中国企业战略实施的7个常见现象

学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确中国企业与世界先进企业的差距；●学会提高战略执行力的方法；●掌握“离场管理”的技巧；●熟悉企业接班人的选拔管理模式。

战略执行:什么让我们半途而废一、从优秀到卓越：我们有多远1.优秀企业的共性优秀企业的共同品质概括为：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济八个基本特性。

2.优秀企业的特性分析优秀企业的前四个共性比较浅显易懂，以下就对后四个共性进行分析。

价值驱动优秀企业不依靠成本领先的价格优势来取胜，反而定价高于竞争对手。

例如，耐克从不跟李宁打价格战，却依然保持竞争优势；路易威登作为世界级的奢侈品，从来不缺消费者。

不离本行不离本行也是卓越公司所共有的典型特征。

世界500强的公司中，极少数企业依靠多元精兵简政卓越公司喜欢强调效率优先，组织扁平化，机构精简，不养闲人。

GE公司的CEO韦尔宽严并济标准化、规范化与柔性化、人性化的统一。

国内大多企业在这两方面与卓越公司存在差距。

例如，国内企业对员工的关心，大多停留在领导探病、扶贫济困的阶段。

国外企业对员工的关心，已经成立专门的员工心理援助计划和系统工程，并在管理制度体系里融入对员工的关爱。

二、用正确的方法把事情做正确从某种意义上讲，战略就是选择做正确的事情，执行是用正确的方法把事情做正确。

卓越企业之所以卓越，本质上并无神奇之处，关键在于其战略执行力的强大。

对企业来说，想要真正做好执行力，需要从两个要素思考执行力。

1.执行力是内在的信念在企业中，通过管理制度、绩效考核等外在措施带来的执行力，往往具有阶段性和表面性，很容易随之消失。

内在的信念和信仰一旦建立，执行力就可以长久内化。

执行力最根本的要素是信念和信仰，提高战略执行力，最终要依靠企业文化。

除此之外，企业培训也有助于战略执行力的提高。

2.执行力是企业的系统工程执行力是企业的系统工程，企业要想提高战略执行力，可以参照以下的公式：执行力=职责的理解力+管理的操作力+方法的创新力在这个公式中，职责的理解力、管理的操作力和方法的创新力，三个要素缺一不可。

透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。

尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。

作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。

从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。

本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。

分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。

对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。

这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。

对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。

但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。

通过战略研讨会，再起飞公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。

但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。

但值得警惕的是，很多快速成长型企业，包括再起飞公司，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的年度经营计划。

而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。

所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?观点1：战略制定更重要瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授罗森维(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。

确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。

因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。

它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。

确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。

而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?答案是战略，因为战略是不同的。

换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。

全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题1.（单选题,1 分）按照网络营销的主体划分，网络营销可分为企业网络营销、个人网络营销和（）A、完全型网络营销B、品牌型网络营销C、全员网络营销D、销售型网络营销2.（单选题,1 分）通过互联网能够超越时间约束和空间限制进行信息交换，这是网络营销特点的（）A、高效性B、跨时空性C、整合性D、互动性3.（单选题,1 分）公共关系危机的现象有很多，其主要特点表现为聚焦性、破坏性、紧迫性和（）A、不可复制性B、意外性C、损失性D、威胁性4.（单选题,1 分）采用电视媒体进行广告传播的优点包括说服力强、直观真实和（）A、便于保存B、印象深刻C、价格便宜D、形象生动5.（单选题,1 分）广告对象是广告信息的（）A、传播者B、接收者C、传递者D、创造者6.（单选题,1 分）根据广告的定义，广告由三个部分构成：广告主体、广告信息和（）A、广告媒体B、广告策划C、广告主题D、广告目标7.（单选题,1 分）按促销对象分类，促销可以分为（）A、渠道促销和厂商促销B、推式促销和拉式促销C、人员促销和销售促进D、公共关系和直接促销8.（单选题,1 分）渠道策划取决于多种复杂的因素，其中产品组合和战略目标属于（）A、产品因素B、中间商因素C、竞争因素D、制造商因素9.（单选题,1 分）成本加成定价法和目标收益定价法属于（）A、成本导向定价法B、需求导向定价法C、感知价值定价法D、需求差异定价法10.（单选题,1 分）定价目标是企业通过制定特色水平的价格，凭借价格所产生的销售效果实现预期的目的。

常见的定价目标有（）A、保持市场供需平衡B、最大化满足消费者需求C、竞争者影响最小化D、短期利润最大化及最高当期收入11.（单选题,1 分）品牌传播模式的要素包括：品牌特征、媒介传播、消费者认知和（）A、品牌资产B、品牌标志C、品牌联想D、品牌理念12.（单选题,1 分）产品组合的维度主要有四个，包括宽度，长度、深度和（）A、广度B、集合C、黏性D、延伸13.（单选题,1 分）产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西，核心产品借以实现的形式是（）A、潜在产品B、延伸产品C、期望产品D、基础产品14.（单选题,1 分）企业识别系统（CIS）策划是企业长期战略的组成部分，选择正确的导入时机，对传播和树立企业形象、保证经营战略的顺利实施起到至关重要的作用。

企业多元化战略的协同效应分析沈洁摘要：多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略。

多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题。

要在多元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围。

关键词：多元化战略；协同；竞争优势F272.3 ：Ａ：１００３－３８９０（２００9）02－００49-06自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来（Ansoff，1957），伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论。

如迈克尔·E·波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的立足点（波特，1997）。

第二，以核心竞争力和企业实力为分析基础的多元化战略理论。

如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默尔，1990）。

第三，以资源分析为基础的多元化战略理论。

如一些学者从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。

由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取得成功（Barney，1991）。

虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系（Diversity-Performance）至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化趋势仍是较为明显的（Grant，1998）。

九种常见的营销策略找准营销的方向战略是营销的方向，战略和方法有很多种。

任何策略的成功实施都需要精心准备，然后在进行中或测试中不断优化和调整策略。

所以希望以下九种常见的营销策略能为营销找到正确的方向。

1.口碑营销策略口碑营销是指企业通过产品或服务，通过用户与亲友的交流来传播自己的品牌。

这种营销方式可信度强，成功率高。

这种基于口碑传播的营销方式被称为口碑营销。

口碑营销策略不仅基于线下真实传播，还体现在社交媒体平台，强调关系和利益。

我们看到了很多关于海底捞的口碑在论坛和微博上的传播，以及快递书包一小时到达带给用户的惊喜分享。

这些都是口碑碎片，是用户自己分享的。

2.情感营销策略情感营销是将消费者的个人情感差异和需求作为企业品牌营销策略的核心，通过情感包装、情感推广、情感广告、情感口碑、情感设计等手段实现企业的经营目标。

这个时候，消费者在购买商品时看重的不是商品的价格、数量和质量，而是一种情感上的满足，一种心理上的认同。

情感营销从消费者的情感需求出发，唤起和激发消费者的情感需求，诱发消费者的精神共鸣。

情感营销策略将情感投入营销，让感性营销赢得无情的竞争。

3.恐吓营销策略所谓威胁营销(threat marketing)，是指营销人员通过广告和营销人员将一些现有的或潜在的威胁和危害告知目标客户，以达到销售自己产品的目的的一种营销方式。

但当营销人员提供的事实或数据被夸大或虚假时，这种行为一般不纳入威胁营销的讨论。

恐吓营销在逻辑上的表述为：分析产品、列举提出问题、渲染问题的严重性，从心理上恐吓，使潜在购买成为现实购买。

这种策略适合一些对身体有益的健康类产品或服务、人身安全的产品或服务，比如保险公司、空气净化、安全座椅、保健品、药品、母婴用品、儿童教育……这些企业在使用此策略上效果很明显，但是不要夸大事实，甚至捏造谣言危害竞品，比如“微波炉有害”的传言，全行业销售量同期相比下降了40%左右，遭受巨大的损失，微波炉老大格兰仕更是深受其害。

国企“低市场化”的表现形式和动因分析馋,轰,动啊节t-呼拟参7张丽群由于历史的积淀和自身存在的种种不足,目前许多国企在一些渐趋完全竞争的行业内正在逐渐丧失其市场主体的地位,而造成国有企业在竞争中处于被动窘境的综合原目是其"低市场化"痼疾.因此,针对国企低市场化弊端的深入分析和研究,可以为其在竞争中找准病根",并获取新生开一贴苦口良药.顾名思义,国企的"低市场化"可以理解为国有企业的运作机制,即资源配置,管理方式,组织行为和企业文化氛围等与社会主义市场经济体制的客观要求之间存在着较大的差距.这种差距的各种表现形式和表现程度可以统称为国企的低市场化现象.章崎轿;F.毕f一,国企"低市场化"的表现形式国企低市场化现象几乎表现在其企业经营管理的各个方面,这些现象正是国企在竞争中处于不利地位的重要反映.1战略失衡企业在经营管理中一项非常重要的工作就是战略规划和实施.但国企在战略管理领域存在的主要阀题在于:(1)干亍政导向型战略还在一些国企盛行,这些企业往往以行业或上级部门的意志来制订战略规划. 虽然以"上级部门"来称砰那些至今仍有意无意对国公司不断发展壮大.在时机成熟时,还可以考虑将部分业务或资产分拆上市,使得这个上市的公司不断分裂,膨胀,壮大,再分裂,膨胀,壮大,实现经济学意义上的"财富裂变增值"效应.经过各级政府机构的支持,1999年我们重组了一块包装资产上市,以上海紫江企业有限公司为核心组建的上簿紫江企业集团股份有限公司公开发行流通A股8500万股,募集到资金约6.5亿元,并于1999年8月24日成功地在上海证券交易所挂牌交易,一举成为中国规模最大的包装类上市公司,注册资本达32340万元人民币.1999年该公司净利润达到121亿元人民币,净资产收益率为13.19%,植'中国证券报》和中国诚信证券评估公司评为1999 年度沪深上市公司经营业绩综合排名第60位,同时一12一也是上海本地上市公司排名第3位的企业.通过资产的包装上市,极大地调整了资产的结构,也打通了国内融资的渠道,为集团下一步更加快速的发展奠定了一定的基础.今后,我们还将积极运用这一资本快速增值的手段,将成熟的资产根据需要在国内外证券市场上上市或注入上市公司,以进一步发挥财富滥价的效应.随着市场经济的不断深入,通过资本经营来完成企业资源的优化配置将越来越重要,资本经营的手段与方式也将更加丰富多样.企业的经营者,特别是已韧具一定资产规模的经营者,面临更多的将是这些配置手段的选择与运用.只有审时度势,适时, 恰当地组台运用上述各种经营的手段,才能使企业立于不败之地.口有企业进行各种形式予控操纵的行政性组织机构不完垒妥贴,但过去那种习惯性指手划脚的"长官"意志还继续存在.{2)静态规划型战略将国有企业自身停留在静态的目标值和规划书之上.这种规划只从自身出发,对企业外部市场竞争状况及可能的竞争走向一无所知或一知半解,以天真的想象来取代应该是非常严肃的战略构想,以永恒不变的数字来描述企业所处的极其纷繁复杂,波谲云诡的市场.{3)战略无管理正在成为国有企业战略的另一种病灶.战略规划多为应景之作,制订之后便被束之高阁.2.品牌失帖事实上,在市场竞争中,多数国有传统企业赣以生存和发展的根本是品牌.传统国企昔遍都拥有自己的老品牌或名牌.但由于各种原因.国有企业对品牌的重视程度极低,特别是对品牌的再投入极少.缺乏对品牌长期培育的思想,在市场竞争中.对非常重要的品牌活化,品牌再造,或者重建品牌等主要工作轻描淡写,漠不关心,导致品牌老化严重.不堪重负. 这就是为什么这些年许多国企品牌经受不定市场冲击逐渐消亡的根本原因.3.市场失位市场定位是企业经营管理的重要内容.市场定位准确是企业经营制胜的前提.但国企在市场进人时总体表现出的盲目性和冲动性是显而易见的.在根本未经市场论证和环境分析的条件下.在很少了解企业发展状况和企业自身综合实力的前提下.对企业和产品作轻率的定位.要幺奢谈三年内进入国内500强,产品市场占有率进入行业前三位;要么悲观失望,坐以待毙.市场定位的盲目性使企业在市场策略上表现出盲目性,导致企业无法找准目标市场, 无法满足目标消费者的需求,无法生产和错售市场上适销对路的产品,进而逐渐丧失市场主动地位. 4.产品失销产品以及与之相伴随的服务是企业与市场环境交流的直接载体.也是企业赖以生存发展的基础.由于技术滞后开发滞后和观念滞后.以及与消费者长期的隔阂,使得国企产品不断失去市场竞争力.产品失销是国企正在无奈退出竞争领域的综合反映和真实写照.尽管产品适销是企业综舍实力的市场体现. 但国企在产品经营中表现出来的全方位差距.便得这种市场体现更多地表现出无奈的一面国企产品技术古量低,毛利率不高,开发周期长,无法适应消费者新的需求.已成为一个国企难以解决的课题.没有脱胎换骨式的变革,就根难改变现状了.5管理失严国企管理失严首先表现在管理无制度,或制度化不够;其次国企管理制度的可操作性差,与市场的要求相差甚远,甚至相互背离.这些年,国企强调苦练内功,就是要解决内部管理的问题.但就多数传统国企而言.管理主体的内驱力和管理对象的模糊性问题始终没有很好地得到解决.在强调严格管理的时候.我们往往会遇到由谁来管理,以及针对谁管理的问题.最常见的结果是,有事无人干,有人无事干, 符台市场要求的事不会干.6.人才失定凭心而论,国企对人才的重视程度在逐渐提高.人才的分配,培养,使用机制也已被提上企业的重要工作议程,但国企内部人才流失现象依然非常严重, 之所以说是人才流失,是因为国企人才的流动是非正常单向外流,是"有去无回式"的流动.这一方面是由于其他类型企业的人才竞争.另一方面是国企人才在经历机制,待遇,文化的"折腾"以后的主动"走火,如果说被动流失是竞争使然,则主动"离去是国企的悲哀.失去了关键的管理人才,技术人才,市场人才,又如何使企业在竞争中获胜呢?7观念失新低市场化的直接结果是观念滞后,国企经营者一方面没有认识市场的主观意向.另一方面又缺乏把握市场的技能,其必然的结果是"臆造"市场,凭自己的想象去勾勒市场,进而击参与竞争."知被知己" 的要求太高了,国企很少能够做到,不知镀而知己尚很勉强,以这样的状态去参与竞争,岂有胜数可言. 观念陈旧,墨守陈规虽然可怕,但更可怕的是不知有汉,无论魏晋,或者抱残守映仍拈沾自喜.二,国企低市场化的动因分析国企要有序退出竞争性领域是一项战略举措,也是我国综合国企改革二十多年经验教训.经过玲静思考以后作出的符合客观市场规律的明智之举.通过对国企低市场化的动因分析.可以进一步发现.非国企化,也许才是解决国企问题的最终和最佳的途径.1.产权主体不明,法人治理机构不完善.仍是导致国企低市场化的根本原因国企改革进人攻坚阶段的主要标志是将国企定位为.产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学的一13—独立法人主体.事实上,完善"法人治理机构"的探层内涵不仅在于给国企设定一个符合现代企业审I度的.框架,要使国企作为一个真正意义上的企业参与竞争的关键是我们设定的这个体系的现有市场条件下能否进行高效运作.就目前看来,这个体系的机制尚有进一步完善的必要.(1)国有太中型企业的主要改审I走向有三个.其一,改审I为上市股份公司;其二,国有企业通过兼并重组,成为具有完善的法人治理机构的有限责任公司;其三,国有企业通过吸收来自其他性质企业的资本,改制为拥有多元投资主体的非国有公司.实践中,第一第二种形式的改制占主导地位,从资本结构上看,改制后的国有资本依然在企业中占有绝对控股的份额.如果在改审I的理由,改审I的目的和改审I的操作机审I中再掺杂一些非市场化因素,则成功的可能性更小.许多上市公司经营状况欠佳更能说明这一切(2)完成国有控股企业改制与法人治理机构内部的决策机制,经营机审I,监督机制的有效形成不是纯粹意义上的同一.国有企业内部的董事会,监事会和经理层的相互协同和审I约,并投有形成市场化的良性互动.董事会不"懂事,监事会形同虚设.经理层单打独斗的现象普遗存在{3)由于国有资本占绝对控股地位,传统意义上国企弊病一定程度上还存在,在企业决策,管理,评价等各个方面,作为控股方的主管部门均会以各种形式进行干预,这种干预的表现形式是超越或违背公司法的相关规定或市场经济的客观要求的,结果只能是使得企业无所适从.2'市场技能欠缺和手段滞后是国盘在竞争中处于劣势的直接动因置身于市场竞争环境中,国企的适应性够是要害.3.三十屡班人员的市场素质偏低,使国盘无法真正在竞争中赢得市场应该说,国企经营者,管理人员和技术工人的总体素质并不低,但他们最缺少的是自身的市场素质.国企经营者,目前处在企业中重要地位的.年龄结构基本上在45岁一55岁之间,他们大都是随着国企改革而成长起来的.他们太熟稔于国企式的思维方式和经营理念,有的沉醉于曾经的成功.在进人大中型国企之前,他们中的许多人确有使一个企业或产品成功的经验.但是,他们可能忽略的前提是,现在市场竞争的方式和程度已不是他所熟悉的那个经营环境的现实了.此外,他们接受教育的局限性和对市场认识的局限性,也制约了其聪明才智的发挥.如果说高层经理人对企业的市场大背景映乏市场敏锐,则国企的中层管理人员和职员阶层剜更多地对市场竞争的残酷性缺乏足够认识,或者说这种认识的过程,经常要到触及自身利益的时候才会得以深化,这个转换过程的迟缓与国企外部环境的快速变化形成了鲜明对照.4.市场退出机制尚不完备,键国盘仍停留在不,^,平竞争的阶段改革开艘为国企发展卸下了许多历史包袱.对国企进行了较大力度的市场化改造,改革的艰巨性窳所周知.近几年来,国企改革开始进人攻坚阶段, 成效有目共睹但鉴于国情,目前国企仍在一定程度上负重前行,步履艰难.隐性富余人员多,资产结构不台理,历史负担重等老问题,尚未得到根除.与处在同一竞争层面的其他新兴企业相比,其固有的劣势还存在,这使得国企处于相对被动的局面,如那些一14。