6σ管理

6 σ管理基本原理精诚服务，凝聚顾客身上－－侯为贵 6 σ：At the customer，For the customer－－Welch持续改进，不断地超越对手，在同业中达到保持领先地位－－侯为贵坚持要在进入的行业中争当第一或第二－－Welch提纲1。

每个公司、事业部及产品领导应该思考的5个问题，6 σ管理协助你！2。

6 σ管理思想的历史溯源：费根堡姆的TQC；ZD运动；克劳斯比的《Quality is Free》；Xero的标杆超越法；PDCA循环；旧的质量成本观。

3。

6 σ的历史（一）： 6 σ是从机械设计开始的规格限及不合格率，对[U,L]而言不合格率取决于μ，σ；提纲标准化距离；从样本数据计算不合格率；在机械设计进中，DOE工具起了一定作用。

4。

6 σ的历史（二）缺陷率与6 σ dpmo5。

6 σ管理的全面意义6。

6 σ目标以B、F、LC领先同行（Better、Faster、LowerCost）提纲7。

什么是6 σ项目？案例8。

质量损失及质量成本，不良质量成本（COPQ）9。

软质量成本案例10。

6 σ管理的结果，质量成本下降11。

6 σ的普及12。

如何确定6 σ项目及KPI指标？自上而下：从产品的CSI的KPI与竞争对手比来定自上而下：从主要过程特性参数与竞争对手对比来定自上而下：根据COPQ（软、硬成本）的主要因素定自下而上：根据自己岗位与对手比提出13。

6 σ案例提纲14。

科学程序DMAIC及DMADV15。

6 σ管理的组织结构 6 σ指导委员会主黑带、黑带、绿带、白带16。

黑带应掌握的内容绿带应掌握的内容白带应掌握的内容17。

6 σ项目组提纲18。

6 σ项目计划19。

6 σ的骨干及培训20。

培训效费比21。

主黑带、绿带、白带22。

6 σ的几个问题23。

6 σ管理工具老七种、新七种、ISO－9004的12种，质量铄金的开发10种、Magnusson的5类7种24。

推荐的4个七种每个公司事业部及产品领导应该思考1、了解自己及竞争对手的详细水平？（市场份额，生产能力…）2、过去两年中，你的竞争对手采取了哪些行动竞争？3、过去两年中，你采取了哪些行动竞争？4、未来两年中，你最担心对手采取什么竞争手段？5、未来两年中，你采取什么手段应付对手的竞争手段？6σ管理协助你解决！！6σ管理思想的历史溯源―――人的正确思想从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是！----毛泽东1、费根堡姆的TQC（1961）2、零缺陷运动（1962）3、克劳斯比的预防为主及不良质量成本来衡量质量（1979）4、Xero的标杆超越法（70年代末）5、PDCA循环（40年代）费根堡姆（ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6～）美国质量管理专家，美国国家工程院院士。

六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。

那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。

在统计学中，常常用它来指代标准差。

通俗来说，就是表示数据的波动程度。

因此，“6σ”就是表示6个标准差。

那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。

从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。

这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。

即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。

比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。

画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。

在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。

那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。

所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。

那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。

这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。

我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。

它的百万机会缺陷率是3.4。

也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。

可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。

正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。

六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。

六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。

σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。

我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。

现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。

对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。

6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。

那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。

第一，它是一种衡量的标准。

从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。

即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。

因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。

6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。

第二，6σ是一个标杆。

管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。

6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。

进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。

第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。

”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。

不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。

6σ管理
一、定义
6σ是以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对事实和数据的分析改进和提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。

6σ要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程。

6σ6仅代表等级，σ是标准差6σ水平越高合格率越高，缺陷率越低。

二、6σ的特征
1.真诚的关心顾客：分析顾客需求，满足顾客特性需求。

2.根据资料和事实管理：无规矩不成方圆，有国必有法。

3.以流程为重：一切细节的发现都来自于过程，过程是衡量方法的
标尺。

4.主张主动管理，常反思、常总结、常设定。

5.倡导通力合作无界限：主张全方位沟通、多角度合作，找到自己
的位置，发现自己的责任。

三、6σ实施的目的
1.规范操作，是操作步骤有据可依、有理可寻、错误及时规避。

2.降低成本。

合理化的规范操作降低次品率，降低成本支出（如；
违约费）
3.提高员工工作积极性：①合理化规范操作可提高工作效率，使员
工的绩效工资得到提高，增加员工收益。

②规范化、人性化的管理制度给员工安全感和归属感，从心理方面方面俘获员工的心，降低员工流失率。

4.提高公司的知名度和顾客满意度。

5.增加公司的利润空间。

四、6σ实施的作用
1.净化企业文化，完善企业建设。

2.帮助企业实现：①以事实为依据进行科学决策②号召企业内部全
员参与③以企业为导向的流程管理改善④建立管理改善与财务指标的密切联系⑤便于企业对未来领导人的培养。

6西格玛（6σ）管理西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。

6西格玛（6σ）即6倍标准差。

在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。

6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。

尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。

美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）1.工业控制方式的进展20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，Cp=0.67。

20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。

而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。

到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。

这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。

美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。

而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。

其中K=2ε/T ；Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。

将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为P（7.5σ）。

查日本《统计数值表》，JSA-1972中的正态分布表知P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、P（7.5σ）= 0.01331909 。

六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。

旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。

6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。

[编辑]6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。

六个西格玛的质量管理六个西格玛的质量管理的精髓:1,以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；2，基于事实和数据驱动的管理方法.基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉;3，聚焦于流程改进。

流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键,这一点确保了六西格玛的持续性；4,有预见的积极管理。

5，无边界合作。

这是对传统组织成本的否定,它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化;6,追求完美,容忍失误。

这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术,它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

六西格玛（6σ)管理的特点:１、六西格玛(６σ)管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。

六西格玛(6σ）管理强调,由于所拥有的资源的有限性,我们在改进产品或服务时必须分清主次。

所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点(CTO).它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。

２、六西格玛（6σ)管理是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事。

它通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们症结所在。

量化是六西格玛(６σ)管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意。

3、六西格玛(６σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。

它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3。

4个。

但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的．4、六西格玛(6σ)管理要运用系统地解决问题的方法和工具。

有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC—-定义、测量、分析、改进、控制．5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化-—听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队,密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力．6、六西格玛（6σ)管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点.但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。

6σ管理内容1、6σ管理的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

2、三个注意的概念：“流程”“规格” “机会”3、6σ简单的流程模式(DMAIC)：界定、测量、分析、改进、控制。

★界定D(Define) ：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

界定前，需要辨析并绘制出流程。

★测量M(Measur)：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

★分析A(Analysis) ：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

★改进I(Improve) ：运用项目管理和其它笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

★控制C(Control) ：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

4、6σ管理的特征1)是以顾客为关注焦点的管理理念；2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升；3)注重资料和事实；4)是一种以项目为驱动力的管理方法；◆6)有预见的积极管理；7)无边界合作8)追求完美，容忍失误；9)遵循DMAIC的改进方法D(Define)项目定义阶段M(Measure)资料收集阶段A(Analysis)资料分析阶段I(Improve)项目改善阶段C(Control)项目控制阶段10)强调骨干队伍的建设5、6σ管理的优点(5)1）能够提升企业管理的能力;2）能够节约企业运营成本; 3）能够增加顾客价值;4）能够改进服务水平;5）能够形成积极向上的企业文化;6、6σ对企业管理的作用6σ对经营业绩的改善①市场占有率的增加②顾客回头率的提高③成本降低④周期降低⑤缺陷率降低⑥产品/服务开发加快⑦企业文化改变7、6σ的实施程序辨别核心流程和关键顾客1）辨别核心流程；2）界定业务流程的关键输出物和顾客对象；3）绘制核心流程图8、管理者应具备哪些思维素质？思维敏捷系统思维辩证统一思权变思维创新思维换位思考9、管理者常具的理念有哪些？系统、全局、20/80法则、闭合原则、辩证统一、创新、团队精神、正确的决策、良好的执行力、危机感与紧迫感精益内容1、精益思想指导企业的五项原则◆提供客户真正需要的价值、◆对每一种产品定义价值流◆将保留下来的步骤按连续流动的形式加以排列◆让客户拉动企业创造的价值◆一旦价值、价值流、流动、拉动等得以确立，则要再回到追求尽善尽美的无止境的循环的起点，从头开始2、消费者面前的五挑战a)生产者们在对所提供的产品进行“大批量定制”，并稳步增加这些产品的购买管道的数量的同时，他们始终不懈地增加着产品的选择种类。

6σ管理法
6σ是一种全面质量管理方法，旨在消除组织的质量管理方面的
缺陷和错误，并追求零缺陷和零缺点。

它可以适用于各种组织，包括
企业、政府、医疗机构和教育机构等。

以下是关于6σ管理法的分步
骤阐述。

第一步：确定业务流程和目标。

在实施6σ计划之前，必须明确
业务流程，并识别与质量管理有关的复杂性。

此外，需要特别关注各
个业务流程的需求和目标，以确定所需的质量水平。

第二步：确定关键质量因素。

为了实现6σ，需要确定关键质量
因素，这些因素应该对业务流程中的质量安全和可靠性有显著的影响。

此外，需要利用统计工具和技术对这些因素进行分析和评估。

第三步：测量和分析关键因素。

在这一步骤中，需要收集和评估
与关键质量因素有关的数据，并利用数据分析工具和技术来识别问题
所在。

此外，还需要评估需求和目标之间的差距。

第四步：改进关键因素。

在这一步骤中，需要开发改善计划并实
施行动。

可以采取多种方法来实现改进，例如流程优化、培训和技能
提升、技术创新和设备升级等。

第五步：控制过程。

在改进计划实施后，需要对过程进行监控和
控制，以确保达到预期的质量水平。

因此，需要建立可量化的控制指标，并利用数据分析工具和技术对过程进行监控和调整。

通过这些步骤，组织可以逐步消除质量问题，并实现更高水平的
质量和可靠性。

6σ管理法的应用可以提高企业的产品和服务质量，改善客户满意度，并降低运营成本。

6σ管理法【6σ的起源】6σ的追寻要追溯到1979年的摩托罗拉。

在一次管理会议上执行总裁Art Sundry 拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！”Sundry的宣言开创了摩托罗拉的新纪元，并导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。

当绝大部分美国公司还在认为质量会浪费美元的时候，摩托罗拉率先认识到提高产量、提供最佳产品实质上会降低成本。

他们坚信生产高质量产品花费更少，而不是更多。

他们推断出最高质量等同于最低成本。

当时，摩托罗拉拿出年收入的5%到10%来纠正低劣的质量，有时甚至达到收入的20%。

随着流程质量的优化，这些投入转化为每年最低限度8到9亿美元的巨大回报。

（质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。

）推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。

公司利用精确的评估标准预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。

换句话讲，6σ将使一个公司领导人在质量问题上抢先一步，而不是被动地应付。

随着摩托罗拉残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从6σ概念中获取财务回报。

换句话说，公司用低廉的成本换来高质量的产品和更满意的客户。

4年里，6σ为公司节约22亿美元。

摩托罗拉的6σ设计师将许多公司认为不可能的事变为事实。

到1993年，摩托罗拉在它的大部分制造领域都几乎达到6σ水平。

短时间内，6σ开始像燎原之火一样迅速蔓延到其他行业，甚至超出了制造界限。

【什么是6σ】Sigma(σ)是统计学误差分析的一个概念，这里借用来标示质量水平。

6Sigma 的狭义定义是一百万机会中有3.4个缺陷或99.997%的完善。

6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。

6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到含糊的质量管理中。