战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-双优版ppt课件
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业务领先模型(BLM)方法与实践
评估战略可行性
对战略举措进行风险评估和可行性分析，确保战略的有效实施。
制定行动计划
分解任务
将战略举措细化为具体的任务和行动计划， 明确责任部门和时间节点。
资源分配
根据行动计划的需求，合理分配人力、物力、 财力等资源，确保计划的顺利实施。
制定里程碑
设置关键的里程碑，以便监控计划进度和调 整实施策略。
案例三：某金融企业应用BLM优化业务布局
总结词
运用BLM优化业务布局
详细描述
某金融企业在市场竞争中寻求突破， 运用BLM方法分析市场机会和竞争态 势，优化业务布局，强化核心业务， 拓展新领域，最终实现业务持续增长。
案例四：某物流企业应用BLM提升服务水平
总结词
运用BLM提升物流服务水平
详细描述
某物流企业为提高服务质量和客户满意度， 运用BLM方法分析客户需求和业务流程，优 化服务体系和运营管理，最终实现服务水平 的显著提升，赢得客户信任和忠诚度。
业务领先模型(BLM)方 法与实践
目录
Contents
• BLM概述 • BLM战略地图 • BLM实施步骤 • BLM工具与技术 • BLM实践案例
01 BLM概述
BLM定义
业务领先模型(BLM)是一种战略规划和执行框 架，旨在帮助企业实现业务领先。
它将战略制定与执行过程紧密结合，确保战略 的有效落地和实施。
持续改进
BLM鼓励企业不断优化和改进战略执行过程，以适应市 场变化和客户需求的变化。
02 BLM战略地图
战略主题
战略主题
明确企业的战略目标和核心业务， 确定战略主题，如市场拓展、产 品创新、客户体验等。
制定战略计划
根据战略主题，制定具体的战略 计划，包括目标设定、关键举措、 时间安排等。
对战略举措进行风险评估和可行性分析，确保战略的有效实施。
制定行动计划
分解任务
将战略举措细化为具体的任务和行动计划， 明确责任部门和时间节点。
资源分配
根据行动计划的需求，合理分配人力、物力、 财力等资源，确保计划的顺利实施。
制定里程碑
设置关键的里程碑，以便监控计划进度和调 整实施策略。
案例三：某金融企业应用BLM优化业务布局
总结词
运用BLM优化业务布局
详细描述
某金融企业在市场竞争中寻求突破， 运用BLM方法分析市场机会和竞争态 势，优化业务布局，强化核心业务， 拓展新领域，最终实现业务持续增长。
案例四：某物流企业应用BLM提升服务水平
总结词
运用BLM提升物流服务水平
详细描述
某物流企业为提高服务质量和客户满意度， 运用BLM方法分析客户需求和业务流程，优 化服务体系和运营管理，最终实现服务水平 的显著提升，赢得客户信任和忠诚度。
业务领先模型(BLM)方 法与实践
目录
Contents
• BLM概述 • BLM战略地图 • BLM实施步骤 • BLM工具与技术 • BLM实践案例
01 BLM概述
BLM定义
业务领先模型(BLM)是一种战略规划和执行框 架，旨在帮助企业实现业务领先。
它将战略制定与执行过程紧密结合，确保战略 的有效落地和实施。
持续改进
BLM鼓励企业不断优化和改进战略执行过程，以适应市 场变化和客户需求的变化。
02 BLM战略地图
战略主题
战略主题
明确企业的战略目标和核心业务， 确定战略主题，如市场拓展、产 品创新、客户体验等。
制定战略计划
根据战略主题，制定具体的战略 计划，包括目标设定、关键举措、 时间安排等。
业务领先模型BLM模型PPT课件
种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
IBM业务领先模型-战略
领导力
战略
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
战略意图 市场洞察力
• 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
战略意图
1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距
业绩 机会
● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略意图
▪ 愿景: 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持
续的获利能力
- 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性
▪ 战略目标: 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增
长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力
- 产品，服务，市场，客户，技术及时机
▪ 近期目标: 业绩可衡量的指标
- 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品
创新焦点
1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用
力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会
始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力感知、不满足、洞察力、结果
组织机构的方向和
战略
执行
最终目标与公司的
市场洞察
IBM业务领先模型-战略
领导力
战略
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
战略意图 市场洞察力
• 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
战略意图
1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距
业绩 机会
● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略意图
▪ 愿景: 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持
续的获利能力
- 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性
▪ 战略目标: 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增
长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力
- 产品，服务，市场，客户，技术及时机
▪ 近期目标: 业绩可衡量的指标
- 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品
创新焦点
1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用
力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会
始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力感知、不满足、洞察力、结果
组织机构的方向和
战略
执行
最终目标与公司的
市场洞察
战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践
业务领先模型——战略执行
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动
正式组织
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
市场结果
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
差距
•执行 •机会
领导力
价值观
• 领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果
价值观
• 决策与行动的基本准则
差 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 距
分
析 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致
创新焦点 业务设计
• 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，
• 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
• 业务设计涉及六要素：a 客户选内择部、资价料值主请张勿、外如传何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制4
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
制订三年战略规划
▪ 确定外部市场环境与市场机 会
战略规划方法论 业务领先模型(BLM)理论与实践
业务计划与预算
预算编制：根据业务计划制 定合理的预算
制定业务计划：明确目标、 策略和行动计划
预算执行：按照预算执行确 保资源合理分配
预算监控：定期监控预算执 行情况及时调整预算和行动
计划
执行中的监控与调整
监控指标：设定关键绩效指标（KPI）定期评估执行效果 调整策略：根据监控结果调整执行计划和策略 沟通反馈：及时与团队成员沟通反馈执行情况共同解决问题 持续改进：不断优化执行过程提高执行效率和效果
业务领先模型（BLM）战略制定
03
战略意图和业务愿景
战略意图：明 确企业的发展 方向和目标为 战略制定提供
指导
业务愿景：描 绘企业未来的 发展蓝图激发 员工的积极性
和创造力
战略制定：根 据战略意图和 业务愿景制定 具体的战略计 划和行动方案
战略实施：将 战略计划和行 动方案付诸实 践确保战略目
标的实现
业务领先模型（BLM）执行与监控
04
资源分配与组织协同
资源分配：根据 业务领先模型 （BLM）的战 略目标合理分配 资源确保资源利 用最大化
组织协同：建立 跨部门、跨团队 的协同机制提高 工作效率和执行 力
绩效管理：制定 合理的绩效考核 标准激励员工积 极参与业务领先 模型的执行与监 控
培训与提升：定 期进行员工培训 提升员工业务能 力和执行力确保 业务领先模型的 有效执行与监控
BLM在数字化时代的创新应用
数字化技术：利用大数据、人工智能等技术提高BLM模型的准确性和效率 数字化平台：搭建数字化平台实现BLM模型的在线管理和应用 数字化服务：提供数字化服务如远程咨询、在线培训等提高BLM模型的应用范围 数字化生态：构建数字化生态实现BLM模型与其他数字化工具的协同应用
图解的BLM模型ppt课件
我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以 及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员 结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
9
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
8
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的 功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务 领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型 （基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系 统考虑的工具。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
9
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
8
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的 功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务 领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型 （基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系 统考虑的工具。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
BLM模型方法论【优质PPT】
客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1、客户需求 2、如何盈利（利润模式）
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
领导力
1、愿景 2、战略目标 3、业务目标
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
• 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点相一致 • 体现竞争优势
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
战略制定 创新焦点
1、未来业务组合 2、创新模式 3、资源利用
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• 进行与市场同步的探索与实验
• 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
领导力
1、愿景 2、战略目标 3、业务目标
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
• 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点相一致 • 体现竞争优势
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
战略制定 创新焦点
1、未来业务组合 2、创新模式 3、资源利用
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• 进行与市场同步的探索与实验
• 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化
战略与执行：业务领导力模型BLMppt课件
Public Infrastructure & Services
Municipal Management
Services
1 City VisionLiaison & Communications
Cultural Heritage & Arts Development
战略与执行
业务领导力模型
2018年3月
前言一：成功的企业必须依赖有效的“管理控制系统”
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序 （计划、预算、绩效）
说明
明确的、鼓舞人心的公司发展愿景和目标 实现远景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标
确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决
卓越的企业绩效必须以企业能力建设为基础管理系统信息管理业务控制?管理系统?信息管理?业务控制景目标集团和业务战略组织结构领导力信息反馈方向性能力结构性能力运营性能力公司业绩内部绩效核心能力生产效率流程时间成本效率满意度外部绩效盈利能力市场份额客户满意组织文化信息技businessleadershipmodel是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析战略意图创新焦点业务设计关键任务正式组织人才氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考务实的分析有效的资源调配及执行跟踪市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观课程具体内容同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值blm使公司成功的四要素战略执行价值观与领导力之间相一致从而为公司带来了多方面的业务价值市场结果氛围与文化关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务领先模型blm的核心理念
图解的BLM模型PPT演示课件
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点， 给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要 求。
6
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则， 设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目 标的表达，这是战略规划的第一步。
5
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源， 创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设 计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
6
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则， 设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目 标的表达，这是战略规划的第一步。
5
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源， 创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设 计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
图解的BLM模型ppt课件
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设 立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标 的表达，这是战略规划的第一步。
我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以 及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员 结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点， 给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要 求。
6
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的Fra bibliotek果往往会大打折扣。
11
人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了， 现在战略制定， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行 的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。
12
13
14
15
16
17
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设 立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标 的表达，这是战略规划的第一步。
我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以 及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员 结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点， 给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要 求。
6
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的Fra bibliotek果往往会大打折扣。
11
人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了， 现在战略制定， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行 的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。
12
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
战略规划方法论(PPT 90张)
内部资料 请勿外传
7
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
整合阶段
秋季年度规划
制订三年战略规划
确定外部市场环境与市场机 会
制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识
确定战略举措 沟通、整合各产品事业部
(Brand)、行业事业部（ S&D）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑
IMT’s finalize Plan
各地区 分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
制订业务/考核目标
确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划
确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标
跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况
执行
通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致
AP Growth Conf Prelim 2009 Tgts to IMTs
亚太总部
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT & Brand AP GM Reviews IMT Strategy Update + Brands Interlock IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
差距
•执行 •机会
正式组织
创新焦点
7
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
整合阶段
秋季年度规划
制订三年战略规划
确定外部市场环境与市场机 会
制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识
确定战略举措 沟通、整合各产品事业部
(Brand)、行业事业部（ S&D）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑
IMT’s finalize Plan
各地区 分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
制订业务/考核目标
确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划
确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标
跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况
执行
通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致
AP Growth Conf Prelim 2009 Tgts to IMTs
亚太总部
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT & Brand AP GM Reviews IMT Strategy Update + Brands Interlock IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
差距
•执行 •机会
正式组织
创新焦点
业务领先模型(BLM)方法与实践(课堂PPT)
目前
H2
市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰
增长率/市场份额 关注成长速度
1.5~3年
H3
技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大
商业模式可行性/ 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险
3~5年
11 11
Part 2
战略意图
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创人新焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础
32 32
Part 2
关键任务与行动计划
关键任务
具体行动
细 分 市 场 吸 引 力 （ 立 足 未 来 ）
么
选 退
保 收
低
细分市场竞争地位（立足现在）
高
企业能做什么，企业的优势是什么
9 9
Part 2
市场洞察-战略定位分析矩阵（SPAN矩阵）
SPAN矩阵
高
城市燃气运营
油气资源开发
国际LNG贸易
LNG贸易
煤制甲烷
市
平台运营
欧美车船用业务
车船用燃气业务
场 吸
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创人新焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
4 4
H2
市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰
增长率/市场份额 关注成长速度
1.5~3年
H3
技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大
商业模式可行性/ 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险
3~5年
11 11
Part 2
战略意图
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创人新焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础
32 32
Part 2
关键任务与行动计划
关键任务
具体行动
细 分 市 场 吸 引 力 （ 立 足 未 来 ）
么
选 退
保 收
低
细分市场竞争地位（立足现在）
高
企业能做什么，企业的优势是什么
9 9
Part 2
市场洞察-战略定位分析矩阵（SPAN矩阵）
SPAN矩阵
高
城市燃气运营
油气资源开发
国际LNG贸易
LNG贸易
煤制甲烷
市
平台运营
欧美车船用业务
车船用燃气业务
场 吸
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创人新焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
4 4
BLM模型方法论ppt课件
战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点
现有业务设计
-客户选择 -价值获取 -活动范围 -战略控制 -风险管理
期望的业务设计
-客户选择 -价值主张 -活动范围 -战略控制 -风险管理
对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？
创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）
新的业务设计将要求 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？
对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的
氛围与文化支撑业务战略执行需要什么样的组织形
依赖程度重新进行评估
从客户角度看， 增加价值所需的 具体
关键任务 依赖关系
态、组织规模和组织绩效评价体系？ 正式组织
人才
业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这些
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务
人才
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务
《业务领先模型》课件
等方面。
3
技术实践
技术实践是支撑企业业务转型和创新
的基础，包括数字化、智能化、开放
人才管理
4
化和可持续化等方面。
人才管理是企业管理和发展的核心， 包括战略、组织、文化和价值观等方
面。
业务驱动力
创新驱动
创新驱动是企业在市场和技术 领域不断研发、推出、优化产 品和服务的过程。
生态驱动
生态驱动是企业通过建立合作 伙伴关系、共享资源和知识、 共同创新等方式，在生态系统 内不断优化自身价值。
资源驱动
资源驱动是企业通过合理配置 和管理综合资源，实现业务增 长和价值提升。
战略驱动
战略驱动是企业基于市场需求 和核心能力，制定并实施有针 对性的业务目标和计划。
业务能力
1
产品能力
产品能力是企业生产和提供高品质、
服务能力
2
高性能、高附加值产品的关键能力， 涉及到设计、工艺、生产等方面。
服务能力是企业提供高效、贴心、专
2 如何实现业务领先模型
实现业务领先模型需要注重策略制定、资源整合、运营完善和团队培养等方面，不断适 应市场和客户的需求。
3 业务领先模型的未来发展方向
业务领先模型的未来发展方向需要紧跟科技进步、高效治理、可持续发展等趋势，打造 更加智能化、协同化和共享化的商业生态。
案例三：某金融企业的业务领先模型 实践
该企业通过构建智慧金融生态圈、提供定制化 服务、打造创新金融体系等方式，实现了高效 盈利和快速转型。
案例二：某制造企业的业务领先模型 实践
该企业通过数字化生产、智能供应，实现生产 流程优化和供应链协同，提升生产效率和产品 质量。
总结
1 业务领先模型的核心思想
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3
业务领先模型——战略规划
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
市场结果
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
差距
•执行 •机会
价值观
市场洞察
• 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化
“双优计划”培训班
战略规划方法论
业务领先模型（BLM） 理论与实践
任志清 二○一四年八月一日
.
1
内容提要
一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练
.
2
业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
领导力
价值观
• 领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果
价值观
• 决策与行动的基本准则
差 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 距
分
析 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
IMT & Brand AP GM Reviews
IMT’s finalize Plan
Revenue / Signings Commitments (Client/CFU)
Resource Alignment & Quota
.
内部资料 请勿外传
6
业务领先模型——整体逻辑
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
BLM是什么? - 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 - 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对BLM的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。
.
内部资料 请勿外传
战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致
创新焦点 业务设计
• 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，
• 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
• 业务设计涉及六要素：. 客户选内择部、资价料值主请张勿、外如传何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制4
秋季年度规划
制订业务/考核目标 ▪ 确定战略举措的投融资计划、
人力资源配置等财务目标 ▪ 制订战略举措执行计划 ▪ 确定支撑战略举措实现的预
算指标和考核指标
▪ 跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 ▪ 监督投资与人力资源投资的执行情况
.
执行
▪ 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益
▪ 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致
8
战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程
Strategy Cycle 三年战略规划
Mar
Apr
May
Integration Cycle 整合阶段
Jun
July
Aug
Execution Cycle执行阶段
Sep
Oct
Nov
Dec
总部
Brand & IOT Strategy Exchange
战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则
.
内部资料 请勿外传
7
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
制订三年战略规划
▪ 确定外部市场环境与市场机 会
▪ 制订增长的路径图及增长战 略
▪ 就各增长战略在各事业部达 成共识
整合阶段
确定战略举措 ▪ 沟通、整合各产品事业部
(Brand)、行业事业部（ S&D）战略 ▪ 确定每个战略举措各部门 角色与职责 ▪ 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑
各地区 分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
.
AP Growth Conf
Prelim 2009 Tgts
to IMTs
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT Collaboration Workshops :
Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
业务领先模型——战略执行
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动
正式组织
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
人才 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他
们更加努力，并在危急时. 刻鼓舞内他部们资料 请勿外传
5
业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
Chairman S&D/Brand
Strategy Reviews
Prelim WW Targets To IOT
S&D Growth Conf
S&D/IOT Global Reviews
Revised Targets To IOT
亚太总部
AP Strategic Growth Process
IMT Strategy Update + Brands Interlock