罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 08

满意度也就比较高。
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组织结构的决定因素与结果
Associated with
组织结构的隐含模式
人们在以一种不科学的方式观察周围 事物时形成的对组织结构变量的一种 主观认知。
E X H I B I T 16–11
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“官僚结构必死无疑”
➢ 官僚化结构的特点 – 工作专门化 – 正规化 – 部门化 – 集权式 – 控制跨度窄 – 严格遵循命令链
➢ 官僚化存在的原因
– 大型规模占有优势
– 环境的动荡可以在很大 程度上得到管理
– 官僚结构的标准化目标， 可以通过雇用受过高度 培训的人员得以更好地 实现
– 技术维持了控制
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什么是组织结构？
集权化 组织中决策权集中于一点的程度。
分权化 组织中决策权分散的程度。
正规化 组织内部，工作实行标准化的程度。
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Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
什么是组织结构？
职权 在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预 计这种命令会被遵从和执行。
命令链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路， 它明确指出谁要向谁报告工作。
统一指挥 下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
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什么是组织结构？

核心自我评价
自尊 是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知;
控制点 指个体对自己掌控命运程度的认知;
内控型 认为自己可以控 制命运的人;
外控型 认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运的人;
马基雅维里主义
高马基雅维里主义的条件: 与别人直接面对面交往 最少的规则与限制 对具体问题的情感卷入与能否成功无 关
罗克奇的终极价值观和工具价值观
E X H I B I T 43
罗克奇的终极价值观和工具价值观
E X H I B I T 43 cont’d
公司经营者 工会成员和社区工作者的价值观排列
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价值观 忠诚感和道德行为
领导者的道德价值观和行为
组织内的道德气氛
权力距离 个人主义和集体主义 男性气质和女性气质 不确定性规避 长/短期取向
霍夫斯泰德评估文化的构架
不确定性规避 一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度;
高不确定性规避： 人们不喜欢模糊性和不确定性的情境;并尽力避开; 高不确定性规避： 人们不易受模糊性和不确定性的影响;能够容纳各种意见;
霍夫斯泰德评估文化的构架
长期取向 看重节俭 持久与传统的国家文化;
不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架
霍夫斯泰德评估文化的构架
权力距离 一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度; 低权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利平等; 高权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利巨大不平等分配;
霍夫斯泰德评估文化的构架
人格与价值观
第4章
什么是人格
人格 是个体对他人的反应方式和交往方式的总和;它常常通过个体表现出来的 可以测量的人格特质进行描述;

间断强化程序
E X H I B I T 2–5 (cont’d) © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤
1. 识别关键行为 2. 开发基线数据
3. 确定行为结果
胜任力的特征
Hay（1990）九个核心特征
– 应变力；责任感；影响力；概念化；多视角；预见性； 尊重和敏锐；沟通；自知之明
Kolb（1986）四种类型
– – – – 行为胜任力 知觉胜任力 情感胜任力 思维胜任力
传记特点
传记特点
客观且很容易从员工的人事档案中得到的个人 特征，包括员工的年龄、性别、种族以及在组 织中的任职时间.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.9种基本的体质能力 Nhomakorabea力量因素
1. 动力力量
2. 躯干力量 3. 静态力量
4. 爆发力
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动力灵活性
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
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© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
强化程序
Fixed-ratio
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间断强化程序
E X H I B I T 2–5 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

behavioral science disciplines to OB 5. List the major challenges and opportunities for
managers to use OB concepts
What Managers Do
Managers (or Administrators)
• Recognizing and responding to differences
Major Workforce Diversity Categories
Gender
Disability Race
National Origin
Age Non-Christian
Domestic Partners
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
There Are Few Absolutes in OB
Contingency variables: “It Depends!”
Situational factors that make the main relationship between two variables change—e.g., the relationship may hold for one condition but not another