1
事业部制集团架构模式的构建与应用
随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推
器的作用。公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。
首先，我们看什么是事业部制：
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的
第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系
设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示)
所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
2 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权
力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图
1、组织结构设计
首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表1。
需要说明的是，营运管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。总裁办（经营协调中心）是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
体现原则序号定位解释
总部集中决策1 营运管理中心制定整体营运战略，对事业部进行战略指导与监督
2 财务控制中心进行公司财务预算与资金结算，完成对各事业部的财务分析与监控
3 HR管理中心制定整体HR规划，进行各事业部的高层HR管理
4 总裁办进行跨事业部门之间的整体协调
事业部分散经营
1 综合管理部执行本事业部的战略计划，负责本事业部的营运、财务、
人力、综合基础服务、协调等管理工作
2 运营管理部
3 业务运作部
表1、事业部制管理模式下的总部/事业部定位
其次，根据定位设计相应的部门。
3 在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。举例说明：具体内容参见表2。
表2、 部门设计举例
第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《职位说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计
设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：
图2 核心管理内容
第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：
4
总部及事业部的职权定义
审批权批准管理方案（或者战略规划）实施的权力
监控权对管理方案（或者战略规划）执行过程中进行监督、协调、控制的权力
考核权对过程实施结果进行奖惩的权力
提案权对过程实施与完善提出意见和建议的权力
执行权无条件执行管理方案（或者战略规划）的权力
表3、总部与事业部权限定义
其中，审批权、监控权和考核权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的
权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容则在分权的范围之内。在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。
3、控制体系设计
管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图2所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想：
第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“(P)做什么”的问题。
第二层面，即包括业务管理方面(D&C)和财务监控方面(C)的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高(A)”的问题。
图2、事业部制管理控制模型
首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如下表所示：
