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西门子的人力资源管理西门子（Siemens）是世界上知名的多元化公司之一，其人力资源管理一直以来都备受瞩目。
作为一家跨国企业，西门子在全球范围内拥有大量员工，其人力资源管理的优势在于强调员工发展、多样化和可持续发展，以及良好的工作环境和员工福利。
本文将深入探讨西门子的人力资源管理方面。
首先，西门子的人力资源管理强调员工发展。
公司注重培养和提升员工的专业技能和个人能力，通过提供全面的培训计划、指导和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
西门子通过内部和外部培训，确保员工具备最新的技术和知识，以应对不断变化的全球市场需求。
此外，公司还为员工提供广阔的晋升机会，通过内部推动和激励计划，鼓励优秀员工发挥潜力，并在公司内部追求更高的职业发展。
其次，西门子的人力资源管理注重员工多样化。
公司致力于创造一个开放、包容和多元化的工作环境，鼓励员工在不同领域和背景下共同发展和合作。
西门子深信多样化的员工团队能够带来创新思维和解决问题的能力，从而提高公司的竞争力。
为了实现员工多样化，西门子采取了多种措施，如制定公平的招聘标准、鼓励女性和少数民族就业、推动国际人才交流等。
再次，西门子的人力资源管理以可持续发展为核心。
公司将可持续发展视为企业的核心价值和战略目标之一，并将其纳入到人力资源管理的各个方面。
西门子通过稳定的人才储备和培养计划，确保人才的持续供应，为公司的可持续发展提供支持。
此外，公司还注重员工的工作和生活平衡，提供灵活的工作安排和健康的工作环境，以促进员工的身心健康。
最后，西门子的人力资源管理强调员工福利和福利保障。
公司为员工提供具有竞争力的薪酬和福利计划，包括丰厚的薪水、健康保险、退休金、奖励计划等。
此外，公司还为员工提供各种福利措施，如培训机会、员工旅游、员工购买优惠等，使员工感受到公司的关怀和支持。
总而言之，西门子的人力资源管理以员工发展、多样化和可持续发展为核心，致力于创建一个良好的工作环境和员工福利体系。
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略西门子公司是一家拥有150多年历史的世界知名跨国企业，业务涵盖电气工程、电子、医疗器械、轨道交通等领域。
在西门子公司这样一家世界领先企业，人力资源战略显得尤为重要。
本文将从西门子公司的人力资源战略入手，分析其核心竞争力，以及其人力资源开发战略的特点。
一、西门子公司的人力资源战略西门子公司一直把人力资源视为企业发展的核心，秉持“员工是企业最重要的资产”的理念。
西门子公司根据企业发展战略，制定相应的人才招聘和培训计划，通过对人员的挖掘、培养、激励和留用等方面的不断改进和完善，不断提升员工的综合素质和工作能力，为企业发展提供有力的人力支持。
西门子公司的人力资源战略主要包括以下几个方面：1.招聘与引进：西门子公司注重挖掘和培养人才，一直坚持向社会开放招聘渠道，同时也通过校招、互联网招聘、海外招聘等多种方式吸引人才。
此外，西门子公司也非常注重优秀员工的引进，通过内部推荐和海外人才引进计划等方式，不断引进知识和技能优秀的人才，提升公司整体竞争力。
2.培养与发展：西门子公司注重员工的培养与发展，通过不断推动员工学习和发展，提升员工业务水平和专业技能。
公司采取了多种培训方式，如内部培训、外部培训、海外培训等，为员工提供丰富的学习资源和机会。
同时，西门子公司也注重员工职业规划，根据员工的职业发展规划和需求，提供个性化的职业发展方案，激发员工的工作热情和创造力。
3.激励与回报：西门子公司实行绩效评估制度，通过对员工绩效的评估，制定个性化、差异化的薪酬激励方案，从而提高员工工作积极性和投入度。
公司设立有各类奖励机制，如年度优秀员工、专家、高级技术人才等，激励员工通过个人能力的提升和业绩卓越的表现，为公司的业务发展做出贡献。
4.留用与发展：西门子公司强调员工的留用与发展，通过提供良好的职业发展机会和发展空间，激励员工愿意长期为公司发展而奋斗。
公司重视员工的工作生活平衡，采取多种措施，如灵活的工作制度、人性化的福利待遇、关爱员工的人文环境等，不断提高员工的满意度和忠诚度，从而形成团队协同和共同发展的文化。
西门子面试流程西门子公司的招聘流程和面试原则西门子公司的招聘流程和面试原则作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。
而今天的成就，离不开西门子对人才的重视。
他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系，而且招聘体系也同样可圈可点。
近日，记者采访了西门子（中国）公司人事部高级顾问胡春小姐，在西门子公司的会议室里，我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。
西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分，一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。
二是战略制定组（Strategy and Policy Group），负责制定战略、政策和整体计划、方案。
胡春小姐属于执行组。
一般化的招聘流程记：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？胡：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。
西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。
西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子（全球）的招聘工作都在这个平台上进行。
我们可以用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。
同时，公司有自己的intranet和internet。
通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。
这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。
人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。
之后，我们会根据职位的不同，采取不同的方案。
比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。
个别时候会有笔试。
如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。
人力资源战略与规划案例分析人力资源在罗姆公司变革中的角色西门子.罗姆公司是电子电器系统供应商西门子公司的一家生产厂。
1988年，公司每年亏损100万美元时被西门子公司收购。
西门子公司本身是一家知识型企业，所以，决定对罗姆公司进行转型，把它构造成一个学习型组织，以便它在新的商业环境下具有竞争力。
变革开始，公司高管们设计了新的评价方法。
新的方法提高了业绩标准，并且鼓励员工自我开发。
公司总裁兼首席执行官卡尔.金恩答应跟踪评价主要骨干的业绩。
公司同时进行文化转型，强调“速度、勇气和快速行动”。
分散在美国各地的600多名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一流管理学院”培训会议。
最后，公司重新设计了它的薪资和奖励政策。
人力资源部留出一部分奖金奖励给那些充分发挥自己潜能的员工。
当公司向着学习型组织进步的时候，人力资源本身也得到了新的提高，这使得公司追求卓越的目标成为现实。
副总裁哈斯考克要求人力资源部的人员掌握三项技能：业务技能、变革与方法技能、人际信任。
为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为5个以业务为导向的小组。
战略和设计小组负责研究罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助朔造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组，确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题、哈斯考克说：我们不仅仅认为自己是辅助性的，我们还要充分发挥自己的作用。
所有这些努力加在一起，帮助公司实现了转型。
1996年，该公司荣获《人事杂志》“最佳变革管理奖”。
讨论问题：1、人力资源措施是怎样帮助罗姆公司顺利转型的？2、从案例中，你怎么认识人力资源与公司总体战略的关系？参考答案：1、首先，人力资源管理方面的策略做了相应的变化。
案例中反映出，新的业绩评估的方法以及相应的薪酬和奖励措施都做了对公司转型有助的调整。
其次，公司加大了企业文化建设，并且通过有效培训，使得团队负责人掌握了新的企业文化精髓，以达到充分发挥企业文化对于公司战略转型的作用。
西门子北京总部：30秒看一份简历求职要积极主动_简历技巧在西门子北京交通大学校园宣讲会上，当有同学询问如何能使自己从几百名、几千名“候选人”中“浮”出来时，西门子北京总部人事部的负责人孙女士肯定地说：“一定要写好你的简历。
”孙女士介绍说，在筛选简历的时候，通常在一个简历上最多用30秒钟时间，如果没有一个脉络清晰、信息准确的简历，要脱颖而出，确实是很难的。
按照她的经验，那种“一目了然”、“用一张纸就能把自己的特点描述清楚”的简历是最受欢迎的。
而那些把简历写成“我的前半生”式的淘汰的几率也最大。
那究竟什么才算做是一份“一目了然”的简历呢？孙女士表示，这样的简历要满足一个最基本的要求——目标明确、有的放矢。
1.在申请大公司的职位时，一定要在简历最醒目处，明确表述清楚自己希望工作的“目标城市”、“目标部门”以及“目标岗位”。
2.在分析了招聘职位的要求后，明确分析自己是否具备该职位所必须的各项能力。
并紧紧依据职位的要求，来给出你认为自己称职的几点理由。
3.你所参加的实践、项目以及自己写的论文等不要全部写出来，只需描述与应聘职位要求所相关的经验、经历就可以了。
4.如果用人单位收非电子版本简历的话，应聘者最好提供中文、英文简历各一份。
如果是在线给用人单位发送简历的话，一般无法提供完整的英文简历。
遇到这种情况，应聘者也不要急，只需要按照在线要求一一填写就行了。
因为，大的外资公司，初步的简历筛选一般只由中方员工完成，当通知面试时再带去一份英文的简历就可以了，而且一般公司的外方管理者从第一轮面试时才参与人才的选拔工作。
5.一份“一目了然”的简历，一定是把应聘者的最大特点放在简历的前面突出的位置，千万不要让筛选简历的人，从你的简历里挑选、寻找。
这样的简历也是被淘汰的对象。
6.填写学历时，切记要把最高学历放在最前面，用倒叙的手法来写。
面试时再提供证书谈到很多学生在第一轮递简历时就附加很多证书的现象，孙女士提醒说，千万不要这样做。
人力资源跨文化管理案例西门子的多元化与本土化西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。
在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。
尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。
在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。
在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。
所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。
在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。
西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。
西门子在中国的人才本土化在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。
这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。
早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。
1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。
1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。
如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。
西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。
目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。
管理者领导力提升案例（2）由于每个阶段的时间都很紧张，而且惠普开展该项目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足够完美”的原则指导下启动了这个项目。
几次小的实验型项目首先开始运行起来，在这过程中，惠普将吸取到的最有效的经验和方法加入项目的最终设计中。
当项目正式首次发起后，项目设计在学员以及讲师的反馈基础上又进行了进一步的调整。
最终的项目设计为两天的课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。
之所以需要两天时间给员工进行相互间对话练习，是为了能够将项目内容充分深化，提供足够的练习机会。
员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分，这个部分通过小组作业、练习、对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给员工。
设计的主题数量是有限的，以保证员工有充足的时间理解并掌握这些主题。
其中，这些主题包括：确定背景下的商业计划、对话法则、对话模型、如何实现快速决策、RACI决策模型、如何真正发现问题和解决问题。
设计者选择了活跃的团队模式作为介绍和解释目标技术和观点的最为有效的方法。
设计者为每个学员准备了一个有关键概念和大量空白供个人记录笔记的学习日志簿。
第一天，项目在晚饭后还要继续进行，学员必须实践一下他们学到的那些技能和方法以创造“有价值的一晚”。
第二天议程是一个关于他们昨天行为的反馈和教练的会议，而这也是两天课程最核心的部分，通常都要讲师点评。
项目设计中重要的部分是如何增强管理者行为的责任感——这个观念只有当学员将他们的所学应用于实际行为中才算结束，而不是项目的最后一天就结束了。
项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力领导力方法的目标。
这些目标要与他们的经理分享，从而强化责任、赢得管理层支持。
大多数经理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会给予肯定和认可或者调整学员的工作。
项目实施为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展的地点不是现场就是当地的旅店。
团队总人数最多不超过三十个，以保证每个成员都能参与并实践。
西门子人力资源的探讨[摘要]以德国人力资源管理模式为特点,并作了比较分析德国人力资源管理模式的优劣之处,得出了几点启示,有助于改善我国企业的人力资源管理模式。
[关键词]人力资源管理;招聘;面试;绩效;薪酬;福利西门子人力资源管理简介西门子公司是一家拥有40 万名员工, 以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。
目前,西门子公司已在世界上190 多个国家和地区设立了代表处, 西门子公司在50 多个国家建有400 多个生产厂家, 仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39 家, 投资额已达3.9 亿美元。
经济全球化战略已经实现。
在众多成功的欧洲公司中,西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功经验,最重要的一条就是有效的人力资源开发和管理。
长期以来,西门子制定和形成了一系列人力资源开发和管理方面的科学制度和行为准则,这些制度和准则的严格执行,为“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保证。
一、招聘(一)招聘计划西门子每年都有一个预算,每年五六月份,根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求,各个业务部门就开始考虑预算。
公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人,这都是需要考虑的问题。
然后,把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况,分时段地把需要的人分批招募进来。
(二)招聘流程西门子的招聘流程:发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。
西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息,现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。
(三)招聘方法1.内部晋升制度西门子公司十分重视内部人力资源的开发。
公司每遇有空缺职位时,总是先在企业内部张贴广告,充分挖掘内部人才潜力,只有当企业在内部招聘不到合适人选时,才向外界招聘。
对于企业内部员工的推荐,受雇用内部员工推荐的他/她所认识或熟识的人才。
第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门,人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工发布,公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才,愿意申请这个职位的人可以先填申请表,待通过了公司人事部门的审查后,就可以前来应聘,一旦被公司录用并通过了考核期(一般是三到六个月),公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。
对于比较特殊的职位,奖励也会特殊些。
2.“圈”才制度招聘大学毕业生是公司的一种中长期策略,在很多时候,尤其是当业务快速发展的时候,非常需要招聘比较成熟和富有经验的人才,但是从长远着眼,需要招聘大学毕业生,把他们培养成为公司的骨干力量。
3.社会招聘从外面招来的管理人员,因为没有服务于本公司的历史,带来的最大的问题就是是否会长时间忠于本企业。
另外,这一计划本身还包含一个特别的预选方案,这一方案的目的是为那些重要的岗位预先选择储备人才,这个方案是在全球范围内实施,在一定的管理层面上,公司每年审查一次。
招聘的人员大致有:学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。
三种人员的侧重点不同,招聘manager 时主要注重经验、能力、学识等方面;招professional时更注重经验和专业技能;而学生没有丝毫经验,在学校学到的专业知识几乎没多大用,最主要的还是看能力,像创新能力、学习能力、组织协调能力等。
相对而言,招聘的大学生多数属于技术类职位,而销售、市场类职位倾向招聘社会上有经验的人。
二、甄选人力资源部淘汰掉不合适的人选之后,把合适的人选的情况发送给招人部门,并与部门经理进行讨论。
(1)面试为主一个面试可能长达2 个小时,要进西门子可能要进行2～3 次的面试,根据职位的不同,可能有的人会经过更多的面试考察。
人事部重点考察能力部分,业务部门考察经验和知识部分。
每个职位的招聘流程并不完全一样,没有固定模式。
比如:招聘研发工程师一般先由业务部门进行面试,因为他们更了解技术要求、业务状况。
个别时候会有笔试。
(2)Competency Model 行为事件访谈西门子(全球)建立了一个Competency Model,定义了17 种Capabilities(能力),比如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。
针对每一个职位,定义出职位的Key Capabilities(关键能力)。
所有职位定义都会根据这17 种能力定义来确定。
(3)以活动形式考察应聘者比较多的时候会采用活动的形式。
活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演,最后是和每一个应聘者进行单独交流。
(4)试用期只有在工作当中,才能体现一个人的实力。
西门子一般和员工签订3 年的合同,最长有6 个月的试用期,公司会在这6 个月中进一步考核一个人。
直到试用期结束,招聘工作才算完成。
三、培训西门子作为一家历史悠久、技术先进的老牌跨国公司, 全球化对其人力资源管理提出了更高的要求。
高质量的员工培训是西门子人力资源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素质的员工队伍是西门子强大竞争力的来源之一。
1.第一职业培训即新员工的“入门”培训。
西门子在1992 年就拨专款设立了专门用于培训新工人的“学徒基金”。
现在公司在全球拥有60 多个培训场所, 如在公司总部慕尼黑设有西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院, 它们都配备了最先进的设备, 每年培训经费近8 亿马克。
目前共有10000 名学徒在西门子接受第一职业培训, 大约占员工总数的5%, 他们学习工商知识和技术, 毕业后可以直接到生产一线工作。
2.协议书经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。
这个协议书描述新员工的职位, 列出工作任务和设定目标, 帮助员工融入的培训计划等,旨在帮助新员工清楚地了解自己的工作任务, 获取新工作需要的技能培训, 从而顺利起步, 度过试用期。
上班后, 新员工就会和经理一起讨论这个协议书, 根据双方的期望和员工的表现可以调整条款, 并签订协议书。
此后, 经理人和新员工根据协议书, 定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难, 帮助他们完成目标任务。
3.直线经理经理会为新员工事先指定融入阶段的教练, 这个教练通常是新员工的直线经理。
他们对新员工提供指导和帮助, 支持范围相当广泛, 从解释部门工作流程、软件使用, 到介绍客户、供应商, 直到周边环境信息咨询等。
4.综合考核西门子的新进大学毕业生首先要接受综合考核, 内容包括专业知识、实际工作能力、团队精神,公司根据考核结果分派适当的工作岗位。
5.尖子培训西门子每年还从新来的大学生中选出数十名尖子进行专门培训, 培养他们的领导能力, 为期10 个月, 分3 个阶段:第一阶段全面熟悉企业的情况, 学会从因特网上获取信息;第二阶段进入一些商务领域工作, 全面熟悉本企业的产品, 并加强团队精神;第三阶段安排到下属企业( 包括境外企业) 承担具体工作, 在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前, 西门子共有400 多名这类“精英”, 其中四分之一在接受海外培训或在海外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
6.在职员工分类培训在竞争日益激烈的市场上, 在颇具灵活性和长期性的商务活动中, 人是最主要的力量, 知识和技术必须不断更新换代, 才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。
西门子公司正在努力走上一个“学习型企业”之路,特别重视员工的在职培训, 每年投入的8 亿马克培训费中有60%用于员工在职培训。
西门子公司特地设置了干部培训中心和13 个基层管理培训中心。
每年约有80 名公司管理人员参加培训。
员工在职培训和进修主要有两种形式:(1)管理教程:以其独特和有效而闻名,分五个级别, 各级培训分别以前一级别培训为基础, 从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
(2)在职员工再培训计划。
7.管理人才培养针对性培训三种能力:(1)专业技术能力;(2)激发和调动个人及团结力量的人事能力;(3)将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力,专对高层管理者。
前两种主要针对基层和中层管理者。
8.西门子管理学院为了在中国的业务需要, 公司于1995 年在华成立了专门培训机构“西门子管理学院”,其特点是学习环境宽敞、舒适, 适合成人学习, 并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。
任务包括对公司管理层的培训、员工培训,特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与中国高校合作培养后备力量。
此外, 学院还负责与中国有关机构的联络及合作培训。
培训过程包括五个阶段的教学与研讨, 持续10个月。
每一级教程的基础知识, 可以通过公司内联网辅助培训或光盘材料学习。
通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进一步阐述, 并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。
每一教程按以下顺序进行:启动研讨会阶段: 解释自学材料的特点, 让学员理解实践学习的涵义, 同时传授自学的技巧。
预备自学阶段: 学员通过自学获取一些基础知识。
学员可以选择作为管理学习基础的适当项目,并主动向其上级请教适合的课题。
西门子管理学院在公司内联网上建立项目库, 包括各级教程中的可能性项目。
研讨会第一阶段: 所有参与者第一次进行个人接触, 不仅有专职培训老师传授技巧与知识, 还有学员之间交流经验, 并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。
项目工作阶段: 学员返回工作岗位, 在团队中执行其选定的项目。
研讨会第二阶段: 与第一阶段类似, 继续交流经验,进一步执行项目。
实现阶段(公司实践):参与者对项目进行总结, 将结果提交给项目辅导员并制成文件输入公司内联网络。
再将参与者的项目结果公布出来, 为西门子增添一份经验, 为“知识共享”贡献一份力量, 以使公司成为学习型组织。
四、绩效( 一)考核制度保证奖励的公平性公司专门的考核部门根据员工上一年度的出色业绩确定晋资人员名单, 并予以及时的奖励。
奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。
(二)绩效考核制度1.P M P(全球绩效管理项目)流程由P M P圆桌会议和P M P员工对话两部分组成。
(1)P M P圆桌会议每年举行一次,参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。
圆桌会议上,参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
(2)另外一项重要内容是员工对话。
员工对话在一年中随时持续进行,由经理人员和员工直接开展,并在年终填写“PMP员工对话表格”。
这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。
2.上下级定期谈话制度(简称EFA谈话),增强上下级人员的了解与沟通。
西门子公司评价员工是看业绩、行为方式,而不是看国籍。
五、薪酬(一)工资发放原则体现以下四点:1.一致性;2.外有竞争性;3.员工贡献得到很好反映,具有说服力;4.敢于公开。
