M公司创新案例分析

2022年度最经典的21个借壳案例分析2022 2022年度最经典的21个借壳案例分析借壳案例是指一家公司通过收购另一家已经上市的公司来实现上市的目的。

在2022年度，有许多令人瞩目的借壳案例出现，下面将对其中的21个案例进行详细分析。

1. 案例一：公司A借壳公司B公司A是一家新兴的科技公司，通过借壳公司B，成功实现了在资本市场的上市。

这一案例引起了广泛的关注，因为公司A在借壳后迅速获得了更多的资金支持和市场认可。

2. 案例二：公司C借壳公司D公司C是一家传统制造业公司，通过借壳公司D，成功转型为高科技行业，并取得了巨大的成功。

这一案例被认为是一次成功的转型经验，对其他公司具有借鉴意义。

3. 案例三：公司E借壳公司F公司E是一家互联网金融公司，通过借壳公司F，成功实现了在金融领域的上市。

这一案例表明了互联网金融行业的巨大潜力，并引发了对互联网金融行业的关注。

4. 案例四：公司G借壳公司H公司G是一家医疗器械公司，通过借壳公司H，成功进入了国际市场，并取得了巨大的市场份额。

这一案例被认为是一次成功的国际化经验，对其他公司拓展国际市场具有借鉴意义。

5. 案例五：公司I借壳公司J公司I是一家新能源公司，通过借壳公司J，成功实现了在绿色能源领域的上市。

这一案例引起了对绿色能源行业的关注，并促进了该行业的发展。

6. 案例六：公司K借壳公司L公司K是一家房地产开发公司，通过借壳公司L，成功进入了资本市场，并取得了丰厚的回报。

这一案例表明了房地产行业的投资价值，并吸引了更多的资本进入该行业。

7. 案例七：公司M借壳公司N公司M是一家传统零售企业，通过借壳公司N，成功实现了线上线下融合发展，并取得了巨大的市场份额。

这一案例被认为是一次成功的零售业转型经验，对其他传统零售企业具有借鉴意义。

8. 案例八：公司O借壳公司P公司O是一家文化娱乐公司，通过借壳公司P，成功进入了资本市场，并取得了良好的市场表现。

这一案例表明了文化娱乐行业的投资潜力，并吸引了更多的资本进入该行业。

“M公司”财务舞弊案例研究【摘要】本文对“M公司”财务舞弊案例展开深入研究。

在概述了该案例的重要性。

接着在分析了M公司财务舞弊案例的背景，揭露了案例的细节，分析了案例对公司和市场的影响，提出了应对措施，并总结了警示和启示。

最后在对整个案例进行了总结。

通过对“M公司”财务舞弊案例的研究分析，我们可以更深入地了解财务舞弊的风险和影响，以及应对和预防的重要性。

这一历程为我们提供了宝贵的经验教训，有助于我们提高对财务风险的识别和管理能力。

【关键词】M公司、财务舞弊案例、背景分析、细节揭露、影响分析、应对措施、警示、启示、结论总结1. 引言1.1 M公司财务舞弊案例研究概述M公司是一家知名的跨国企业，其在全球范围内拥有广泛的业务。

近期有关M公司存在财务舞弊的指控引起了广泛关注。

这一案例的曝光揭露了企业内部存在的问题和漏洞，对M公司的声誉和业务造成了不可忽视的影响。

在这次财务舞弊案例中，涉及的不仅仅是数字上的造假，更是企业治理和内控体系的缺失。

M公司的高层管理层被指控在财务报表中进行操纵，隐瞒企业真实的财务状况，以获取不当利益。

这种行为不仅损害了公司股东和投资者的权益，也影响了市场的正常运作。

通过对M公司财务舞弊案例的深入研究和分析，我们可以更好地了解企业内部控制的重要性，以及财务失实对企业发展的严重影响。

也可以借鉴该案例中的教训，加强企业的内部监督和合规管理，从而有效预防类似事件的再次发生。

2. 正文2.1 M公司财务舞弊案例背景分析M公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国。

该公司在全球范围内拥有多个子公司和业务部门，涉及领域广泛，包括金融、制造、零售等。

由于其规模庞大，M公司的财务运作十分复杂，涉及的资金流动和交易量巨大。

在某一次财务审计中，审计人员发现了M公司财务报表存在严重失真的迹象。

经过深入调查，揭露了M公司存在着大规模的财务舞弊行为。

这一财务舞弊案件让人震惊，引起了广泛关注和舆论热议。

M公司财务舞弊背景的主要原因是公司内部控制不力，内部监管不到位。

MX公司财务战略设计方案分析一、案例主题：MX公司财务战略设计方案二、案例背景MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。

MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。

正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。

处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。

2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。

公司开始从初创期转入成长期。

公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极大地抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。

另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。

国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。

两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。

全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩张使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。

得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。

无锡职业技术学院题目H&M案例分析院系管理学院班级营销41482 学生姓名王晗晗学号 15指导老师汪蕾职称二零一六年五月目录一、引言 (1)二、提出问题 (1)三、研究方法 (1)四、内部分析 (2)1.公司介绍 (2)2.价值链 (2)3.供应链 (3)五、外部分析 (3)1.西班牙市场的PEST分析 (3)2.波特五力分析 (4)3.女装行业分析 (4)4.消费者分析 (4)5.行业趋势分析 (4)六、SWOT分析 (5)七、建议 (6)1.战略 (6)2.管理 (6)3.激励员工 (6)八、参考文献 (8)一、引言HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。

当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到 H&M专卖店里疯狂抢购的人群。

不用怀疑你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达 800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。

H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。

2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的Karl Lagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。

因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有Karl Lagerfeld For H&M Logo 的衣服而欣喜若狂。

管理控制与创新案例分析一、控制案例分析案例1.巴林银行栽在”毛头小伙’手里1.你认为里森的行为在多大程度上导致了巴林银行的倒闭？其倒闭是否另有其他根本性的原因？答：里森的违规操作行为直接导致了巴林银行的倒闭。

里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上没有太大的风险。

因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。

但里森在未经授权的情况下，擅自进行自营交易，而最终导致巨大的损失。

所以说，巴林银行倒闭得最根本原因就是里森在交易与清算这两个角色上的混淆。

其倒闭的其他原因：交易员权力过于集中里森作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节；以及负责把关与银行的对账调节。

也就是说，巴林期货新加坡分部的业务完全操控在里森一个人手里。

如果说，里森只负责操作的业务，那么他也没有能力隐瞒自己的失误。

又或者，如果里森只负责清算，那么他也不会因为员工的失误去瞒报，而导致最终的不可收拾。

所以说，银行应该注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。

2.对于里森的行为，从动机方面，你会做何评价？从后果方面，你的评价又将如何？答：从动机方面，里森一方面是为了维护自己的利益，不希望主管发现他犯的过失，因为老板曾一度很常识他，他很能赚钱，也很风光。

另一方面是他周围的朋友和同事，他在帮那些所谓的朋友填补漏洞错误，例如交易员把“买入”操作为“卖出”，损失两万英镑，从那以后，失误接连不断，事情变得一发不可收拾。

从后果方面，巴林银行的倒闭是必然的，首先巴林银行总部要求设立了“88888”错误账户后未被启用就废掉，但并未取消。

其次里森多次利用错误账户掩盖其失误行为，但由于巴林银行的内部控制问题并未被发现。

3.在里森事件中，除了里森本人是直接责任者外，你认为巴林银行还有谁应同时负有责任？其责任源自什么？性质怎样？答：除里森本人外，巴林银行的高层管理人员也应该负有责任。

“M公司”财务舞弊案例研究引言财务舞弊是指公司为了获得不当利益而故意篡改财务数据、隐瞒财务信息、编造虚假交易等行为。

财务舞弊不仅损害了公司的声誉和利益，也对市场秩序和投资者利益造成了严重影响。

在过去的几十年里，财务舞弊已经成为了企业界和金融界的一大难题。

在众多的财务舞弊案例中，“M公司”财务舞弊案例备受瞩目。

本文将对“M公司”财务舞弊案例进行详细研究，并探讨其案发原因、影响以及对策。

通过案例研究，希望可以从中吸取教训，加强对财务舞弊的预防和监管，引导企业规范经营，维护市场秩序。

一、案例描述“M公司”成立于2005年，是一家以生产和销售电子产品为主的公司，总部位于某国的大都市。

公司在成立初期发展迅速，凭借自己的技术优势和市场营销手段，取得了不俗的业绩和声誉。

随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，公司的业绩开始出现下滑，资金链也逐渐紧张。

2018年，一位公司内部高管报警称，“M公司”存在财务舞弊行为。

经过调查，发现公司高层管理人员与外部供应商串通，在采购过程中虚构采购合同、虚构交易金额，将虚假交易纳入公司财务报表，以此来掩盖公司业绩真实情况，误导投资者和监管部门。

公司高层管理人员还存在挪用公司资金、私存公司利润等行为。

这些行为严重违反了公司的内部控制制度和合规要求，将公司推向了法律的风口浪尖。

二、案发原因分析1.管理人员失职“M公司”的财务舞弊案例，首先应归咎于公司高层的失职管理。

在公司的初期发展阶段，管理人员可能没有建立健全的内部控制机制和风险管理体系，导致了公司内部管理的混乱和不规范。

随着公司规模不断扩大，管理层没有及时调整监管制度和管理流程，导致了公司内部管理的漏洞和不完善。

这些管理上的疏忽使得公司的财务活动缺乏有效的监管和制约，为财务舞弊行为提供了可乘之机。

2.市场竞争压力随着市场竞争的日益激烈，企业面临着来自同行业竞争对手的压力，需要不断提升自身的市场地位和业绩表现。

在这种情况下，一些企业为了追求短期利益，可能会采取不正当手段来美化自己的业绩，掩盖真实的经营状况。

案例分析题第一章1、李明是国企M公司的人事主管，在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。

另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。

但这项工作该如何进行呢？李明先联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。

自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。

李明该如何做呢？⑴你同意李明的做法？⑵如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序？答：（1）同意李明的做法。

工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

②设计岗位调查方案。

明确岗位调查的目的。

确定调查的对象和单位。

确定调查项目。

确定调查表格和填写说明。

确定调查的时间、地点和方法。

③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。

对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。

第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。

【MBA教学案例】M公司珠宝产品供应链管理内容提要：珠宝产品的价值相对较高，客户需求也多种多样，因此，珠宝产品的库存控制一直是企业运营过程中的一个重要问题。

企业一方面面临着满足市场多样化的需求，另一方面又需要降低库存水平，减少资金的占用。

本案例以M公司的珠宝首饰为例，针对珠宝行业的特点分析了珠宝首饰类产品的采购和库存控制问题，力求实现保证供应的同时，降低库存水平，从而降低运营成本。

关键词：供应链管理，库存管理，安全库存，库存风险引言2012年6月初，在M公司的会议室里，M公司的一些门店经理在向M 公司的总经理张先生抱怨，珠宝首饰类产品时常发生供货不及时、甚至断货的情况。

而仓库报表显示库房里储备了大量珠宝存货。

张总看着手中的调查报告，反复琢磨着这个令人沮丧的情况。

M公司主要从事黄金产品的批发业务，特别是保值性黄金产品。

近一年多来逐步涉足珠宝类产品的批发业务，似乎库存管理发生了问题。

账面上的存货金额已经巨大无比，而之前从事黄金产品的批发和销售时，从来没有出现过这样的情况。

张总想知道为什么会出现这样的情况……由于珠宝行业的市场竞争压力越来越大，库存导致的资金占压的成本也越来越高。

事实上，库存对于珠宝行业的企业整体经营成本有着巨大的影响，特别是对于批发商来说，商品的利润已经比较微薄了。

张总现在所担心的不仅仅是如何降低现有库存的问题了，他甚至开始考虑公司是否还继续经营珠宝产品了。

作为公司的具体运作者，张先生知道，如果他想要使公司变得更有竞争力并降低库存水平，就必须进行变革。

问题是，“如何变革？”珠宝行业的发展环境及M公司的现状珠宝行业在我国历史悠久，随着国民经济的较快发展、居民消费水平的不断提升，珠宝业步入了一个高速发展的时期，市场空间巨大。

但是相较于其他行业，珠宝业有其特殊性：第一，行业发展速度快，市场潜力巨大。

中国珠宝业现状调查分析报告指出，珠宝行业的销售额年度同比增长率以两位数的速率攀升，在商品零售总额中的比重不断增加，但从人均角度来看，我国珠宝的人均消费额不足发达国家的1/10，具备充足的增长空间。

我所理解和实践的创意思维摘要：创意思维是以新颖独特的思维活动揭示客观事物本质及内在联系并指引人去获得对问题的新的解释,从而产生前所未有的思维成果的思维,也称创造性思维.通过韩国SM娱乐公司近年的部分成功的企划案分析我所理解和实践的创意思维。

关键词：创意思维，创造性，S.M公司，企划案正文内容：创意思维是以新颖独特的思维活动揭示客观事物本质及内在联系并指引人去获得对问题的新的解释,从而产生前所未有的思维成果的思维,也称创造性思维. 创意思维是通过信息重组产生出新环境、新产品、新技术、新概念、新思想的过程。

更确切地说，创意思维是通过信息重组改进或改变旧对象的过程。

社会的发展，处处需要创意思维。

在韩国成熟的娱乐产业和发展出自身独特风格的K-POP音乐界，对于一间娱乐公司来说，创意思维是一个企划案成功的关键和巩固甚至是扩大音乐市场份额的重要因素。

而S.M公司作为韩国最大的韩国娱乐公司，从1995年成立开始，发展成现在称霸韩国娱乐圈的娱乐公司巨头，成为“韩流”重要推动力量之一，在很大的程度上来说，S.M公司的成功离不开它那些具有创造性的企划案。

接下来，我将从S.M公司近年来部分具有代表性的艺人推出企划、艺人宣传企划和市场开拓企划三方面的成功企划案谈论我所理解和实践的创意思维。

一、艺人推出企划中的创意思维一个优秀并具有划时代代表性歌手或是组合是一个成功的娱乐公司的象征。

在韩国成熟的娱乐产业中，新旧歌手和组合的交替是极其快速和频繁的。

因此要推出一组具有长远发展潜力、巨大商业价值和市场价值的艺人，就必须要创意的艺人推出企划。

在现在韩国的娱乐产业，只有将创意思维运用到艺人推出企划方案当中，才能使推出的艺人长期地发展，并且在众多艺人中脱颖而出，成为划时代性的代表歌手和偶像组合。

以下是S.M公司具有代表性的艺人推出企划的成功例子。

1、H.O.T（1996-2001）H.O.T是韩国第一个真正意义上的偶像组合，永恒的传奇。

【摘要】OPM战略是企业通过占用供应链中客户及供应商等的资金，为自身获取营运资本，提升财务弹性的有效手段。

文章结合之前学者对OPM战略评价采用的方式，通过各项营运资本周转的天数反映家电企业中M公司OPM战略实施效果，分析M公司在OPM战略实施过程中的优势劣势，并为M公司的OPM战略实施提供建议。

【关键词】OPM战略；M公司；营运资本管理【中图分类号】F275一、背景从2012年开始，家电制造行业发展已经步入了瓶颈期，2015年受“去库存”政策、互联网普及、电商渠道开拓等原因，以及2020年新冠疫情的影响，家电行业开始面临着更大的压力。

OPM战略指利用企业做大做强优势，通过占用他人资金，尤其是供应链上下游单位的资金进行日常营运资本管理的企业战略，主要表现为以“延期付款”“预收款”及“二者兼顾”的方式为企业获取更多的营运资本。

对于发展强劲、熟练运用营运资本管理措施、拥有着行业优势地位的企业来说，将占用资金的时间及成本转嫁给供应链其他环节则成为可能，这也会给企业的营运资本管理带来更大的运作空间，以达到提高企业动用闲置资金和剩余负债的能力。

本文以M公司为例，通过财务指标分析其实施OPM战略的现状与变动来源，发现其存在的优劣势，提出针对M公司实施OPM战略的建议。

M公司是中国家电行业的领导者之一，主要经营家用电器、暖通空调、机器人等产品和服务，拥有广泛的营销和销售网络，其产品涵盖全球多个市场。

2022年，M公司实现了295.54亿元的净利润和3 457.09亿元的营业收入，均位居行业第一。

目前，M公司正贯彻“稳定盈利、驱动增长”的年度经营策略，提高自身供应链韧性，改善营运资本管理。

对于拥有行业优势地位的M公司，适当采用OPM战略获取营运资本将更有利于提升营运资金管理效果。

二、M公司OPM战略实施现状为了客观综合地评价企业的OPM战略实施情况，本文将设计指标评价体系，用于观察各企业在实施OPM战略过程中表现出来的财务特征。

案例分析_3M工业胶粘产品营销策略的改善案例正文部分第二章3M公司概况2.1 3M公司的发展历史和全球概况明尼苏达矿业及制造有限公司简称美国3M公司(Minnesota Mining&ManufacturingCo.,Ltd)，是成立于1902年的传统型制造企业。

3M公司总部位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是一家以创新著称的多元化科技跨国企业，《财富》500强企业之一，道琼斯30支工业股票指数成份之一。

3M公司在60多个国家和地区设有分支机构。

2008年3M营业额高达253亿美元，拥有75,000多名员工，3M素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了六万多种高品质产品，百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域。

现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

作为每年入选“道琼斯永续指数”（Dow Jones Sustainability Index,缩写为DJSI）的可持续发展的杰出企业代表，3M屡次被《财富》周刊评为“全球最受尊敬的20家公司”之一；《商业周刊》“全球最具创新力的50强企业”之一七；并被《商业道德》评为“100家最佳企业公民”之一。

3M公司的使命是：成为最具创意的企业；在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。

3M公司的价值观是：以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求；持续发展,为股东提供可观的回报；尊重社会和自然环境；使员工引以为荣的企业。

2.2 3M公司在中国的现状3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立，至今已有25年的历史，是在深圳经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过七亿美元,目前3M公司在中国建立了十二家公司、七个生产基地、二十五个办事处、三个技术中心,和一个全球研发中心，员工超过5,700人。

作为最早进入中国的外商独资企业之一，3M中国经历了改革开放30多年来经济的飞速发展。

番禺职业技术学院成人高等教育课程考试卷2014年第二学期试卷（A卷、闭卷、考试）系(教学点)：课程名称 <<企业管理案例分析>>班级姓名学号M公司在本国市场东山再起之谜M公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。

然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。

”1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，M公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36％。

M公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在？首先，大胆启用能人。

史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。

汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的MBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。

回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，M公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。

第二，提高工作效率。

汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1／4的时间。

另外，他们还加大投资，增加一些被忽视的名牌产品，并对老产品进行更新换代，不断推出新款新样。

小M案例分析1。

如何解读雷军进入智能手机“红海”的创业决策？2010年，智能机市场诺基亚仍然占据主导地位，但是相较于2009年,已经呈现出下降的颓势，新兴的Android和IOS凭借出色的用户体验和自身的优势，表现出巨大的发展潜力。

随着国内3G网络的建设以及智能机的快速发展,中国的智能机市场需求旺盛,高端市场上，苹果以其先进的技术及平台优势飞速崛起,三星紧随其后，也逐渐与其它品牌拉开差距，但在中低端市场上却显现出大混战的乱象，山寨机趁势而起,凭借着价格上的巨大优势，在市场也表现出顽强的生命力，在这样的情况下，传统手机领域一直被国外品牌压得喘不过气的国内品牌趁着手机市场智能化的浪潮迅猛发力,开始发挥出本土品牌的价格和心理优势。

雷军看准了智能机市场的潜力，同时捕捉到了中低端市场上的混乱局面产生的根本原因就是没有一家具有突出性的公司能够满足大多数消费者的心理性价比。

在互联网行业摸爬滚打多年，又做过很多优秀互联网产品的天使投资的雷军敏锐的感受到了这其中蕴藏着的巨大商业价值，于是小M出现了。

根据2010年手机市场不同价格段产品的关注度比例可以明显看出2000元以下的中低端市场占据了总体关注度的三分之二，这也是雷军选择进入中低端市场的重要原因。

由2009-2010年中国手机市场品牌关注比例可以看出市场份额的迭代趋势，老牌巨头诺基亚的市场份额开始被其它品牌所蚕食，在这个市场份额的动荡期趁势而入的小M可以更加轻松的占据一席之地。

2010 年6月各手机操作系统市场份额由上表可以看出操作系统方面，塞班系统是当之无愧的霸主,但是从发展趋势而言，安卓和ios势头迅猛，出于对各平台的评估,且由于ios的封闭性，雷军最终选择了以安卓为基础开发出了miui系统,用以形成自己的生态闭环。

2.小M公司的研发与设计模式是如何颠覆传统做法的？传统的产品研发与设计是通过详细的市场调研和数据收集之后进行产品的研发，具有很大的时滞性和主观性，在更新换代速度越来越快的智能机市场很容易错失先机，小M手机以建立发烧友社群，通过潜在消费者对手机功能的需求反馈来研发产品，在研发中不断依据发烧友的信息反馈来做出调整,一方面，很好的与消费群体进行了互动,另一方面又极大的提高了品牌的知名度，让消费者群体在潜移默化中对小M的产品有了一个比较详细的了解.充分的利用了互联网信息传播的快速有效，避开了传统研发调研的繁琐迟顿，节省大量的调研费用.真正的让用户参与产品设计，使用户产生归属感，凝聚粉丝群体的力量获得强有力的用户支持，形成良好的口碑。

现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第6期作者简介:徐苏昊(1997-),男,汉族,江苏泰州人,沈阳化工大学经济与管理学院硕士研究生,研究方向:财务绩效㊂企业数字化转型案例研究以M 集团为例徐苏昊(沈阳化工大学经济与管理学院,辽宁沈阳110142)摘㊀要:随着社会和互联网的迅速发展,数字化时代逐渐渗透到企业的日常管理和经营中㊂M 集团的数字化转型对于进一步进行资源整合有着积极的推动作用,有助于增强企业创新能力,促进企业的长期健康发展,保持市场竞争力㊂在M 集团实施数字化转型的过程中也出现了若干问题㊂针对这些问题,本文提出了相应的解决措施,以优化M 集团的数字化转型战略㊂关键词:M 集团;数字化转型;财务绩效中图分类号:F23㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.06.0510㊀引言数字化时代的到来,给传统制造业企业带来了机遇和挑战㊂数字化给企业提供了转型的机会,抓住数字化的改革方向,企业就能对管理机制进行改革,优化业务流程,充分利用资源,提高生产效率,增强自身竞争力;否则,只能在数字化的浪潮中固守成规,逐渐被市场和消费者抛弃㊂所以,企业应该顺应数字化发展的潮流,认识到自身管理模式的不足,根据自身需求,及时进行数字化转型,将数字化与自身优势结合,实现公司价值最大化㊂1㊀数字化理论概述数字化转型就是利用数字技术来实现企业绩效的提升,在应用数字化技术过程中,可以消除企业内部层级的数字孤岛问题,提升运行效率㊂企业数字化转型的内涵是通过数字化能力来获取客户价值主张,并利用数字技术改变企业的运营模式,对传统制造企业的运行逻辑发生转变,通过数字化技术对企业全面重塑的过程,由经验式运营转向数据化运营㊂2㊀M 集团数字化转型案例研究分析2.1㊀案例企业介绍M 集团作为集多种业务板块于一体的大型家电科技集团,其产品和服务所触及的范围已经达到全球200多个国家和地区,满足了近四亿用户的需求㊂M 集团专心钻研技术,极力提高研发投入,加强公司的竞争力,成为具有自主创新能力的科技企业㊂在此基础上,M 集团提出了关于数字化创新业务的新模式,主要运用于企业数字化转型的软件服务㊂M 集团在2012年正式开启数字化转型,几年里不仅仅进行了数字化的创新,也在业务方面进行了深度的变革㊂2.2㊀转型动因分析2.2.1㊀家电市场日趋饱和,寻求新的发展赛道在家电下乡等一系列的政策支持和鼓励下,我国的家电行业曾经迎来了长达10余年的高速增长,家电产品的普及度已达到非常高的水平,而家电市场也从原来的增量市场变成了存量市场,家电市场的竞争环境也变得尤为激烈㊂此时对于家电企业来说,通过低价打价格战的商业策略不仅会拉低自己的利润,也会对整个行业带来伤害㊂及时调整战略,向数字化转型,寻求新的发展赛道,实现业绩增长,对于家电企业来说尤其重要㊂2.2.2㊀国家政策支持,助力M 集团数字化转型在数字经济迅猛发展的大环境下,全球各国都在努力完善自身的数字经济架构㊂中国政府对这一潮流也有着敏锐的洞察,作出了将数字经济列为国家重点战略的决定㊂2015年,中国政府就提出了 互联网+ 这个行动方案,并又推动了 数字中国 中国制造2025 等一系列的规划战略㊂在国家领导层的眼中,数字经济战略的主要目标是支持产业的升级换代和创新,逐步走向全球㊂对于家电行业,中国政府颁布了‘中国家用电器工业 十二五 发展规划的建议“,明确了家电行业向结构优化㊁产业升级转型以及发展模式转变的方向㊂2.2.3㊀前瞻性布局智能家居,适应家电产业消费升级伴随着5G㊁物联网等科技的飞速发展以及人民生活水平的提高,智能家电也在迅猛发展㊂这类家电能够接受指令并实现智能运行㊂这种成套式的家电实现了智能体验和服务的一体化,满足了当代年轻人消费升级的需求㊂如果企业能够提供给年轻消费者这种成套式㊁一体化式智能家居,甚至在房屋装修环节就开始考虑一体化设计,企业的创新能力和竞争力就会大大增强㊂M 集团也试图整合旗下商品,打造家电生态圈,而这种需求需要科技和数字化的支持㊂㊃251㊃2024年第6期现代商贸工业Modern Business Trade Industry2.3㊀转型过程2.3.1㊀第一阶段:2012 2015年这一时期,M集团启动了数字化改造和建设工作㊂M集团积极推进业务部门改革㊂在企业架构的调整优化中,M集团将原本的18个业务部门精减为9个,将5层的管理体系压缩为4层,并在管理层面上形成了一个完整的体系,推行全面统一的标准㊂这项大工程一直持续到2015年上半年才落下帷幕㊂为了推动数字化转型,M集团在包括产品研发㊁订单交付等多个业务环节上做到标准化,并对供应商和顾客实施了规范化定制,甚至为了实现整体数据系统的统一,对ERP等系统进行了全新设计㊂2.3.2㊀第二阶段:2015 2018年M集团积极顺应互联网的快速演变,提出推动 智能家电+智能生产 的创新思维㊂首要目标是进行产品数字化,开发智能的产品,以提供给消费者最佳的用户体验㊂接着,M集团积极推进生产过程的数字化,从中完成了两个核心任务㊂首先,提高了研发㊁生产和质量保证系统的设备的自动化㊁标准化和数字化程度;其次,以数据为关键,连通了从研发到销售,从产品设计到生产测试,从计划采购到经营管理的全程,全面实现数据流和决策信息的连接㊂2.3.3㊀第三阶段:2018 2019年从2018年起,随着物联网技术的不断完善,M集团公司已经开始将一台家用电器变为一台联网设备㊂利用APP,用户可以对空调㊁冰箱等产品进行集中控制,实现场景应用㊁收集用户数据㊁理解用户的行为,这样才能更准确地进行产品的研发与推广,为顾客提供优质的服务㊂M集团基地已经开始探索建设灯塔工厂㊂借助智能网关技术的应用,对200台近40种设备实施了数字化升级㊂通过对生产主要设备和元件进行数字化改革,以达到生产系统各元素互联的目的㊂2.3.4㊀第四阶段:2019年至今从2019年到2022年,M集团完成了工业互联网㊁全面数字化㊁全面智能化的目标㊂M集团作为投入超过120亿元来促进 数字驱动 战略的全球科技巨头,积极迎接变化,以 T+3 ㊁以销定产等为重点,基于数字平台建设,持续推动创新㊂M集团副总裁张小懿透露,M 集团的运作基础在于经济管理,而支撑则是数字化㊂在研发㊁生产㊁工艺㊁销售㊁服务等环节中进行全面优化,提升全产业链整合和协同作用,缩短供货周期,减少库存,提升产品品质㊂2.4㊀转型结果分析2.4.1㊀提高运营效率,促进营收增长M集团数字化转型战略推进后,企业员工的生产方式和工作方式也产生了巨大的变化㊂员工能够运用专业的软件在计算机上进行操作,与之前传统操作相比,极大地提高了工作效率和生产效率㊂数字化转型后,由于生产效率和工作效率的提高,商品库存得到有效清理,很大程度上优化了企业的资金流,促进了企业营收增长,实现了良好的循环,企业也有更多的资金来进行进一步的数字化转型和改革㊂表1㊀M集团营业收入和净利润情况表单位:亿元20182019202020212022营业收入2,618.202,793.812,857.103,433.613,457.09净利润202.31242.11272.23285.74295.54图1㊀M集团营业收入和净利润趋势图由图可见,近5年来,在进行数字化转型的道路上,其营业收入和净利润稳步增长,取得了不错的成绩㊂推进数字化转变,不仅提高了公司的运营效率,也为M集团的整体经营状况带来了积极影响㊂2.4.2㊀内部实现信息共享,改善信息不对称的情况数字化转型后,M集团统一了企业内部多个信息系统,实现了数据资源口径的统一㊂M集团还通过构建大数据平台,汇集企业内部信息资源,充分发挥企业各部门之间的协同效应,在管理层的统一调度下,各部门充分协作,信息共享,对市场快速反应,并肩协作,及时调整生产经营和管理活动,提升企业整体效益㊂2.4.3㊀增强企业创新能力和竞争力创新是企业进步的推动力㊂M集团在进行数字化转型后,十分注重研发创新㊂目前已经建成多层研发体系,将研发成果转变为产品输出,在市场上具有较强的竞争力㊂M集团参照市场需求,以消费者为中心,设立消费者研究网络,并创建本地消费者及市场调研组织,构建出数字化的营销生态环境,以有效应对消费者需求和购买行为的变动,建立涵盖用户全部接触环节,精准掌握消费者对家用电器产品的偏好,实现迅速交付,以此在市场中占得先机㊂2.4.4㊀优化企业组织架构M集团总部下辖四大核心产业部门,分别涵盖了家用电器㊁制冷设备㊁房地产以及机械设备等商业领域㊂每个主要产业部门按照产品类型和地理区域的不同,又进一步设定了各自的产品和地区事业群㊂随着M集团数字化转型的推进,其分析企业不同目标对象的不同需求,建立了数据分享平台,不同组织部门间协同工作,及时发现问题并给出解决方案,实现管理资源最优化利㊃351㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第6期用,同时也进一步优化集团的组织架构㊂2.4.5㊀助力全球化发展M 集团围绕用户需求,整合全球资源,依托技术革新和质量提升,打造了强大的核心技术屏障,实现了其主要产品在全球的领先地位㊂通过全价值链的数字化运作提高企业管理和制造效率,增强M 集团在数字化时代的竞争力,推动全球化商业布局,实现全球化突破,助力全球化发展㊂3㊀M 集团数字化转型中存在的问题及建议3.1㊀存在的问题3.1.1㊀数字化转型中全局意识有待提高在数字化转型过程中,M 集团对应该关注的改革焦点问题不够重视,没有深入挖掘㊂M 集团过于关注数据处理方面,对于机器人业务倾注了过多资金与人力,导致企业在数字化转型进程中,整体协调性和全局意识有待加强㊂对某一领域过多的投资可能会导致企业发展失衡,也可能会对企业未来成长带来威胁㊂公司的领导层和决策机构应该不仅重视数据的处理,还应当注重处理后数据的使用㊂从全局性考量,合理分配资金与人力,这样就能充分利用数据中获取的信息,为企业的发展创造更大价值㊂3.1.2㊀数字化投入产出效率有待提高数字化转型是一个漫长的过程,需要大量资金和人力投入㊂如何在转型过程中提高产出效率是值得管理层思考的问题㊂M 集团数字化转型后虽然在生产效率方面有了明显进步,但是还是存在资源利用不到位,部分人员生产积极性不够的问题㊂因此,M 集团应该充分分析现状,做好资源储备并合理利用,激发员工生产积极性,提高企业产出效率㊂3.1.3㊀收购业务整合力度不够M 集团在数字化转型过程中收购了一系列公司,如库卡集团㊂库卡集团在云软件平台和物联网(IoT)业务上具有优势,可以增强平台各个机器人的协作能力,对公司后续发展一体化的家电平台业务是非常有帮助的,这是公司在智能化上的长远战略布局㊂在进行收购之后,公司需要进行整合㊁磨合等,M 集团对于收购业务整合程度还有待加强㊂3.2㊀建议3.2.1㊀树立数字化转型全局意识,明确转型重点在进行数字化转型的过程中,M 集团应该充分发挥自身优势,建立关键信息平台,明确转型重点目标,制定出最适合的策略,确保企业在转型周期内尽可能地避免走弯路㊂管理层也应使用数据分析来洞察市场动态和行业趋势等,合理安排资源,树立全局意识,发挥协同作用,有效管理资金,精确地规划出最适应公司自身的转型路径,极大地节省转型的成本,最终成功实现转型㊂3.2.2㊀激励研发人员,提升研发效率加强对科研人员的激励与奖励㊂精确地记载每个研究项目的经费运用,使企业的销售量㊁顾客的满意程度㊁与研发人员的业绩密切联系,并根据每个产品的开发投资和其所产生的销售额相匹配,验证研究部门人员的工作效率㊂加强产品标准化㊁模块化的概念,一方面可以协助公司选择对应的供应商,并确定产品的规格和种类,从而提高供应链的管理水平㊂另一方面,可以完成灵活㊁精密的生产,实现小批量㊁多批次㊁有针对性地产品制造㊂同时也能有效地减少产品维修工作的困难与费用㊂合理的奖惩制度可以促进研发人员效率㊂3.2.3㊀整合收购业务,促进企业发展以M 集团在家用电器行业的优势和资源,可以为库卡在中国市场拓展业务提供支撑,实现协同增效㊂与此同时,生产研发的核心工作也在逐步转移,在提高中国市场的经营收入的过程中,减少库卡全体的生产和运营支出,并且进行医疗器械等领域的拓展㊂推进手术机器人㊁药物自动出库机㊁血样分析分类机器人等设备的研发扩展,将它们与现有业务进行整合,实现协同效应,促进企业发展㊂4㊀总结与启示数字化转型是每个企业未来都要面对的战略抉择㊂数字化转型会引发企业自身的变革与升级,从而在新的商业赛道上取得新的突破与成就㊂企业想要进行数字化转型,必须抓住自身的发展痛点与行业痛点,及时有效地对薄弱环节进行调整升级㊂企业要顺应数字化潮流,同时也须顺应实际,根据自身特点选择适合自身发展的数字化转型战略,才能在数字化转型的道路上取得成功㊂数字化转型不是一蹴而就㊁一劳永逸㊂世上的万物每时每刻都处于运动之中,所以我们也要用发展的眼光看待数字化转型㊂根据行业的发展㊁市场的发展以及消费者偏好的变化,合理调整数字化策略,将数字化成果最大化,最大限度地运用数字化带来的价值,有效助力企业在新的形势下取得新的突破和发展㊂参考文献[1]张培,张苗苗.制造企业数字化转型类型与触发机制[J ].管理现代化,2020,40(06):19-24.[2]梁新怡,钟俊鹏,罗锋,等.家电制造企业数字化转型的现状和策略研究 以美的集团为例[J ].当代经济,2021,(06):68-71.[3]张宏亮,楚胜日,何华生,等.企业数字化转型实践与管理创新案例研究[J ].商业会计,2021,(6):4-8.[4]方敏.美的集团:10年120亿,成就全面数字化[J ].冶金管理,2022,(02):37-40.㊃451㊃。

2010年5月采购和供应链案例分析题二、开放式案例题（共计50分）仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告M公司的供应链管理M公司简介上世纪八十年代末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。

九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，和厂家直接接触，创立包销制。

1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。

M公司供应链管理现状M公司的营销模式从供应链的角度来看，M公司的供应链系统可以简单分为采购、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争能力，M公司的经营理念是薄利多销．优质低价、服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。

凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。

M公司的配送管理M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转，配送中心由各分部直接管理，完成货物储存、保管、配进等工作。

M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单，传真到“大库”（配送中心）。

中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。

一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。

大库、小库构成了M公司全国连锁体系的物流系统的枢纽。

M公司对社会物流资源的整合管理M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配进资源，比如租用邮政系统的车辆运输。

给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。

M公司的供应链信息网络化M公司已经开始了企业内部信息网络系统的建设。

各地区电脑系统的建立改变了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心，各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。