维护集团公司的整体利益
集团公司管控能够协调下属企业之间的利益关系 ，避免利益冲突，从而维护集团公司的整体利益 。
财务报告
编制和披露规范的财务报告，反映公司的经 营状况。
资金管理
负责公司的资金筹措、使用和风险管理。
财务分析
对公司的财务状况进行深入分析，为决策提 供支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统的建设和发展规划 。
系统建设
建设和优化公司的信息系统，提高信 息处理能力。
信息安全管理
确保公司信息的安全和保密性。
人力资源管理
该集团公司重视人力资源的开发和管理，通过建立完善的 招聘、培训、绩效管理制度，激发员工的创造力和工作热 情。
组织架构
该集团公司注重组织架构的合理设计，根据业务特点和市 场环境，采用扁平化或矩阵式结构，以提高决策效率和内 部沟通。
财务管理
该集团公司实施严格的财务管理，通过预算控制、成本核 算、内部审计等手段，确保财务状况稳健和透明。
变革效果
该集团公司制定了详细的变革计划，通过培训、沟通 等方式提高员工对变革的认识和参与度，同时设立专 项小组负责具体实施和监督。
某集团公司的管控失败案例
案例概述
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第1页
集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功
第2页
例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
规模
大
提高团队工作
提高效率，
小公司思维
内部系统增加
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代表
高
财务
管理型
业
务
相
战略
关
管理型
多
元
化
操作
管理型
低
参与下属 高
公司经营
财务管理型
战略管理型
操作管理型
业务特点 战略管理 业务介入 人事管理
多个非相关的独立业 务
二至三个甚至多个相 互关联的业务
单一或基本单一业务系 统
以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应
集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源
具体战略制定和实施
基本不介入，强调财 务绩效的实现
管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现
具体经营决策和经营活 动
仅管理高层管理人员
管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策
管理具体的招聘、培训、 评级和薪酬等
业绩管理
资源及共 享服务
监控关键的财务指标 无
监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标
集团企业组织模式选择
决
支
定
组织结构设计
撑
作
作
用
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
第11页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一 论题二 论题三 论题四
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
集团功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
第12页
战略决定结构，结构传承战略
详细审阅所有财务和经 营表现
注重协同效应或经济 效益
集团提供几乎所有服务
第16页
三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程 的控制上，体现出不同的集分权程度
煤层气
注释:
低 低
煤机制造 其他业务 高
A的竞争能力和资源禀赋
圆的大小代表企业各业务收入占总第收14入页的相对比重
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
控制危机
多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
决策和官僚危机
需要处理太多事务官 僚习气
小
创业阶段
集体化阶段
规范化阶段
时间
第3页
精细阶段
大型企业集团的成功变革经验的启示
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和 相互之间界面如何设置？ •哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
结构 责任
战略 人力资源管理
流程 权限
企业文化
第9页
•公司战略 •业务组合 •行业特点 •企业规模
仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素
•企业文化
•管理传统
管控模式
•政策法规 •发展阶段
•经营者风格
•……其它因素
第10页
仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流
• 煤化工 • 煤炭（无烟煤）
• 煤电联营
时Hale Waihona Puke 安排通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
第15页
三种常见和主要的组织模式的比较
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； • 比置于其它集团之下更好； • 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
第6页
每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
总部
集团发展战略 制定 / 决策
经营策略 指导
实施和具体决策
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
目录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
第5页
集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现 发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
第4页
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现
完
积
善
极
现
发展战略
建
代
立
企
学
业 管 理
习
组 织 架
型 的
制
构
企
度
业
基 础 管 理 平台
第13页
在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
业务组合示意图
举例
行高
业
市
场
吸
引
其他业务
力
煤化工
煤电
煤炭
港航运
参与
决策 / 执行
第7页
**集团：大分权型
集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 企业形象、 党团建设、
国有资产、 经济效益、
管经理。
“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权
第8页
组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。
集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功
第2页
例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
规模
大
提高团队工作
提高效率，
小公司思维
内部系统增加
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代表
高
财务
管理型
业
务
相
战略
关
管理型
多
元
化
操作
管理型
低
参与下属 高
公司经营
财务管理型
战略管理型
操作管理型
业务特点 战略管理 业务介入 人事管理
多个非相关的独立业 务
二至三个甚至多个相 互关联的业务
单一或基本单一业务系 统
以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应
集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源
具体战略制定和实施
基本不介入，强调财 务绩效的实现
管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现
具体经营决策和经营活 动
仅管理高层管理人员
管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策
管理具体的招聘、培训、 评级和薪酬等
业绩管理
资源及共 享服务
监控关键的财务指标 无
监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标
集团企业组织模式选择
决
支
定
组织结构设计
撑
作
作
用
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
第11页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一 论题二 论题三 论题四
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
集团功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
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战略决定结构，结构传承战略
详细审阅所有财务和经 营表现
注重协同效应或经济 效益
集团提供几乎所有服务
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三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程 的控制上，体现出不同的集分权程度
煤层气
注释:
低 低
煤机制造 其他业务 高
A的竞争能力和资源禀赋
圆的大小代表企业各业务收入占总第收14入页的相对比重
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
控制危机
多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
决策和官僚危机
需要处理太多事务官 僚习气
小
创业阶段
集体化阶段
规范化阶段
时间
第3页
精细阶段
大型企业集团的成功变革经验的启示
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和 相互之间界面如何设置？ •哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
结构 责任
战略 人力资源管理
流程 权限
企业文化
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•公司战略 •业务组合 •行业特点 •企业规模
仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素
•企业文化
•管理传统
管控模式
•政策法规 •发展阶段
•经营者风格
•……其它因素
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仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流
• 煤化工 • 煤炭（无烟煤）
• 煤电联营
时Hale Waihona Puke 安排通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
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三种常见和主要的组织模式的比较
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； • 比置于其它集团之下更好； • 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
总部
集团发展战略 制定 / 决策
经营策略 指导
实施和具体决策
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
目录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
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集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现 发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
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人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现
完
积
善
极
现
发展战略
建
代
立
企
学
业 管 理
习
组 织 架
型 的
制
构
企
度
业
基 础 管 理 平台
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在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
业务组合示意图
举例
行高
业
市
场
吸
引
其他业务
力
煤化工
煤电
煤炭
港航运
参与
决策 / 执行
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**集团：大分权型
集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 企业形象、 党团建设、
国有资产、 经济效益、
管经理。
“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权
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组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。