创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析-—联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。

在这个名为《中国科技的奇迹—-联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国，除了联想。

2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。

多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色.联想代表国内IT企业首次坐庄“World"。

这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道,这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。

这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。

联想的技术创新之路据联想有关人士称,此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。

的确，创新是民族进步的灵魂.在新经济中,企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量.如果说创新是新经济的动力之源,那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一.创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。

身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进.例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz;而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式,业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。

所谓“爬北坡”,指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力.“爬北坡"道路笔直，但比较艰险。

联想集团的品牌国际化案例分析随着全球经济的发展，品牌国际化已经成为许多公司追求的目标。

在这个过程中，联想集团作为中国领先的科技企业，成功地实施了品牌国际化战略。

本文将就联想集团的品牌国际化案例进行分析，并探讨其成功的原因。

1. 联想集团的品牌国际化战略联想集团是一家总部位于中国的全球性科技公司，成立于1984年。

在品牌国际化方面，联想集团采取了一系列策略。

首先，联想集团积极推进全球化发展。

通过收购IBM个人电脑事业部等重要业务和品牌，联想将其覆盖范围扩大到全球市场。

这使得联想能够在品牌上享有国际认可度，并且进一步提高全球市场份额。

其次，联想集团注重跨文化传播。

品牌国际化过程中，联想注重理解不同市场的文化差异。

他们积极研究并融入当地文化，在产品设计、传播方式等方面进行调整，以适应不同国家市场的需求。

最后，联想集团致力于创新和品质。

在全球市场中，品质和创新始终是消费者关注的重点。

通过持续投入研发和技术创新，联想集团提供高品质的产品和服务，从而赢得了消费者的信任和好评。

2. 联想集团的品牌国际化案例联想集团的品牌国际化策略取得了显著的成果。

以下是几个成功的案例：首先，联想在国际市场上取得了重要的地位。

通过收购IBM个人电脑事业部，联想迅速在全球市场占有了一席之地。

目前，联想的产品和服务遍布全球180多个国家和地区，品牌影响力得到了广泛的认可。

其次，联想在品牌推广方面取得了积极的成果。

联想积极参与国际体育盛事的赞助与合作，如奥运会、世界杯等。

这些活动使联想能够利用体育平台推广品牌，并与全球消费者建立了紧密的联系。

最后，联想在产品创新和技术研发方面取得了显著进展。

他们的研发团队将技术创新作为品牌国际化的核心驱动力。

联想不断推出高品质、具有创新科技的产品，如Yoga系列笔记本和Moto智能手机。

这些产品的推出进一步提升了联想的品牌价值和竞争力。

3. 联想集团品牌国际化成功原因联想集团的品牌国际化之所以取得成功，主要有以下几个原因：首先，联想集团在品牌国际化中始终坚持以消费者为中心。

4个经典的管理创新案例案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。

分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。

曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。

案例二、二教授心系学员，创立好赖网2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。

席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。

郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。

可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。

此语一出，赖教授拍案而起：goodidea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。

郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！于是，好赖网诞生了！案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。

20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。

随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。

于是，把鹌鹑宰杀或送人。

成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。

1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。

东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。

联想思维案例分析
[案例1]隐身衣
苏联卫国战争期间,列宁格勒遭到德军的包围,经常受到敌机的轰炸。

在这紧急关头,苏军尹凡诺夫将军一次视察战地,看见有几只蝴蝶飞在花丛中时隐时现,令人眼花缭乱。

这位将军随即产生联想, 并请来昆虫学家施万维奇,让他们设计出一套蝴蝶式防空迷彩伪装方案。

施万维奇参照蝴蝶翅膀花纹的色彩和构图,结合防护、变形和仿照三种伪装方法,将活动的军事目标涂抹成与地形相似的巨大多色斑点，并且在遮障上印染了与背景相似的彩色图案。

就这样,使苏军数百个军事目标披上了神奇的“隐身衣”, 大大降低了重要目标的损伤率,有效地防止了德军飞机的轰炸。

[案例2]飞机除霜
英国北部两地间架设的电话线在冬天结了霜,使通话困难,要尽快除掉霜,恢复通话,该怎么办呢？有关部门门召开了一个会议。

与会成员提出了许多方案,当"给飞机捆_上扫帚飞上天去扫”的方案被提出时,引起了哄堂大笑,但正是这个设想对解决问题起到了至关重要的作用。

后来进一步提出了“让直升飞机飞近电话线,用它转翼的风力把霜除掉”的方案。

事实证明这是最佳方案,以最低的成本解决了最困难的问题。

联想的案例分析1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家,是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额，它凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM 个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

全球员工约24,000名。

案例分析的初步报告
学生姓名：***
学号：*********
案例名称：联想不是我的家及柳传志的回应
案例任务：□√评价已经做出的决策
□基于已经确定的问题进行决策
□需要回答问题后再进行决策
第一次阅读：
2003年，由于联想公司的战略调整，联想裁并了多个部门，很多员工因为战略调整而被裁员，于是联想内网内就有员工写了《联想不是家》这么篇文章，并引起了柳传志董事长的注意和回复。

个人分析（准备）：
员工的声音：
1、员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家
2、公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情
柳传志的声音：
1、一个企业应该遵循的最根本原则就是发展
2、如果企业真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女
情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。

因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。

个人观点：
我更趋同于柳传志的观点，同时也很佩服他以这种方式来解决《联想不是家》给联想带来的人力资源危机。

联想集团案例分析目录第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。

目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。

2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。

2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。

联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。

文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。

文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。

在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。

案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。

文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。

1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。

联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。

其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。

在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。

公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。

在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。

联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。

经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。

该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。

ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。

这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。

2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。

联想的案例分析1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家,是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额，它凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

全球员工约24,000名。

联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖 (预托证券代码：LNVGY) 。

《联想：缔造学习组织》案例分析一、学习型组织的特点1、建立共同愿景2、团队学习3、改变心智模式4、自我超越5、系统思考二、联想集团“学习型组织”1、鸵鸟理论。

联想总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”，他认为，当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小，当你是只火鸡，人家是只小鸡的时候，你总觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大，只有当你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。

这个理论是联想学习型组织的理论基础，柳传志是在提醒联想人不要太高看自己，要懂得谦虚，发现自身的不足，发现别人的优势，从而取长补短。

2、建立共同的愿景自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的，有规模的高技术企业”的新年，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强，同事，柳传志也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引着大家向着目标前进。

3、企业文化认同柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的员工队伍。

企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用，而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效进行组织学习。

因此，企业文化认同在促进组织学习方面有独特的作用。

4、领导以身作则联想集团认为，成熟的领军人物有4项标准：1、要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺长寸短。

2、要能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满。

3、要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评。

4、要善于总结，勤于思考，努力找出规律。

由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者，而制定推广领导班子议事制度与决策机制，这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。

5、及时调整组织结构在短短的十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬，从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台......联想几乎每年都在变，但是经过了N次折腾，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代化企业管理模式；通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的瓶颈，从而不断走向成熟，这种调整，更多的是为了远离市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。

联想案例分析LENOVO目录联想在发展过程中面临的重大决策 (2)联想的多元化战略 (2)背景 (2)多元化过程 (2)实施多元化战略的结果 (3)联想战略分析——2000年至2003年 (3)宏观环境、行业环境分析 (3)内部环境分析 (4)失败原因分析 (5)可行方案 (6)联想的集中化、国际化战略 (6)背景 (6)国际化过程 (6)联想国际化模式的特点 (7)联想战略分析——2004年至2008年 (8)宏观环境分析 (8)行业环境分析 (8)内部环境分析 (9)SWOT分析 (10)面对2008年的全球经济危机 (11)建议战略方案 (11)战略实施中的关注点 (12)联想在发展过程中面临的重大决策八十年代末至九十年代初联想的总体战略目标是争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。

九十年代中后期，联想集团的奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，联想集团采取以低价卖高质产品的策略，在坚持以中国市场为主导的前提下实施海外经营。

2000年联想集团立足国内市场，尝试多元化战略以多元化投资的方式进行业务拓展，希望通过业务的多元化进一步提升企业竞争力；2003年，联想的高层意识到联想还不具备多元化的条件，在总结多元化失败经验的基础上提出了联想的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；2004年，联想进行战略调整，由原来的多元化战略转向专注于核心业务——个人电脑及相关产品业务，保证资源投入与业务重点相匹配，同时提出：将国际化优先于多元化加以考虑。

本次的案例分析着重于分析2000年后联想集团的战略，主要是2000年至2003年的多元化尝试，以及2004年至2008年的专业化、国际化战略。

联想的多元化战略背景由于主营业务与利润来源的单一，联想2001年的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4 港元的低位。

为了满足投资者对联想持续增长的要求，联想集团总裁兼CEO 杨元庆和他的团队制定三年规划，计划到2003 年营业规模达到600 亿元。

品牌联想案例品牌联想是指通过某个品牌与其他品牌、事件或者人物进行联系，从而使得消费者对该品牌产生更加深刻的印象。

品牌联想在市场营销中起着非常重要的作用，可以帮助品牌建立更加清晰的形象，提高品牌的认知度和美誉度。

下面，我们将通过一个具体的案例来探讨品牌联想的实际应用。

案例，苹果与创新的品牌联想。

苹果公司是全球知名的科技公司，其产品以创新和高端定位而闻名。

苹果的品牌联想主要围绕着创新、高品质和时尚等方面展开。

首先，苹果公司在产品设计和技术研发上始终保持领先地位，不断推出具有颠覆性创新的产品，如iPhone、iPad、MacBook等。

这些产品不仅在功能上具有突出的优势，更是在外观设计上体现了时尚和高端。

因此，消费者对苹果这一品牌往往会产生创新、高品质和时尚的联想。

其次，苹果公司在营销活动中也注重塑造品牌形象，通过与一些具有创新精神的人物或事件进行联合推广，进一步强化了品牌联想。

比如，苹果曾与知名艺术家合作推出特别版产品，或者在一些大型科技展会上展示最新的科技成果，这些活动都为苹果品牌树立了更加积极的形象。

另外，苹果公司在产品定价上也采取了高端定位，其产品价格通常较高，这也进一步加强了消费者对苹果品牌的高品质联想。

因此，无论是产品本身的创新性，还是在营销活动和定价策略上的巧妙运用，都使得苹果成功地塑造了与创新、高品质和时尚相关的品牌联想。

总结。

品牌联想是一种重要的市场营销手段，可以帮助企业塑造积极的品牌形象，提升品牌认知度和美誉度。

通过以上案例分析，我们可以看到，苹果公司通过产品创新、营销活动和定价策略等方面的努力，成功地塑造了与创新、高品质和时尚相关的品牌联想，为其品牌形象的塑造和市场竞争力的提升做出了重要贡献。

因此，对于其他企业来说，也可以借鉴苹果的做法，通过创新和巧妙的营销手段，构建与自身产品特点相关的品牌联想，从而实现品牌价值的最大化。

品牌联想，不仅仅是一种市场营销手段，更是企业品牌战略的重要组成部分。

4P营销理论案例分析——联想1.产品方面.联想集团根据市场细分的原则，确定各地域消费者的需求,有针对性的研制开发了多种、多规格的电脑产品,以满足不同层次消费者的需要。

其中包括广受好评的ThinkPad 笔记本电脑和ThinkCentre台式机,此外,联想还为这些产品配备了ThinkVantage Technologies 软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

在我国，联想个人电脑市场份额超30%。

凭借新技术,易用性、个性化的设计及多元化的解决方案而广受用户欢迎。

联想还拥有针对我国市场的丰富产品线,包括移动手持设备、数码产品、外设和服务器等。

2。

价格方面。

联想产品一直以树立品牌和品质形象为定价原则。

联想公司正是依靠品牌的支持,才能在激烈的竞争中生存并发展。

公司更愿牺牲短期利益来占领长远的市场,继而提升公司的美誉度和知名度,创立自己“低价高质”的口碑。

消费者更为关注产品的价值,因此核心在于价值而不是价格。

联想在市场的认识上，一直实行的策略可以用一句通俗的话概括:“茅台酒的质量，二锅头的价格。

"所有产品的核心问题都是能否被市场承认和接受,而价格和性能又是接受的条件。

联想在国内外市场的成功也付出了一定的代价，既必须生产比发达国家好的产品，更要有比发达国家同类产品低的价格。

3。

渠道方面。

进行合理的价值链地理布局、渠道业务部门的完善是联想渠道战略成功的关键。

将产品研发和产品市场销售两大环节，设置在香港这样的世界转口中心的关键地区,能使信息渠道更为畅通，市场也更趋国际化，公司技术和市场人员能及时有效的获得最新的技术和市场信息,全面把握最新动态,紧跟国际潮流。

生产基地则设置在劳动力成本和房价都远低于香港的内陆地区,生产成本大大降低。

另外,还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

联想中国区渠道业务部门还筹建了名为“大联想事业部”的下属组织，以期提升合作伙伴收益,从而巩固其渠道体系。