借助信息平台,提升集团管理

分子公司和集团的沟通协调不足在现代企业管理中，随着企业规模的扩大和业务范围的增加，往往会出现分子公司与集团之间沟通协调不足的问题。

这种问题不仅影响了企业整体的运作效率，还可能导致资源浪费、决策失误等严重后果。

因此，加强分子公司与集团之间的沟通协调显得尤为重要。

分子公司与集团之间的沟通协调不足可能源于信息传递的不畅。

分子公司作为集团的一部分，其运营情况、需求和问题等信息对集团来说是非常重要的。

然而，由于信息传递渠道的不畅通，集团可能无法及时了解到分子公司的真实情况，从而无法做出准确的决策和调配资源。

为了解决这个问题，集团可以建立起一套完善的信息传递机制，通过定期开展会议、报告等方式，及时了解和掌握分子公司的运营状况，并根据需要进行调整和指导。

分子公司与集团之间的沟通协调不足还可能与组织结构和权责划分有关。

在集团化经营模式下，分子公司通常具有一定的自主权和独立决策权。

然而，如果分子公司与集团之间的权责划分不明确，责任边界模糊，就容易导致沟通协调不足的问题。

为了解决这个问题，集团可以明确分子公司与集团之间的权责关系，明确各自的职责和权限，建立起合理的组织架构和决策机制。

同时，还可以通过建立跨部门的工作组或项目组，加强分子公司与集团之间的沟通与协作。

分子公司与集团之间的沟通协调不足还可能与文化差异有关。

分子公司往往具有一定的地域特色和文化背景，而集团通常是跨地域经营的，具有更加多元化的文化背景。

这种文化差异可能导致双方在沟通和协调过程中存在理解偏差和沟通障碍。

为了解决这个问题，集团可以开展文化融合和交流活动，增进双方的了解和信任。

同时，在制定公司政策和决策时，也应充分考虑到不同文化背景的因素，确保沟通协调的顺利进行。

为了加强分子公司与集团之间的沟通协调，还可以借助信息技术手段。

例如，可以利用企业内部的协同办公平台或企业级社交网络，构建起一个便捷高效的沟通平台，使分子公司与集团之间能够及时交流信息、共享资源和协同工作。

集团信息化方案一、背景随着技术的发展和进步，信息化已经成为现代企业提高竞争力和效率的关键因素。

而集团型企业由于其庞大的规模和复杂的组织结构，使得信息的共享和协同变得尤为重要。

因此，制定和实施一套有效的集团信息化方案对于集团公司来说是至关重要的。

二、目标集团信息化方案的目标是实现以下几个方面的目标：1.提高组织内部的信息共享和协同能力，提升工作效率和产能；2.建立统一的信息平台，实现数据的整合和流程的集中管理；3.提升企业的决策能力和战略规划能力，为集团公司的未来发展提供支持；4.加强企业与客户、供应商的信息沟通，提升客户满意度和供应链的效率；5.提高信息的安全性和可靠性，保护企业的核心业务和敏感数据。

三、关键策略为了实现以上目标，集团信息化方案的核心策略包括以下几个方面：1. 建立统一的信息系统架构集团公司需要建立一个统一的信息系统架构，实现不同业务部门之间的信息共享和协同工作。

这需要统一的数据标准和流程规范，并采用适当的技术平台和工具来支持。

同时，建立统一的 IT 基础设施和网络环境，保证信息的安全和可靠性。

2. 实施全面的信息化培训和普及工作为了确保集团公司的员工能够主动使用信息化工具和系统，提高工作效率，集团公司需要进行全面的信息化培训和普及工作。

这包括对员工进行信息化知识的培训和技能的提升，同时也需要培养员工的信息安全意识和保密意识。

3. 推动业务流程的数字化改造集团公司需要对现有的业务流程进行评估和优化，并推动其数字化改造。

这包括引入先进的商业智能和数据分析工具，提高决策和规划的准确性；采用先进的协同工具和电子化办公系统，提高工作效率和响应速度；实施供应链管理系统，优化供应链流程并降低成本。

4. 建立完善的信息安全体系集团公司需要建立一套完善的信息安全体系，包括身份认证、访问控制、数据加密等措施来保护重要的业务信息和数据安全。

同时，需要制定合理的备份和灾难恢复计划，以防止因意外事件导致的数据丢失和服务中断。

公司管理制度的兼容性与整合在一个组织中，管理制度是确保各项业务活动有序进行的基础。

一个组织往往会有多个管理制度，如财务制度、人力资源制度、市场营销制度等。

然而，这些不同的管理制度之间是否兼容，以及如何整合它们，对于一个公司的正常运营和发展起着至关重要的作用。

首先，管理制度的兼容性对于公司的运营效率具有重要意义。

不同的管理制度可能会涉及到不同的流程、规程和责任分工。

如果这些管理制度存在冲突或者互相矛盾，将导致工作中的混乱和不协调，甚至会影响到公司核心业务的顺利进行。

因此，确保管理制度的兼容性，能够有效提升公司的运营效率，减少内部的不必要的矛盾和摩擦。

其次，管理制度的整合有助于提升公司的综合管理水平。

通过整合不同的管理制度，可以将各个体系之间的信息和资源进行有效整合和利用，实现资源最优配置，提供更高质量的管理服务。

例如，在人力资源制度和绩效考核制度之间进行整合，可以更好地考核员工的绩效，并将其与公司的战略目标进行对接，从而实现最大化价值的创造。

此外，管理制度的兼容性和整合还对公司的内部控制和风险管理起着重要作用。

良好的管理制度能够规范公司内部的各项活动，并制定相应的控制措施和风险防范措施，有效管理和控制可能存在的风险。

如果不同的管理制度之间无法兼容和整合，将导致信息的孤立和重复，无法形成有效的内控体系，可能会对公司的风险管控产生隐患。

那么，公司应该如何确保管理制度的兼容性和整合呢？首先，公司应该建立一个明确的管理制度框架。

在这个框架下，对于不同的管理制度进行分类和划分，明确各个制度的范围和职责，并建立相应的沟通渠道和协调机制。

其次，公司应该加强内部沟通与协作。

不同的管理制度之间存在关联和依赖关系，因此，各部门和职能之间应该加强沟通与协作，共同解决可能存在的问题和冲突，并及时进行制度调整和改进。

另外，公司还可以借助信息化技术来提升管理制度的兼容性和整合度。

通过建立统一的信息平台和应用系统，可以将不同的管理制度纳入其中，实现信息的共享和流通，提高管理信息的准确性和时效性。

浅谈集团公司集中采购管理问题作者：于巍来源：《科学与财富》2018年第08期摘要：在经济全球化的背景下，信息化技术在不断发展，采购与集团公司直接的关系更为紧密，成为了与集团公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。

然而，国内公司的集中采购管理仍是企业管理中较为薄弱的环节。

并且在管理过程中还存有不少问题亟待解决，因此，文章需要对集团公司集中采购管理过程中存在的问题进行具体分析，以便得出有效的解决措施，从而提高集团公司的核心竞争力。

关键词：集团公司；集中采购；管理；问题；措施引言随着劳动力成本的大幅度上升，国内企业的利润空间被大大压缩，因此，提高利润空间极为重要。

而作为集团式企业来说，由于其内部结构较为复杂，因此降低企业采购成本就成了有效方法。

而在经济发展的推动下，买方市场已基本形成，而集中采购能增大企业的谈判能力，降低产品采购的价格，能够较好的节省采购成本。

但在集中采购管理中，还存有问题，需要一一解决。

1集团公司集中采购管理问题分析1.1体系不健全缺乏风险监管集团公司内部构成较为复杂，当集团在面对市场波动的风险时，集团公司没有将其细分到各个子公司层面，只考虑宏观发展，而目标战略与实际执行之间还存在着不小的差距。

从实际情况来看，子公司常常会为了达到绩效而临时应付集团指令，以致发生浪费的现象，并且没有专门的监管人员进行控制；此外，集团同各子公司实际运作之间也没有进行较为有效的沟通，接收到的也只是账面上较为简单的信息。

集团采用集中采购不是依靠简单的集团决策管理就能实现集中采购管理，这就显示出了在管理体系上的不足。

只有搭建完善的体系，才能发挥出集中决策的意义。

因此，需要集团采购管理建立一套较为完整的管理体系，需求包括集中管理、计划集中管理、策略分析管理、决策审核管理、采购签署执行、供应商管理、评分绩效考核、信息平台管理等内容，从而有效进行管理工作。

1.2事后把关质量控制不及时由于采购工作自身独特的含义，子公司很难参与众多供应商的生产组织和有关质量控制活动中，在采购之前，也就很难知晓供应商产品质量的有关信息，一般来说，只有在采购后的验收过程中，子公司往往才能知道所购商品质量的优劣以及是否能够满足预订的标准。

以信息化为基础从而实施精细化管理(doc 14页)以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。

其三便是以市场（客户）为导向，满足市场（客户）个性化需求。

精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。

它包含以下几个部分：1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。

每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础工作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。

它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾（反馈、总结、纠偏）的过程。

控制好这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。

要求企业的经营活动通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。

精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。

同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

5、精细化的规划：精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。

企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。

所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

只有企业制定了正确的战略和规划时做精细化管理才有意义。

二、信息化是企业精细化管理的必由之路当前，原燃料、人工成本、材料成本、管理费用都在大幅上涨的背景下，钢铁企业整体的盈利能力已经很小了，而且由于钢铁产能的提高速度远远大于GDP增长速度，致使钢铁产能阶段性过剩的态势短时间内将继续加剧，市场对钢铁产品的质量、个性化的要求越来越高，必将使企业成本压力越来越大，竞争愈演愈烈。

提升企业管理的信息化水平现代社会的快速发展，特别是信息技术的迅猛进步，对企业管理提出了更高的要求。

如何提升企业管理的信息化水平成为了摆在企业面前的重要课题。

本文将从不同角度探讨提升企业管理信息化水平的途径和方法。

首先，提升企业管理的信息化水平需要加强企业内部的信息共享和协同。

传统的信息流通方式往往存在信息不对称的问题，导致企业内部各部门之间沟通不畅、信息无法共享。

为了解决这个问题，企业可以通过建立内部的信息平台或者采用一些协同办公软件来实现信息的共享和协同。

通过这些方式，不仅可以提高内部团队之间的协同效率，还可以使得企业的信息流通更加透明、高效。

其次，提升企业管理的信息化水平还需要加强对数据的采集和分析。

随着大数据时代的到来，企业面临着海量的数据，但是这些数据如果没有被充分采集和分析，将无法为企业的决策提供更有力的依据。

因此，企业需要通过建立完善的数据采集系统，将各个部门产生的数据进行集中管理。

同时，企业还需要投入人力和物力将这些数据进行分析，以便为决策提供更有深度和准确性的信息。

只有这样，企业在决策时才能更加科学、有效。

与此同时，提升企业管理的信息化水平还需要注重信息安全的保护。

随着企业信息化的推进，企业面临着日益严峻的网络安全威胁。

一旦企业的信息被泄露或者被黑客攻击，将给企业带来严重的损失。

因此，企业在提升信息化水平的过程中不仅需要注重技术层面的防范，也需要建立完善的信息安全管理制度。

只有全面做好信息安全工作，才能在信息化发展中保持良好的信誉和形象。

最后，提升企业管理的信息化水平需要培养和引进专业人才。

信息化的发展离不开拥有专业知识和技能的人员。

企业应该注重人才的培养和引进，通过培训、奖励等措施，提高员工的信息技术水平和专业素养。

同时，对于企业来说，吸纳一些有信息化管理经验的专业人才也是很重要的。

这些人才能够为企业提供宝贵的经验和建议，推动企业信息化水平的不断提升。

综上所述，提升企业管理的信息化水平是企业发展的必然要求。

国药控股股份有限公司发展战略3环境分析3(1外部环境分析3(1(1宏观环境分析1)政治法律环境从1949年中华人民共和国建国到改革开放再至今天的十二五期间，我国的政治局面稳定，社会不断向现代化发展。

在经过建国几十年来的不断发展中，我国的经济体制也已经由建国初期的市场经济成功过渡到市场经济，并将以更加开放的市场，迎接国内外的竞争。

随着我国的改革开放的进一步深化以及加入WTO这一世界贸易组织的大家庭中，我国参与世界经济的步伐更加迅速，关系更加密切，由此我国企业的经营环境也产生了相应的新形势。

《中华人民共和国加入世界贸易组织议定书》中，我国承诺2005年1月1日起允许外国企业从事全方位的销售服务，包括药品的采购，仓储配送，批发零售和售后服务等。

这对国药控股本身，乃至整个中国的医药流通行业都造成了前所未有的激烈挑战与竞争。

国药控股将不仅面临着国内诸多竞争对手的竞争，同时还要面临着国际上领先的世界级医药巨头对市场，对客户，对份额的竞争。

2009年4月，国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，新医改开始，逐步实现建立覆盖居民的基本医疗卫生制度，实现人人享有基本医疗服务的目标。

这表明，国家对农村及城镇居民的医疗卫生费用投入将持续增加，整个医药行业将会得到发展，国内医药市场扩容的信号更是明显。

随着经济的进一步发展，中国医药市场的增长将会进。

,一步提高，国药控股等医药流通企业的分销业务也将得到更大的激励。

医药药品集中采购招标政策从2000年起已经在我国逐步的开展推行，经过十多年的改革和完善，对于降低药品价格，提高药品采购招标透明度起到了一定的作用。

但是，在采购招标过程中仍然存在着诸多问题，比如同一药品在各地的中标价格不同，地方保护当地药品企业中标等现象。

国药控股作为中央的一家全国性的医药企业，在各地都有分支机构，在招标过程中，当地政府为保护地方的一些企业，会对国药控股有一些影响。

另外，新实行的采购“两票制”更是对国药控股这个全国总代理总经销性质的企业造成影响，导致很多药品生产企业绕过国药控股，与地方企业直接合作投标。