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案例分析案例1 骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么？2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？参考答案或提示：1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2、从组织变革的步骤着手分析。
案例二明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
后面省略。
问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?参考答案或提示：1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
（组织设计）组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。
第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
商业机会识别案例1.简述艾美特成功的过程。
1具有市场的前瞻性。
面对强大的对手，认清自己的市场，不断开拓创新，定位自己的角色，以高质量和高服务面向市场，不断创新，人性化对待消费者，战友了自己的市场。
2.品牌和质量是一个企业成功的关键，艾美特是如何宣传品牌提高质量的？2艾美特建立了一个500人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。
这批工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录是其6倍之多。
精致化生产，对于小家电产品的竞争力，艾美特有着自己的理解，要不断满足人们对优质生活的需求，精致化的产品才是企业的核心竞争力。
品质源于细节。
“像造航天飞机一样做产品”，这是艾美特蔡正富的一句名言。
以制造航天飞机的态度来制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验在艾美特的造梦工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，该楼任何一间实验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。
其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必要。
设计的普适化，小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望，因此产品的工业设计是重中之重。
事实上，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一-中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全国的推广中被区隔开来，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。
突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5℃~35℃之间，而其他品牌的除湿机就只能在18℃~35℃的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天使用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。
事例 1 骨干员工为何要走？事例：张经理是 A 公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦忧透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原由是该员工以为他此刻所做的贡献远大于回报，并且事实确实这样。
而公司则以为他们所获得的成绩是因为有公司作后援，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？对持之下两人一气走之。
问题：请你用相关激励理论剖析此事例。
事例剖析提示：从某种意义上来说，公司的竞争就是人材的竞争。
谁拥有公司发展所一定的优异人材，谁就掌握了竞争中取胜的法宝。
所以，在人材竞争十分强烈的今日，吸引和留住优异人材，就成为公司领导者们所面对的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公正理论等对这个问题进行剖析。
事例 2 公司领导为何头疼？事例：北京某科技发展有限公司 ( 以下简称公司 ) 始建于 1994 年。
公司创办者原来也从事电脑营销工作，因为与原公司的合作出现分歧，他们以为再到其余小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初特别困难。
没有资本，就向家属借了 5 万元钱；没有场所，就从其余公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原来认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有销售、搬运、验货、送货等所有工作都是两人亲身来干，辛苦自不用说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的收益仍是相当可观 , 这样一年下来，经营状况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有转机。
因为对整个市场发展的行情掌握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分红的分派方式，并于1996 年 4 月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
案例1公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。
这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。
但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。
但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。
《组织行为学》常用案例分析题参考答案：案例分析题案例一：50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的X围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么？2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？参考答案或提示：1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2、从组织变革的步骤着手分析。
案例二明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
后面省略。
问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?参考答案或提示：1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
都城光学仪器厂案例分析。
从案例上来看，秦厂长认为仪器厂管理层次太多，造成仪器厂管理效率低下，工厂负担过大；科室机构设置重叠，导致各科室职责分工不清，权责利不明晰，无法实现相关人员各司其职，各尽其能，造成工厂内部组织管理混乱。
因此他做出了合并科室，精简干部的决策。
虽然得到了群众支持，但是来自将被变革直接影响的管理层的阻力很大。
这属于相比技术、人员、环境等变革来讲难度最大的组织结构变革。
下面，我将根据管理心理与行为学的知识，对此次组织变革遇到阻力的原因和下一步的工作做出我的分析。
我认为遇到阻力有以下原因。
1、有些人往往有安于现状的习性。
任何变革都会使他们感到不习惯、不舒服而产生恐慌感。
那些被精简的干部按计划将会被充实到一线，这极大地打破了他们原有的现状及习性，短期内在思想上和行动上都无法做出一个迅速的调整与适应。
所以他们为了保持现状，为此做出“努力”也是人之常情。
2、如果这次组织变革成功，势必涉及到经济利益的再分配，导致有些人的权利缩小、在组织中地位或收入下降。
无论一段时间之后变革的成效如何，就短期来看，这些人将会成为此次变革的直接牺牲品，利益会受到直接的损失。
所以从他们的角度考虑，忽略工厂整体的利益，他们理应采取行动来扭转对他们不利的局面，捍卫他们自身的利益。
3、从心理上，每个人对新事物、新观点的接受程度不同，及认同新事物的阈值不一致。
而这此变革方案最初肯定带有一定的模糊性和风险性，所以有些人肯定会对变革有懒惰、求稳、惧怕和等待心理，缺乏改革的勇气和必要的心理承受能力，他们为了逃避新改革，没有对这样的变革进行细致的思考和分析，直接采取了阻止的态度。
4、很多人对工厂现状盲目乐观，根本不了解秦厂长阻止此次变革的目的，由于直接受到影响的一部分管理者在变革后不能按部就班的工作，工厂短期内无法正常运转，所以群众从心理上可能怀有成见。
针对这些原因，我认为秦厂长应该下一步进行一下工作。
1、多与员工进行沟通。
深入到员工各个阶层，详细为他们讲解现阶段工厂出现的问题，问题的根源，不正确处理的危害，以及变革的目的，好处和方法。
