第五章咨询问题分析1：分析企业上层结构由哪几部分组成，试举例说明与企业上层结构有关的管理问题？
答：企业的上层结构由1：企业愿景与文化；2：企业战略与组织；3：管理平台三部分构成。
与企业上层结构有关的管理问题有1：战略制约；2：制度约束：所谓制度的约束主要指治理结构的约束；3：集团管理；4：组织支撑；5：竞争优势。
分析2：分析企业中层结构由哪几部分组成，试举例说明与企业中层结构有关的管理问题？
答：企业中的中层结构由1：营销问题（产品的“4P”问题，“4P”是指：价格、产品、渠道、促销）；2：人力资源管理问题（人员的配备问题）；3：精细管理（规范化、流程化管理）；4：技术差异（研发部门要求产品全新、更新、改进、改良）；5：市场问题（开发客户、维护客户）；6：财务部门（费用控制的问题）。
这六部分组成。
与企业中层结构有关的管理问题有：1.生产管理上的问题；2.营销策略方面的问题；3.人力资源管理方面的问题；4.研制开发方面的管理问题；5.财务管理方面的问题。
简答3：简述与企业上层结构有关的职责（构成）？
答:1.企业愿景与文化。
职责：界定企业定位方面的问题；
2.企业战略与组织。
职责：组建战略及组织的架构；
3.管理平台。
职责：建立一个高效的运行平台。
简答4：民营企业在治理结构上存在的问题有哪些？
答：1.企业产权问题。
中国的很多家族企业、民营企业自身的产权不明晰；
2.很多民营企业的产权是不合法的；
3.产权结构优化的问题。
简答5：简答鱼骨图的作用？
答：1.使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；
2.使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方法；
3.使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。
简答6：简答鱼骨图的类型？
答：1.整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成
关系）；
2.原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么......”来写）；
3.对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善...... ”来写）。
分析7：分析鱼骨图的分析要点有哪些？
答：1.不确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况而定；
2.大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）；脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因宜从行动而非思想态度面着手分析；
3.中要因跟特性值，小要因跟中要因间有直接的原因---问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
4.如果某种原因可以同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；
5.选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最末端原因。
简答8：简述鱼骨图的使用步骤有哪些？
1.查找要解决的问题；
2.把问题写在鱼骨的头上；
3.召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
4.把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
5.根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
6.拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；
7.针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
8.当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后
列出至少20个解决方法。
简答9：简述企业生命力要素包括哪些内容？（PAEI）
答：1.企业的行动力：如果一家企业的行动力很强，那么它往往有很明确的目标，极强的贯彻力，整个公司行动至上；
2.规范能力、按照程序和步骤做事的能力（程序力）：具体表现为公司的员工习惯于依照一定的步骤与程序来做事。
整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，习惯于制定一定的标准；
3.创新和冒险的能力（创新力）：企业若是充满了力量，那就是充满了创新和学习的力量；
4.整合人际关系和横向协调的能力（资源整合力）。
简答10：简述企业的成长期包括哪些阶段？
答：1.企业婴儿期（创业期）；
2.企业学步期（初步发展）；
3.企业青春期（企业发展壮大时期）；
4.企业壮年期（企业多元化发展时期，企业最好的时期）。
简答11：简述企业成长期各生命周期的管理重点？
答：1.企业婴儿期管理重点：必须集中焦点去突破一个市场；企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人；要以周为单位来控制现金流量，并且要连续16周控制现金的流量；要多方面争取支持的力量。
2.企业学步期管理重点：要谨慎投资，每种投资要能与本来的核心竞争力相搭配，以免让企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难；建立和加强经营与管理团队；做好中层骨干的培训。
3.企业青春期管理重点：要避免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂；规范化管理；调和冲突；系统化培训；建立好职业化的队伍。
4.企业的壮年期管理重点：做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；激发危机意识，以防老化；最好能建设自己的培训学校，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺；要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。
分析12：分析企业壮年时期的特征及管理重点？
答：特征：制度与企业功能运作非常好，做事严谨，有创新力；
远景构架与创新能力实现了制度化；
客户满意度很高；
事前计划且计划均能实现；
事情均在掌握中，表现卓越；
销售量跟利润能够同步增长；
逐渐衍生新事业、子公司。
管理重点：做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；
激发危机意识，以防老化；
最好能建设自己的培训学校，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；
要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺；
要快速积累核心竞争力，避免让竞争力对手进入或侵扰本企业的领域。
分析13：分析企业老年时期各阶段的特征及企业管理重点？
答：第一阶段稳定期。
企业特征：企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人；
忽视开发新市场及推出新产品；
依靠老市场，老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景。
管理重点：要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患；
要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制；
避免整个企业出现老态龙钟的现象；
容许犯错，避免保守。
第二阶段贵族期。
企业特征：投资于控制力福利；
重视形式和传统；
不敢兴风作浪；
害怕变化，缺乏内部创新；
资金多。
管理重点：要强化行动力，尤其要重视领导者以身示范的作用；
重树创业精神，订立创新目标，加强开发新事业；
避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风。
第三阶段官僚前期。
企业特征：互相推卸责任，争吵不断；
偏激、隐藏自我；
不关心客户；
内斗严重。
管理重点：要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口；
突破口要小而精，焦点集中；
在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造。
第四阶段官僚期。
企业特征：企业与外部环境脱节；
制度齐备，然而做事效果不佳；
对结果缺乏把握；
客户需要自己打通关卡。
管理重点：病情诊断，可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减员增效；诊断无果就破产重组。
