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什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。
图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。
安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。
第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。
十万种考研考证电子书、题库、视频学习平台第6章国际经营战略6.1 复习笔记一、国际经营战略的模式与选择1．国际经营战略的模式及模式理论（1）横向模式①含义横向发展模式指国际企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移到海外，即母公司和分布在世界各地的子公司从事同种产品或同类产品的生产和经营。
②采取横向发展模式的出发点a．母公司本身具有单一性产品和技术，而母公司在当地的市场容量和潜力不大，公司希望将产品安排在国外生产，以赢得东道国市场；b．母公司本身拥有知名品牌，为利用名牌效应而选择横向发展模式；c．母公司为了加强在世界范围内的某产品或某类产品的占有率，谋求市场控制权，则采用横向发展模式。
（2）纵向发展模式①含义指母公司与子公司各自生产不同的产品，经营不同的业务，但这些产品和业务彼此之间是紧密联系和相互衔接的，组成一条生产链的一种经营模式。
②方式十万种考研考证电子书、题库、视频学习平台a．前向发展即从整个生产链来看，向着原材料或者粗加工方向发展，即向上游方向发展，通过前向发展可以把原来的生产链向着资源开发供应的方向延伸，将资源的开发、供应纳入自己的生产链中。
b．后向发展即从整个生产链来说，是向着下游方向发展，由原来只从事资源开发或初步加工逐步向资源的深加工方向发展，由原来只从事原料性中间产品生产向着最终产品方向发展。
③采取纵向发展模式的出发点a．确保资源的供应，防止企业生存和发展受到资源供应的制约；b．将分工协作内部化，以减少不可控因素，减少交易成本，增强生产的稳定性，保持竞争优势；c．提高产品的附加价值，在后向发展的情况下，实际上从生产销售附加价值较低的初级加工品发展到生产和销售附加价值高的深度加工品，获得更多的利益；d．提供转移定价的机会，在纵向发展模式下，国际企业内部母公司与子公司之间以及子公司之间存在大量的货物、技术等资源的流动，和转移定价提供了极好的机会；e．降低国有化的风险，由于设在国外的子公司只加工零部件和半成品，东道国不能通过将这些零件和半成品企业国有化而获得完整的生产工艺和体系，而且由于生产出来的零部件和半成品主要出口用以组装而不是在当地市场销售，因此降低东道国将之国有化的愿望。
制定企业战略的四种方法一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用的企业战略制定方法之一、这种方法通过评估企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业确定应对未来挑战和抓住机会的战略方向。
首先，企业需要分析自身的优势和劣势，并找出这些因素对其业务的影响。
对于优势，企业可以将其作为市场定位和竞争优势的依据，寻找新的机会。
对于劣势，企业需要采取措施来改进或弥补，并避免陷入威胁中。
其次，企业应该了解外部环境中的机会和威胁。
机会可以包括新兴市场、技术变革或法律政策变化等方面的变化。
企业应该利用这些机会来扩大业务或进入新的市场。
威胁可以包括竞争加剧、新的市场进入者或经济下滑等方面的因素。
企业需要采取措施来应对这些威胁，保持竞争优势。
通过SWOT分析，企业可以确定适合自身条件和目标的战略方向。
例如，根据企业的优势和外部机会，企业可以选择市场扩张战略或创新战略。
根据企业的劣势和外部威胁，企业可以选择市场巩固战略或合作战略。
二、五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种企业战略制定方法。
该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业确定其竞争优势和改进空间。
五力模型分析包括以下五个方面：1.行业内竞争对手的竞争程度：分析竞争对手的数量、规模、市场份额和竞争策略，以确定自身在行业中的竞争地位。
2.潜在进入者的威胁：分析潜在竞争对手的进入障碍和市场准入条件，以预测行业内竞争格局的变化。
3.替代品的威胁：分析替代品或替代技术的出现，对企业的产品或服务可能造成的影响。
4.供应商的议价能力：分析供应商对企业的产品或服务的供应能力和议价能力，以确定企业的成本和供应稳定性。
5.客户的议价能力：分析客户对企业产品或服务的需求和价格敏感度，以确定企业的定价策略和市场定位。
通过分析这五个方面，企业可以确定其竞争优势和改进空间。
企业可以采取相应的战略来应对激烈的竞争，例如提供差异化产品、降低成本或与供应商和客户建立长期合作关系。
2017注会《战略》高频考点汇总(七) 企业国际化经营动因(一)国际生产要素的最优组合1.垄断优势理论海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。
2.区位理论索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。
后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。
企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接投资优于出口。
企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。
因此，又必须引进有关东道国的区位因素。
以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事制造经营活动，许多区位要素则适合解释这种情况：(1)劳动成本。
(2)市场购销因素。
(3)贸易壁垒。
(4)政府政策。
3.产品生命周期理论弗农在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出了产品生命周期理论，试图用产品生命周期假说来揭示美国企业二战后开展对外直接投资和国际贸易的规律。
(1)创新阶段(2)成熟阶段(3)标准化阶段4.内部化理论所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，即以内部市场取代原来固定的外部市场，企业内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之与固定的外部市场同样有效地发挥作用。
5.国际生产折中理论邓宁撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折中理论的探索》中提出了国际生产折中理论。
邓宁认为，过去的各种对外直接投资理论都只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折中理论将有关理论综合起来解释企业对外直接投资的动机。
该理论的核心观点是企业跨国经营是该企业具有的所有权优势、内部化优势和区位优势这三种优势综合作用的结果。
国际市场进入模式企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。
每一种进入模式都有各自的利弊。
(一)出口。
出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。
国际市场营销战略-基本类型企业国际市场营销战略的基本类型可以从国际化程度、市场扩展与定位、国际竞争三个方面加以区分。
⑴国际化程度企业国际营销战略是企业国际经营战略的一部分。
从国际化程度不同区分，国际经营战略有三种基本方案：国际化战略、多国化战略、全球化战略。
国际化战略指由国内市场向国际市场扩展，营销活动的重点在国内市场，供应国际市场的产品一般来自国内的制造点，与国内销售的产品没有什么差异。
也称国际市场营销的本国中心主义。
多国化营销战略指企业选择若干不同国别、不同地区、不同细分市场的国外市场作为其国际市场营销的目标市场，并分别制定不同的营销组合，通常在不同市场地域分别生产适应当地市场需求的产品。
这种战略国外市场与国内市场并重，营销中心多元化，也称为国际市场营销的多中心主义。
全球化营销战略指综合利用全球各个市场的资源优势，实现以资金调配为中心的全球资源调配和全面跨国营销管理。
这一战略也称国际市场营销的全球中心主义。
全球化营销战略把若干地区或整个世界当作市场，在国际市场营销策略上强调一体化。
⑵市场扩展与定位市场扩展与定位战略指企业为了实现其经营目标，不断调整其目标市场范围，同时结合企业和目标市场的特色完成市场定位的加强或调整。
所谓市场定位，就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品某种特征或属性的重视程度，在消费者心目中塑造出本企业产品与众不同的形象。
企业通常将选择目标市场与市场定位放在一起加以考虑，因为这两者之间存在着密切的联系。
根据是否开拓新的国别市场和是否在现有国别内寻求新的细分市场，国际市场扩展策略可以分为四种集中化战略将业务集中在已经进入的少数国家的少数细分市场，通常适用于刚刚开始国际化战略的企业。
区域集中化战略通过在现有地域或国别市场内不断开拓新的细分市场实现市场扩展。
通常适用于国际化程度比较低的企业。
市场专门化战略通过保持现有的细分市场而不断进入新的国家或国别市场来实现市场扩展。
四种国际企业战略
四种国际企业战略:多国战略、国际战略、地区战略和跨国
战略.上面已介绍了有关组织构架。
若干方面的问题，现在讨论国际企业
组织设计与企业战略之间的潜在关系.
奉行多国战略的公司关注地区调适。
可以看到多国公司
倾向于采用世界范围的区域结构。
在此结构中，经营决策权下放到独立运护行的外国子公司中。
各子单位(区域和各国子公司)间的协调需求低。
这说
明多国公司对整合机制(无论正式或非正式)，将不同的各国营运点结合在
一起的需求并不十分强烈。
各部门彼此独立也就意味着多国公司中的绩效模糊问题并不严重，因而控制成本也低。
这样，总部能主要靠产出控制、行政组织控制以及例外管理政策来管理国外各分单位，奖励也就能与各国子公司层级的绩效相挂钩。
由于整合和协调的需求低，因此对共同流程和组织文化的需求也十分低。
如果这些公司不能从实现区位和经验曲线经济，或从核心竞争力转移来获利的话，其简单的组织结构也能使这一战略变得很吸引人。
奉行国际战略的公司通过把核心竞争力从母国转向国外子公司来创造价值。
如果它们的产品多样化，公司就采用世界范围的产品分部结构，事实上，大多数国际公司也都如此。
总部通常集中控制公司的核心竞争力资源，这些资源多数往往来自研究开发部门和营销职能部门。
其他经营决策权则下放到各国分支单位中(在产品多样化的公司向世界产品分部汇报)。
国际公司的协调需求处于中等水平，反映了公司核心竞争力转移的需求。
因此，尽管这些公司使用一些整合机制，但并不广泛。
由于部门间的依赖程度相对较低，绩效模糊性也相对较低。
因此，这些公司通常可采用成果控制和行政组织控制，奖励重点针对子公司层面的绩效矩阵。
它对共同的组织文化和共同流程的需求并不很大。
一个重要的例外是当公司的核心技能或竞争能力根植于流程和文化时，公司就需密切关注将那些流程和有关的文化从公司中心转到各国子公司。
总体上说，国际公司的组织虽然要比多国公司复杂，但其复杂的程度并不高。
奉行地区战略的公司力求实现区位和经验曲线经济。
由于多数地区公司都是产品多样化公司，这些公司采用世界范围的产品分部结构。
为了协调公司分散在全球的价值创造活动网，总部通常保留大多数经营决策的最终控制权。
总之，地区公司的集权比多数其他类型的公司要强。
由于要协调公司全球价值链的各个环节，公司的整合要求也较高。
因而全球公司通常采用一整套正式和非正式的整合机制，由此产生的部门间的依赖性导致较高的绩效模糊性.除了产出控制和行政组织控制，全球公司还强调建设
一个强大的组织文化，以促进协调与合作。
它们也常使用与公司层面的绩效相联系的奖励制度，给不同部门的管理人员一个强大的诱因来相互配合，以提高整个公司的绩效。
一般来说，全球公司的组织要比多国公司和国际公司更复杂。
奉行跨国战略的公司同时追求区位和经验曲线经济、地区调适和全球
学习效应(多方位核心竞争力和技能的转移).这些公司趋向于采用矩阵结
构，其中产品部门和地区部门都有重大影响力;为了协调全球分布的价值链，实现核心竞争力转移，就会有压力要求集中某些经营决策权(特别是生产和研究开发);与此同时，地区调适的需要又产生了向各国营运点(尤其是
营销)分散其他经营决策权的压力。
结果，这些公司既要高度集中某些经营决策权，又要高度分散某些经营决策权。
跨国公司的协调需求特别高，表现为广泛采用一系列正式和非正式的整合机制，包括正式的矩阵结构和非正式的管理网络。
这种整合机制表明各部门间的依赖程度很高，从而导致显著的绩效模糊，增加了控制成本。
为了避免这种情况，国际企业除了采用产出控制和行政组织控制外，还需要培养强大的组织文化和建设奖励制度，以促进各子单位间的合作。
