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博世事业部组织结构-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述博世事业部作为博世集团的重要组成部分，扮演着设计、制造和销售先进技术，为广大消费者提供高品质产品和解决方案的重要角色。
在全球范围内，博世事业部以其创新能力和高效运营而受到广泛赞誉。
本文将对博世事业部的组织结构进行详细的分析和描述，旨在向读者展示其运作原理和实施策略的内部机制。
具体而言，我们将关注博世事业部的背景、组织结构概述以及职能和责任，并对其组织结构进行评价，并探讨其优势和局限性。
最后，我们还将对未来博世事业部的组织结构展望进行探讨。
通过这篇文章，读者将能够了解博世事业部的发展历程和目前的组织结构，以及它在博世集团整体战略中所扮演的重要角色。
此外，读者还将了解到博世事业部职能和责任的具体内容，并且能够对博世事业部的组织结构进行全面的评价和分析。
最后，我们还将对未来博世事业部的组织结构展开展望，为读者提供对未来发展的期望和建议。
总体而言，本文将全面介绍博世事业部的组织结构，为读者提供详尽的信息，并通过对其优势、局限性以及未来展望的讨论，为读者提供有关博世事业部组织结构的全面解读。
希望本文能够给读者带来对博世事业部组织结构的深入理解和启发，以及对博世事业部未来发展的思考和思路。
1.2文章结构文章结构是组织和安排文章各部分的方式，它对于读者理解文章内容和逻辑思路的重要性不可忽视。
本文将按照以下结构展开对博世事业部组织结构的分析。
首先，文章将通过引言部分引入本文的主题。
引言的概述部分将简要介绍博世事业部组织结构的背景和重要性，以便读者对该主题有一个初步的了解。
接着，文章将明确说明本文的结构，即按照引言、正文和结论三个部分来组织。
其次，正文部分将详细阐述博世事业部的背景和组织结构。
在2.1部分，我们将对博世事业部的背景进行介绍，包括公司的产业领域、规模和发展历程等。
接着，我们将在2.2部分概述博世事业部的组织结构，包括其整体架构和各级部门的职能关系。
事业部制---企业组织架构企业组织架构——事业部制为了适应市场激烈竞争，调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是“集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务。
事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
事业部的优点包括：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高；各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
Strategic management XXX goals。
deciding on business n and scope。
企业组织架构事业部制一、关于事业部（一）为适应市场激烈竞争，同时也为调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司拟采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
这种组织结构形态，设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务.事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
（二）事业部的优点：1、责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；2、放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；3、事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；4、每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
5、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；6、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高。
7、各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；8、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
二、公司总部和事业部组织架构在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
东 莞 区 域分店一分店六分店四分店五分店三分店二董事长总经理综合部采购部 人力资源部财务部 深 圳 区 域分店 一分 店 二分店三分店六分店五分店四三、总部的宏观功能总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
企业组织结构的六种模式一、直线制：简单讲，就是垂直管理。
目前来说，这种架构在一个微型企业，或者个体组织形式中，还可以见到，如一个单体店面。
店长+店员，就是一种典型的直线制。
二、职能制：组织架构上，横向产生一些职能部门，对其它部门进行工作指导，并进行监督与适度管理，对上级提供参谋意见，供领导决策。
如果一个组织人数众多，部门林立，这时候单纯的直线管理显然是不够的，需要增设一些职能部门。
在企业组织设置中，比较常见的职能部门，如人事部、行政部、财务部，等等，特别是人事行政部，对其它部门人员是可以直接管理和监督的。
当然，职能部门更多的职责是给上级提供参谋意见，供领导决策。
三、直线职能制：将直线制与职能制进行结合，则就是“直线职能制”，也称为“直线参谋制”。
四、事业部制：当组织日益强大时，分权进行管理将会使工作变得更为高效有利，独立核算，自负盈亏，更能够提升事业部领导人的积极性和创造力。
事业部由通用公司原副总经理斯隆提出，所以也被称为“斯隆模型”，由于是一种分权机制，也被称为“联邦分权制”。
事业部领导人在大的方面执行集团的战略方针，实现集团经营目标，在具体的经营管理方面，具有相当的自主权，独立核算，自负盈亏。
打个比方，事业部有点类似于大公司下属的一个子公司形式，能有效地提高人员的工作积极性和创造力，提高工作效率，保证经营效果，为公司创造效益。
五、模拟分权制：在事业部分权机制的基础上，进行再细化的分权管理。
应该说，阿米巴经营模式，就是一种模拟分权制。
六、矩阵制：有些组织经常需要横向协作，此时可以成立一个临时性组织，对直接管理团队和横向协作部门进行统一管理。
在企业组织中，工程项目型公司，为了攻克一个项目，往往需要运用矩阵制组织。
事业部制组织结构及应用目录一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 31：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 34、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 51：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8附参考文献:百度百科文献资料事业部制管理模式与应用(文库)事业部制的框架模式分析一：事业部制组织结构的定义事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
事业部制组织结构的特点事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
事业部型组织架构一、事业部型组织架构的定义事业部型组织架构是指企业内部以产品或服务为中心，将相关职能部门集中在同一个事业部门下，实现各项业务的整合和优化。
每个事业部门都有自己的管理团队和财务预算，具有独立的决策权和利润责任。
二、事业部型组织架构的特点1. 以产品或服务为中心：事业部型组织架构以产品或服务为中心，将相关职能部门集中在同一个事业部门下，实现各项业务的整合和优化。
2. 管理团队独立：每个事业部门都有自己的管理团队和财务预算，具有独立的决策权和利润责任。
3. 效率高：由于各个职能部门都在同一个事业部门下，可以更加高效地协作，提高生产效率。
4. 灵活性强：由于每个事业部门都具有独立性，可以根据市场需求进行灵活调整和变化。
5. 利润责任明确：每个事业部门都要承担自己所经营产品或服务的利润责任，从而激励员工更加努力地工作。
三、事业部型组织架构的优点1. 产品或服务的专业化：由于每个事业部门都以产品或服务为中心，可以实现产品或服务的专业化，提高生产效率和质量。
2. 管理团队的独立性：每个事业部门都有自己的管理团队和财务预算，可以更加灵活地制定策略和决策。
3. 利润责任明确：每个事业部门都要承担自己所经营产品或服务的利润责任，从而激励员工更加努力地工作。
4. 适应市场变化：由于每个事业部门都具有独立性，可以根据市场需求进行灵活调整和变化。
5. 提高生产效率：由于各个职能部门都在同一个事业部门下，可以更加高效地协作，提高生产效率。
四、事业部型组织架构的缺点1. 成本较高：由于每个事业部门都具有独立性，需要单独设立管理团队和财务预算，增加了企业成本。
2. 沟通成本较高：由于各个职能部门都在同一个事业部门下，需要进行更多的沟通和协调，增加了沟通成本。
3. 领导层难以掌控全局：由于每个事业部门都具有独立性，领导层难以掌控全局，需要更加注重协调和整合。
4. 重复投资：由于各个事业部门都具有独立性，可能会出现重复投资，增加企业成本。
1事业部制集团架构模式的构建与应用随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推器的作用。
公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。
而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。
但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。
首先，我们看什么是事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
2 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表1。
需要说明的是，营运管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
总裁办（经营协调中心）是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
体现原则序号定位解释总部集中决策1 营运管理中心制定整体营运战略，对事业部进行战略指导与监督2 财务控制中心进行公司财务预算与资金结算，完成对各事业部的财务分析与监控3 HR管理中心制定整体HR规划，进行各事业部的高层HR管理4 总裁办进行跨事业部门之间的整体协调事业部分散经营1 综合管理部执行本事业部的战略计划，负责本事业部的营运、财务、人力、综合基础服务、协调等管理工作2 运营管理部3 业务运作部表1、事业部制管理模式下的总部/事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。
3 在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
举例说明：具体内容参见表2。
表2、 部门设计举例第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《职位说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：图2 核心管理内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：4总部及事业部的职权定义审批权批准管理方案（或者战略规划）实施的权力监控权对管理方案（或者战略规划）执行过程中进行监督、协调、控制的权力考核权对过程实施结果进行奖惩的权力提案权对过程实施与完善提出意见和建议的权力执行权无条件执行管理方案（或者战略规划）的权力表3、总部与事业部权限定义其中，审批权、监控权和考核权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。
而对于一般的管理内容则在分权的范围之内。
在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。
下面以事业部的人事权力权限分配为例。
3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。
这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。
如图2所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。
并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“(P)做什么”的问题。
第二层面，即包括业务管理方面(D&C)和财务监控方面(C)的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高(A)”的问题。
图2、事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如下表所示：5表4、 战略决策管理主要工作内容战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。
在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。
最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。
其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。
简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金结算管理、内部监察（内控管理）、财务分析等。
第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。
其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。
也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。
对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。
其二，关于事业部高层的激励体系设计。
一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。
最后，我们总结一下事业部制的集团架构模式事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。
事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。
因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力(重大决策权、合理监控权、高层人事权)，然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。
在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。
组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。
三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。
总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。
事业部制管理模式应用介绍（模拟）(1)公司背景随着公司的不断发展壮大，公司先后进入了零担货运、快递、卡车、汽车物流、生鲜物流配送、物流园区等领域。
但从市场特点、业务流程等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。
因此，公司决定对各个业务板块采用项目制管理架构。
而现阶段项目业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部决定对各个项目部采用了集权的管理方式。
但是未来随着各个项目部的不断成熟，总部与项目部间的矛盾可能将日益凸现出来，主要表现在：6 a.事事请示汇报，决策效率低下。
在项目部经营管理中，无论大事小情都需要项目部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。
项目部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。
b. 项目部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。
项目部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的项目部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。
c. 资金链条脆弱，项目部基本经营出现告急。
总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个项目部之间拆借资金，经常造成项目部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了项目部的业务量和市场信誉度。
(2)问题诊断归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“项目部”的管理症结所在有以下几点：a.总裁事必躬亲，大权在握；项目部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。
b.总部缺乏对项目部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。
c.总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个项目部缺乏基本的资金调度权限。
以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的项目部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。
