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团队成员激励与激励机制的实践与效果在一个团队中，成员的激励是推动团队发展和取得成功的重要因素之一。
激励机制的设计和实施对于激发团队成员的积极性和创造力至关重要。
本文将探讨团队成员激励的实践与效果，以及如何建立有效的激励机制。
一、激励的重要性激励是指通过各种手段和方法，激发团队成员的积极性和工作热情，使其全力以赴地投入工作。
激励可以提高团队成员的工作效率和工作质量，促进团队协作和创新能力的发挥。
一个没有激励的团队往往会出现成员流失、工作效率低下等问题，从而影响团队的发展和成果。
二、激励的实践1. 清晰的目标设定团队成员需要明确知道自己的工作目标和任务，以及完成这些目标所需的时间和资源。
目标设定应该具体、可量化，并与团队整体目标相一致。
这样可以帮助团队成员明确工作方向，增强工作动力。
2. 公正的评价和奖励机制团队成员的工作表现应该得到公正的评价和奖励。
通过建立明确的绩效评估体系，以及奖励制度，可以激励团队成员不断提高工作表现。
奖励可以是物质奖励，如薪资、奖金，也可以是非物质奖励，如晋升、表彰等。
3. 提供职业发展机会团队成员在工作中不仅追求物质上的激励，还希望有更好的职业发展机会。
团队领导者应该关注团队成员的职业规划和发展需求，为他们提供培训、学习和成长的机会。
这样可以激励团队成员不断提升自己的能力和素质，为团队的发展做出更大的贡献。
三、激励机制的效果一个有效的激励机制可以带来以下几个方面的效果：1. 提高工作效率激励可以激发团队成员的工作热情和积极性，使他们更加专注和投入工作。
团队成员在有激励的情况下，会更加努力地完成任务，提高工作效率。
2. 增强团队凝聚力激励机制可以促进团队成员之间的合作和协作，增强团队的凝聚力。
当团队成员感受到公正的评价和奖励时，会更加愿意为团队的共同目标努力，形成团队合力。
3. 激发创新能力激励可以激发团队成员的创新能力和创造力。
当团队成员知道他们的贡献会得到认可和奖励时，他们会更加积极地提出新的想法和解决问题的方法，推动团队的创新发展。
如何通过员工参与式管理和激励机制提高团队的责任心和主动性引言团队的责任心和主动性对于一个企业的发展至关重要。
强化员工参与式管理和激励机制，是提高团队责任心和主动性的有效方法。
本文将从以下几个方面进行探讨和分享。
1. 建立开放的沟通渠道沟通是员工参与式管理的基础。
建立一个开放的沟通渠道，使员工能够自由地表达自己的意见和建议。
有了良好的沟通环境，员工会更加愿意参与到管理决策中，增强其责任心和主动性。
2. 设定明确的目标和任务目标和任务的明确性对于团队的责任心和主动性有着重要影响。
设定明确的目标和任务，可以使员工知道自己的工作重点和职责。
同时，给予适当的挑战和时间限制，可以激发员工的主动性和积极性。
3. 提供培训和发展机会员工的专业素养和能力提升是团队发展的基石。
提供培训和发展机会，可以激励员工不断学习和成长，提高其责任心和主动性。
通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式，提供多样化的发展机会，帮助员工不断提升自己。
4. 建立激励机制激励机制是激发员工主动性的重要手段。
通过设立奖惩制度、实施绩效考核和提供福利待遇等方式，建立起公正透明、能体现员工价值的激励机制。
激励机制不仅能够激发员工的工作动力，还可以加强员工的责任心和自我管理能力。
5. 建立团队合作意识团队合作是提高团队责任心和主动性的重要要素。
培养团队合作意识，可以促使员工互相协作、相互支持，共同完成团队目标。
通过定期组织团队建设活动、分享成功案例和建立项目组等方式，增强团队凝聚力，提高团队责任心和主动性。
结论通过以上几个方面的努力，可以有效提高团队的责任心和主动性。
建立开放的沟通渠道、设定明确的目标和任务、提供培训和发展机会、建立激励机制和培养团队合作意识，将为团队的发展提供坚实的基础。
只有团队成员具备责任心和主动性，才能够更好地完成工作任务，创造卓越的业绩。
希望本文能够为各位读者提供一些有益的启示，帮助您提高团队的责任心和主动性。
愿您的团队蓬勃发展，取得辉煌的成就！注意：以上内容仅供参考，具体实施需要结合实际情况进行调整和完善。
论组织管理过程中的人员激励机制摘要：激励机制是人力资源管理的重要部分，是企业管理的重要环节，也是提高企业核心竞争力的一个重要方面。
在组织运行过程中，领导多从管理者的角度考虑怎样为组织赚取最大利益，而对如何建立令员工满意的激励制度，最大程度的调动员工的积极性，从而发挥出最大能量却考虑的很少。
本文主要分析了目前我国组织的激励机制存在的问题，进一步探讨了如何建立行之有效的激励机制，以激发员工的创造性、挖掘员工潜力 ,从而提高组织效率，促进企业发展。
关键字：激励机制组织文化员工需求目标一、激励机制的原理及作用（一）原理激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
对组织成员的激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是组织能否留住成员的一个关键。
其内容包括：1、物质激励：包括奖品、奖金、旅游和晋升等等。
这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。
2、精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。
3、荣誉激励：如公开表彰，宣传成绩，授予不同层次的荣誉称号等。
4、工作激励：在工作安排上，组织分配给成员带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。
（二）作用1、助长作用。
激励机制的助长作用是一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
《基于企业成长期与成熟期的管理层股权激励研究》篇一一、引言在现代企业制度中，股权激励已经成为激发企业员工积极性的重要工具，特别是对于企业管理层来说。
当企业进入成长期与成熟期这两个重要阶段时，如何合理地设计并实施股权激励计划，以促进企业健康稳定的发展，是当前研究的热点问题。
本文将围绕企业成长期与成熟期的管理层股权激励展开研究，分析其影响与作用。
二、企业成长期的管理层股权激励1. 成长期的特点企业成长期是企业在创立初期之后，逐步发展壮大并开始实现盈利的阶段。
这个阶段的企业需要扩大市场份额，提高产品质量，增强企业的核心竞争力。
在这一阶段，管理层的作用尤为重要。
2. 管理层股权激励的必要性在成长期，企业需要吸引和留住优秀的管理人才，以提高企业的管理水平和竞争力。
此时，股权激励成为一种有效的激励手段。
通过授予管理层股票或股票期权，将管理层的利益与企业利益绑定，可以激发管理层的积极性和创造力，促进企业的发展。
3. 股权激励的实施策略在成长期，企业应根据自身的发展战略和人才需求，制定合理的股权激励计划。
首先，要明确股权激励的目标和对象；其次，要确定股权激励的规模和方式；最后，要制定合理的行权条件和行权安排。
三、企业成熟期的管理层股权激励1. 成熟期的特点当企业进入成熟期时，企业的规模和市场份额已经相对稳定，企业的盈利水平也较为稳定。
在这个阶段，企业的核心竞争力已经形成，但也需要面对市场竞争的挑战。
2. 管理层股权激励的调整在成熟期，企业需要根据市场环境的变化和企业战略的调整，对管理层股权激励计划进行相应的调整。
调整的目的是保持管理层的积极性和创造力，同时也要防止管理层过于追求短期利益而忽视企业的长远发展。
3. 调整策略在调整管理层股权激励计划时，企业应考虑以下几个方面：一是根据企业的发展战略和市场环境，调整股权激励的目标和对象；二是根据企业的盈利水平和股票市场情况，调整股权激励的规模和方式；三是根据企业的发展阶段和市场需求，制定合理的行权条件和行权安排。
《基于企业成长期与成熟期的管理层股权激励研究》篇一一、引言随着现代企业制度的不断完善，管理层股权激励作为一种重要的激励机制，在企业的成长与成熟期中扮演着举足轻重的角色。
本文旨在探讨企业在成长期与成熟期中实施管理层股权激励的必要性、现状及存在的问题，并提出相应的优化策略。
二、管理层股权激励的概述管理层股权激励是指企业通过授予管理层一定数量的公司股份或股票期权，使其与企业股东的利益相绑定，从而激发管理层的积极性和创造力，提高企业的整体业绩。
这种激励机制有助于增强管理层的责任感和使命感，促进企业的长期稳定发展。
三、企业成长期的管理层股权激励1. 必要性分析在企业的成长期，管理层股权激励尤为重要。
这一阶段的企业需要快速扩张市场份额、提高产品质量和服务水平，以实现企业的快速增长。
此时，通过实施管理层股权激励，可以激发管理层的积极性和创造力，使其更加关注企业的长期发展，从而推动企业成长。
2. 现状与问题当前，许多企业在成长期纷纷实施管理层股权激励计划。
然而，在实施过程中仍存在一些问题，如股权分配不均、激励机制不完善、监督机制不健全等。
这些问题可能导致管理层短视行为、缺乏责任感等问题，影响企业的长期发展。
四、企业成熟期的管理层股权激励1. 必要性分析在企业的成熟期，市场竞争日益激烈，企业需要不断创新和改进以保持竞争优势。
此时，实施管理层股权激励可以进一步激发管理层的创新精神和改进动力，推动企业持续发展。
此外，在成熟期，企业需要稳定的管理团队来维持现有业务并应对潜在风险，股权激劢能够为管理团队提供稳定预期和更大动力。
2. 优化策略在成熟期企业实施股权激励时，需要结合自身发展特点和市场需求，对激励方案进行优化调整。
首先，应调整股权激励的规模和力度，以适应市场竞争和企业发展需求；其次，应注重股权分配的公平性和合理性，确保各层级管理人员的积极性和创造性得到充分激发；最后，应建立完善的监督和评估机制，对股权激励计划的执行情况进行定期评估和调整。
《基于企业成长期与成熟期的管理层股权激励研究》篇一一、引言随着现代企业制度的不断完善，管理层股权激励作为一种重要的激励机制，已经逐渐成为企业吸引和留住人才、提高企业竞争力的重要手段。
在企业发展的不同阶段，股权激励的实施策略和效果也有所不同。
本文以企业成长期与成熟期为背景，探讨管理层股权激励的实施情况及其对企业发展的影响。
二、企业成长期的股权激励研究1. 股权激励机制的设计在企业成长期，股权激励主要面向核心管理团队和关键技术人才，通过将股权利益与公司的发展成果相挂钩，激励员工更加积极地为企业创造价值。
在设计股权激励计划时，企业应考虑员工持股的种类、数量、分配方式以及持股的锁定期等要素。
此外，企业还需制定明确的股权激励计划实施标准和评估机制，确保计划的有效执行。
2. 股权激励的积极效果在成长期，实施股权激励计划能够激发员工的工作热情和创造力，增强员工的归属感和忠诚度。
同时，股权激励还有助于吸引更多优秀人才加入企业，提高企业的核心竞争力。
此外，通过股权激励计划的实施，企业还可以实现员工与股东的利益共享，共同推动企业的发展。
三、企业成熟期的股权激励研究1. 股权激励机制的调整随着企业的发展进入成熟期，市场竞争日益激烈，企业的经营策略和业务模式可能需要进行调整。
因此，股权激励机制也需要进行相应的调整，以适应企业发展的新需求。
在成熟期，企业可以采取更加灵活的股权激励方式，如增加股票期权、股票增值权等工具的使用，以满足不同员工的激励需求。
2. 股权激励的挑战与应对策略在成熟期，企业面临的市场竞争压力较大，员工的流动性也可能增加。
因此，企业在实施股权激励计划时需要更加谨慎地考虑如何平衡员工激励与风险控制的关系。
此外，企业还需要关注股权激励计划的长期效果，确保其能够持续地激发员工的工作热情和创造力。
为此，企业可以采取以下应对策略：一是加强与员工的沟通与交流，了解员工的真实需求和期望；二是建立完善的绩效评估体系，确保股权激励计划的实施与员工的绩效表现相挂钩；三是定期对股权激励计划的执行情况进行评估和调整，确保其能够适应企业发展的新需求。
组织变革中的员工参与与激励组织变革是企业发展中必不可少的环节，而员工的参与和激励则是组织变革成功的关键因素。
本文将就组织变革中员工参与和激励的重要性、促进员工参与的途径以及有效激励员工的策略进行探讨。
一、员工参与的重要性1. 增强员工归属感：组织变革涉及到组织结构、工作流程等方面的调整，如果员工能够参与其中，能够更好地理解变革的目的和意义，从而对组织变革产生归属感，愿意为变革目标而努力奋斗。
2. 提高变革执行效率：员工是组织变革的执行者，如果他们能够参与变革过程，在变革过程中提出建议、解决问题，能够更好地促进变革的顺利进行，提高变革的执行效率。
3. 增加员工发展机会：组织变革过程中，员工有机会接触新的知识、技能和经验，通过参与变革，可以提高员工的专业素质和综合能力，为员工的个人发展创造更多的机会。
二、促进员工参与的途径1. 设立多层次的沟通渠道：组织可以通过定期召开员工大会、设立员工建议箱等方式，为员工提供直接与管理层交流的渠道，让员工表达意见、提出建议。
2. 建立员工参与的制度和机制：组织可以制定相关政策，建立员工参与的制度和机制，如设立变革项目组，由各部门的代表组成，共同参与变革决策和执行。
3. 培养员工参与意识：组织可以通过培训、教育等方式，提高员工对组织变革的认知度和参与意识，加强员工对变革的积极性和主动性。
三、有效激励员工的策略1. 赋予员工更多的自主权：组织可以给予员工更多的决策权和自主权，让员工在变革过程中发挥自己的能力和创造力，增强员工的工作满意度和参与感。
2. 提供良好的工作环境和福利待遇：组织可以为员工创造舒适的工作环境，提供良好的福利待遇，如培训机会、晋升机会等，激励员工积极参与变革。
3. 给予适当的奖励和认可：组织可以根据员工的贡献和表现，给予适当的奖励和认可，如奖金、晋升、荣誉等，激励员工积极参与组织变革。
四、结语员工参与和激励是组织变革中至关重要的因素，通过提高员工的参与度和激励程度，可以促进组织变革的顺利进行，实现组织的长久发展。
企业管理中的员工参与与激励机制一、引言在现代企业管理中，员工参与和激励机制被视为关键因素，能够有效提高员工的积极性、创造力和工作满意度，进而推动企业的持续发展。
本文通过探讨企业管理中的员工参与与激励机制，旨在揭示其对企业和员工的重要作用，并提出相应的改进措施。
二、员工参与的重要性与方式员工参与是指员工在决策过程中发挥作用的程度，包括灵活参与、项目参与和代表性参与。
员工的参与不仅可以提高员工的承诺和认同感，还可以增加企业创新能力和竞争力。
因此，企业应该积极探索灵活的员工参与方式，激发员工的潜力。
三、激励机制的重要性与形式激励机制是指通过激励手段来激发员工的积极性和工作动力。
激励机制不仅能够提高员工的工作效率，还能够增强员工的归属感和忠诚度。
企业可以采取多种形式的激励机制，如经济激励、非经济激励、职业发展等，根据员工的不同需求进行个性化激励。
四、员工参与与激励机制的互动作用员工参与和激励机制之间存在密切的互动作用。
员工参与程度的提高可以增加员工对激励机制的认同和接受度，从而提高激励机制的效果。
同时，激励机制的优化也可以进一步激发员工的参与热情，形成良性循环。
五、企业中存在的问题与挑战然而，在实际应用中，企业中的员工参与与激励机制也存在一些问题和挑战。
比如，管理者往往关注员工参与的程度，而忽视了员工参与的质量；另外，企业在制定激励机制时往往偏重于物质激励，缺乏对非经济激励和个性化激励的关注。
六、提升员工参与与激励机制的方法为了提升员工参与与激励机制的效果，企业可以采取以下方法：1. 加强沟通与信息共享：建立畅通的沟通渠道，鼓励员工分享意见和建议，增加员工参与的机会和信任度。
2. 建立透明公正的决策机制：确保决策的透明度和公正性，减少员工的不确定感和不满情绪。
3. 提供多元化的激励方式：除了经济激励外，注重非经济激励，如培训发展机会、工作成就感的认可等，根据具体情况为员工提供个性化的激励措施。
4. 关注员工职业发展：制定完善的职业发展规划，为员工提供晋升渠道和职业成长空间，激发员工的发展动力。
企业管理中的员工参与与激励机制企业的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度和激励机制的有效性。
员工参与是指员工在企业决策和管理中发挥积极作用，而激励机制则是指企业为了激发员工的工作动力而采取的一系列措施和制度。
本文将探讨员工参与与激励机制在企业管理中的重要性和作用，并从实践角度提出几点管理建议。
一、员工参与的重要性员工参与对企业来说具有重要意义。
首先，员工参与有助于提高决策的质量。
在企业管理中，高效的决策是取得良好业绩的基础。
员工是企业的重要资源，他们在日常工作中积累了丰富的经验和知识，对问题的看法和建议具有独特的价值。
通过引入员工参与机制，可以让更多人参与到决策中来，从而提高决策的准确性和全面性。
其次，员工参与可以增加员工的归属感和忠诚度。
当员工被认可和尊重时，他们更有动力全力以赴地为企业工作。
适时地将员工纳入决策过程中，可以增加他们对企业的认同感，提高员工的忠诚度，从而减少人员流动率，提高企业的稳定性。
最后，员工参与可以激发员工的创新和潜力。
员工是企业创新的源泉，他们对于市场的洞察力和创意能力有时远远超出管理层的想象。
通过给予员工更多的参与和发言权，可以激发他们的创新思维，促进企业的创新和进步。
二、激励机制的作用激励机制在企业管理中扮演着非常重要的角色。
一方面，激励机制可以调动员工的积极性和工作动力。
通过设置合理的薪酬体系、晋升机制和奖励制度，可以有效激发员工的工作热情和积极性，使他们更加投入地完成工作任务。
另一方面，激励机制可以提高员工的工作满意度和幸福感。
合理的激励机制不仅仅关注经济利益，还包括员工的个人发展和职业成长。
通过提供培训机会、晋升空间和灵活的工作环境，可以使员工更满意地工作，并提高他们的幸福感和工作质量。
此外，激励机制还可以塑造企业的良好文化氛围。
通过激励优秀员工、表彰卓越表现，企业可以树立起一种奋发向上、追求卓越的价值观，鼓励其他员工向优秀的榜样学习和进步。
三、管理建议为了有效掌握员工参与与激励机制，管理者可以采取以下几点建议。
基于组织成员成熟度的“参与管理”激励机制研究内容摘要：本文从参与者成熟度角度列出“参与管理”激励认识的两种典型表现，然后从参与者成熟度角度分析了认识偏差的主要原因，旨在减少认识偏差，探索基于组织成员成熟度的“参与管理”激励机制的有效途径，最大限度发挥“参与管理”理论对实践的指导作用。
关键词：参与管理激励机制成熟度“参与管理”激励机制认识的典型表现问题诊断：你知道自己的本职工作与“参与管理”有多大联系吗？你所在的组织中其他成员知道他们的工作对“参与管理”的影响吗？你所在的组织绩效管理中涉及对团队行为的考核吗？你在工作中是否有过由于职权的限制无法更好完成任务的体验？你在工作的行为约束更多来自于上级权威？组织中的制度？还是自我控制？“参与管理”作为一种有效的管理方法是基于以下2个管理假设：第一，“参与管理”是组织中激励的诱因，且激励作用是双向的、互动的；第二，对所有参与者，无论是倡导“参与管理”的一方，还是响应“参与管理”的一方（在正式组织等级链中通常情况上级是倡导方，下级是响应方）作出了十分乐观的人性假设，即认为所有参与者都愿意并且有能力参与管理。
但是管理现实中却更多这样的尴尬：“参与管理”仅仅是体现为上级对下属的激励，同时无论哪一方对“参与管理”都没有表现出预期的积极心态和行为。
所谓参与者的成熟度是针对“参与管理”有关的所有人员。
“参与管理”中人员的成熟度可以分为工作成熟度和心理成熟度两个方面：工作成熟度标志着个人在“参与管理”中富有成效胜任工作的能力大小；心理成熟度反映了个人参与管理的主观愿望和认知水平高低。
因此对于组织中所有参与者都可能表现出有代表性的四种不同水平的成熟度（见表1）。
“参与管理”激励机制认识的典型表现有以下两种情形：典型一：上级对“参与管理”表现极大的热情且精心策划，对于“参与管理”效果期望过高但是下级却无动于衷或者无能为力，最后“参与管理”成了上级一相情愿的事情，使“参与管理”几乎失去了激励的功能。
典型二：上级推行“参与管理”是迫不得已的选择，而下级对“参与管理”表现出难有的积极和参与管理的能力，最后“参与管理”成了下级一相情愿的事情。
从上述分析可知，组织中上下级双方对“参与管理”在意愿和能力方面表现的成熟度不对称或不平衡而削弱了“参与管理”激励机制作用，所以在管理现实中也就无法真正达到“参与管理”谋求组织成员共同发展的目的。
影响“参与管理”激励机制的主要原因把“参与管理”中人们个别、暂时行动的一致性简单等同于组织目标与个人目标的一致性。
“参与管理”的管理假设认为“参与管理”中人们行动的一致性是基于组织目标与个人目标一致性的。
但是在现实中影响人们行动的因素是多方面的，人们的需要、动机和行动之间的关系并非简单的一一对应关系，即使同一种行为表现背后也隐藏着不同的动机，所以说在”参与管理”中任何一方很难了解对方真实的意图，尤其是如何寻求组织成员对组织目标的高度认同不是一件容易的事情。
因此在实践中反映出“参与管理”中参与者心理成熟度差异。
把双方在组织中地位的不对称简单等同于参与管理中影响力的不对称。
由于人们把组织中职位的高低简单等同于参与管理中影响力的大小，认为“参与管理”仅仅是上级对下级的激励，下级对于这种作出刺激理应作出积极反应，而忽视了下级是否愿意作出反应？会作出什么样的反应也是一种来自下级对上级的激励，在“参与管理”中只有双向的“刺激——反应”效果才是积极的，否则会导致下属心理动力不强。
把组织中协调管理方式简单等同于“参与管理”。
在组织运行中为了更好的协调各项工作之间的关系，往往通过制定有关的政策、程序和标准，有时也通过组建一些机构来履行协调职能。
但是真正意义上的“参与管理”是体现在每一个组织成员日常的工作之中的，组织中明确分工、畅通的沟通渠道，健全的管理制度，民主的组织氛围和完善的激励机制都是“参与管理”在组织中的具体实现。
由于过分强调“参与管理”形式上的参与，而忽视与每一位参与者本职工作的联系，不利于提高参与者胜任工作的能力，挫伤下属参与的积极性。
把“参与管理”中分权简单的等同于授权。
组织中的分权与授权是相互补充的关系，而不是替代关系。
现实中“参与管理”比较敏感的问题就是组织中权力的分配，组织中的分权设计是根据组织分工的需要，不同岗位的责、权、利和任职者的能力是匹配的，在本职工作中恪尽职守就是“参与管理”能力的体现，“参与管理”本身就是岗位职权的要求和内容。
而授权则是组织中上级管理者为了调动下级积极性把属于自己的权利授予下级的一种管理活动和激励措施，管理现实中而这种激励仅仅强调了上级对下级的激励，上级需要承担授权不当的风险，却没有对上级有效授权行为给予肯定，导致上级管理层在心理上对于“参与管理”中责、权、利的不对等产生一种抵触情绪，而有意回避“参与管理”风险。
把“参与管理”的能力与实际工作要求的能力割裂开来。
在组织中每个人的本职工作本身就是“参与管理”的重要组织部分，是否具备有效的完成本职工作的能力要求就是“参与管理”的最基本的能力要求，由于把“参与管理”的能力与实际工作要求的能力割裂开来，往往导致人们对“参与管理”有一种神秘感，无法正确评价自己的能力而望而生畏，或者盲目乐观。
忽视对员工“参与管理”能力发展的提高。
用静止的眼光评价“参与管理”，把组织停留在既定工作框架下，而忽视了组织成员心理水平和能力个体差异性和发展性，在组织中缺乏正确评价员工业绩的系统和机制，往往造成员工无法准确的获取有关自己“参与管理”工作成效的反馈信息，难以对自己在本职岗位上“参与管理”的工作能力作出客观的评价和认识，同时也难以使员工无法在本职岗位上不断改进和提高自己“参与管理”的能力。
用“参与管理”制度作用替代或等同于“参与管理”组织文化。
现实中“参与管理”体现在组织设计和组织运行中更多的是依赖于制度的力量，而“参与管理”最终要体现为组织成员的自觉行动离不开“参与管理”文化的建设，而“参与管理”文化建设的核心在于价值观的认同，组织中的“参与管理”的风气尤其是以往“参与管理”中消极体验的积累很有可能潜移默化的影响组织成员对“参与管理”的正确认知和评价，往往制度的作用是外在化的、间接的，而只有价值观的认同才可能产生可预见的持续的行为动力。
建立基于组织成员成熟度的“参与管理”激励机制（一）参与管理中人们的目标应该是一致的“参与管理”理论的管理假设认为：参与管理中人们的目标应该是一致的。
要使组织成员看到“参与管理”不是要达到领导者的目标，而是要实现由共同愿望和活动形成的共同目标。
首先，“参与管理”过程本身的就是个人目标和组织目标协调一致的动态过程，组织正是在“参与管理”的过程中给每一个成员提供沟通的平台，通过自上而下和自下而上的交流，促使人们达成共识，形成认同一致的目标。
其次，组织目标与个人目标并不是排斥、而是互补的。
第三，组织认同的目标应该是个人行动的指南而不是个人行动的限制。
第四，“参与管理”中强调一致性的目标也是有一定弹性的，而不是一成不变和僵化的，是在组织和个人共同发展中协调，最后值得一提的是由于影响“参与管理”效果的因素是复杂多变的，即使组织成员共同认同的目标也很难确保“参与管理”所有行为的一致性。
总之，不能忽视“参与管理”中组织目标和个人目标协同管理的重要性和必要性，由此来增强“参与管理”各方的内在动力。
（二）“参与管理”是上下级互动的双向激励“参与管理”不应该建立在权力的基础上，而应该建立在上下级相互影响的基础上。
“参与管理”需要在组织中完善绩效管理体系，无论是考核指标的内容，考核方法的选择，考核信息的获取和考核结果的评价都应该重视“参与管理”诱因和贡献的平衡，尤其是组织中上、下级之间在“参与管理”中增进获得更多的了解和认识，把在本职工作中来自他人的高度认同和合作作为对自己工作的高度激励，进一步提高组织各方“参与管理”的积极性。
（三）“参与管理”不仅应该体现加法效应更应该实现乘法效应从组织分工角度尽管不同岗位工作性质、工作内容和工作要求有所不同，但是从组织整体性来看，组织整个系统遵循系统不守恒定律：大系统功能有可能超过各子系统功能的总和。
在组织的工作联系中应该使每一个职位的职责反映“参与管理”的意义，改进业务流程，打破部门、岗位的边界限制，创造团队学习，信息共享的条件，获得更大的整体性效益，使组织中每一个人更加意识到做好本职工作本身就是自己“参与管理”的一种努力。
（四）建立和健全有效的授权制度应该把管理者能否在“参与管理”中有效的实施授权作为评价和考核管理者工作业绩的内容之一，只有这样才会进一步促使管理者改进领导方式，提高“参与管理”的能力。
（五）组织设计中体现职位设计的丰富化长期以来职位设计中受专业分工的思想影响较大，而忽视了为组织中成员提供更多开发个人潜能的机会和条件，把“参与管理”作为一种激励要素构成职位丰富化设计的内容，一定会促使组织成员“参与管理”心理水平和能力的提高，使组织成员在本职工作中富有成效的实践“参与管理”。
（六）营造“参与管理”组织氛围和组织文化组织中每个成员“参与管理”的意愿来自他们对组织中“参与管理”氛围的体验和感受，尽管不少组织制定了“参与管理”的相关制度来引导员工行为，但是任何制度对人的行为的影响是有限的，通过组织成员共同感知形成的对组织“参与管理”的共同价值评价，可以使人们作出理性选择并支配一定的行为。
“参与管理”不仅需要组织成员的理解，而且需要组织成员的接受。
所以正确处理好组织成员对“参与管理”协作性理解和主观性理解的冲突，对于组织成员在“参与管理”中产生自觉的行为十分重要。
协作性理解是指组织成员脱离个人立场，站在组织整体利益出发，客观理解“参与管理”与组织目标的关系，主观性理解是指组织成员从个人立场出发，以个人的主观理解来认识“参与管理”的意义，组织中的价值取向、领导风格、工作作风、行为准则和团队意识等无不影响组织成员“参与管理”的愿望和行为选择。
总之，“参与管理”贯穿管理全过程，“参与管理”与组织中每一个人的工作密切相关，“参与管理”就渗透在计划、组织、领导和控制各项管理职能之中并通过各项管理职能体现出来。
必须认识到：“参与管理”的基础是组织成员对组织目标的理解和认同，在“参与管理”过程中积极的体验改变组织成员对“参与管理”的态度，在一定环境和诱因刺激和影响下，尤其成员之间、上下级之间在“参与管理”中相互之间提供的积极反馈所产生的激励，不断强化着组织所期望的“参与管理”行为，组织中“参与管理”贡献与诱因的平衡，将会引导、维持和强化组织所期望的行为。
只有正视“参与管理”的管理假设理论与管理实践冲突，并结合组织管理实际情况，分析原因，积极创造提高组织成员“参与管理”成熟度水平的环境和条件，才能最大限度发挥“参与管理”理论对实践的指导作用。
