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丰田生产方式的诞生背景丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪50年代初期由其创始人丰田喜一郎和丰田产业公司第二代领导人丰田吉治共同开发的一种生产方式。
该生产方式以精益生产为核心，旨在通过最小化浪费和提高生产效率来实现优质产品的生产。
丰田生产方式的诞生背景与丰田公司在二战后的复苏和竞争状况有关。
二战结束后，日本经济陷入了严重的萧条，丰田公司也面临着生产和销售困难。
在这个困境下，丰田公司决定进行一次根本性的改革，以提高生产效率和品质水平，从而在竞争中立于不败之地。
1950年代初期，丰田公司的生产方式主要是批量生产。
这种生产方式存在许多问题，比如生产过程中存在大量的浪费、工人之间的协作不够高效等。
为了解决这些问题，丰田公司决定进行一系列的改革，并最终形成了丰田生产方式。
丰田生产方式的诞生可以追溯到20世纪40年代末期，在这个时期，丰田公司开始引入了一种新的生产方法，称为“连续流水生产”。
这种生产方式的核心理念是通过物料和信息的流畅传递，从而使生产过程更为高效和灵活。
虽然这种生产方式在理论上是可行的，但在实践中却面临着许多困难。
生产过程中会出现停机现象，物料和信息的流程不畅，导致生产效率低下和品质不稳定等问题。
在面对这些问题时，丰田公司开始探索一种更为高效和灵活的生产方式。
丰田公司员工发现，通过深入研究生产过程中的问题和瓶颈，并进行不断的改进，可以解决许多生产效率和品质稳定性的问题。
在丰田公司的员工中，一种精益思维的理念开始流行开来，即尽可能地消除浪费和不必要的操作，从而提高生产效率和品质水平。
基于这一理念，丰田公司开始积极推行一系列变革，其中包括以下主要原则：1. 精益化思维：丰田公司提倡员工具有精益化的思维方式，即关注如何消除浪费和提高效率。
通过精益化思维，员工可以更好地理解生产过程中的问题，并找到解决问题的方法。
2. 流程化管理：丰田公司强调生产过程的流程化管理，即通过优化物料和信息的流动，使生产过程更加高效和灵活。
利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展战略解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，基础理论它是丰田管理模式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高家电产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业绝大多数生产经营活动均以这个核心理念外贸企业为基础而形成的价值观与行为手法也就是大家本田所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释模式是最完整、最恰当了。
似乎我们中的会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命展现出的是员工，丰田的员工能够积极主动拟出地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田文化模式是一些则文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的已经形成，要员主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的过失，跨国企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑财务人员的感受，员工就能够有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常恶意软件快，危害也很大。
我认为丰田生产方式的关键就是持续改善，靠这些持续改善的磨炼庆典活动积累而成，而持续改善的原动力管理人员就是企业的员工（包括干部），发挥员工的直觉能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的资产价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
篇二：丰田经营方式读后感丰田生产方式读后感《丰田生产方式》一书的再版具有意义划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业投资界而言，它将合叶方式转向雪铁龙了丰田生产方式，而后又及后被美国管理研究者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。
丰田公司在中国市场上的竞争对手分析和用户需求调研报告一、竞争对手分析1.1 汽车市场概况中国汽车市场规模庞大，市场竞争激烈。
根据中国汽车工业协会数据，2019年中国汽车市场销售量达到了2583.1万辆。
其中，国际知名汽车品牌如大众、丰田、奔驰、宝马、福特等都在中国市场拥有不小的份额。
因此，丰田公司在中国市场面临着激烈的竞争局面。
1.2 竞争对手分析1.2.1 本土厂商中国汽车市场中的吉利、长城等本土厂商，在中国市场上有着较强的市场份额和品牌影响力。
吉利在2019年销售量达到了131.9万辆，长城销售量也达到了105.3万辆。
1.2.2 日本品牌丰田是一家日本汽车制造商，它的竞争对手中也包括其他的日本品牌。
例如日产、本田等。
日产在2019年中国市场的销售量达到了146.6万辆，本田则为97.8万辆。
1.2.3 德国品牌德国汽车品牌是全球汽车市场的代表，它们在全球汽车市场中有着较高的市场份额。
在中国市场上，德国品牌如大众、奔驰、宝马等也有着不小的市场份额和影响力。
大众在2019年销售了337.0万辆，奔驰销售了71.3万辆，宝马则为71.8万辆。
二、用户需求调研2.1 调研背景丰田公司在中国市场竞争激烈，了解用户需求对于公司的产品开发和市场营销具有重要意义。
因此，对中国市场的用户需求进行调研十分必要。
2.2 调研方法采用定性和定量相结合的方法，进行线上问卷调查、线下访谈等调研手段。
2.3 调研结果2.3.1 设计需求中国市场消费者注重汽车的外观设计。
他们认为汽车外观设计直接影响着他们对品牌的印象以及购买决策。
因此，在设计方面需要更多地考虑中国市场的消费者喜好，以便提高产品的市场竞争力。
2.3.2 安全需求对于国内许多家庭而言，安全性是购买汽车的首要考虑因素。
因此，汽车的安全配置在中国市场尤为重要。
调研结果显示，消费者对汽车的安全性能和配置的需求非常高，这也是丰田需要优先考虑的问题之一。
2.3.3 舒适性需求中国市场消费者还注重汽车的舒适性。
《丰田生产管理》王育琨猪流感实际上是猪没事，人有病，管理错了！流行管理理论的误区，就是一再刺激人们追求做大做强。
人们的贪婪一旦被刺激起来，就无所不用其极。
圣雄甘地100年前就找到了问题的症结。
他说，“地球提供的资源可以满足每一个人的需要，但是却不能满足人们的贪欲”。
在今天猪流感正肆虐全球的时候，重温先知的告诫，不由得让现代人汗颜。
大灾难面前，需要我们重新思考我们的管理！美国金融危机暴露出美国一味强化的精英数字管理错了。
中国企业界从美国那里移植过来的一整套数字管理体系也错了。
2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。
坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。
到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。
与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。
在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。
受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。
为此，韩国总统卢武玄还给丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。
韩国人明显比中国人刻苦。
晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。
而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。
高谈阔论也是学习。
与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。
半天听日本老师讲课，半天参观。
先后参观了8个工厂。
课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。
交流和碰撞，每天都延续到深夜。
单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解。
而我与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。
我日本之行的最大感受是，中国管理迷失了本真。
以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。
长城汽车丰田生产方式案例分析姜寅明 200914521.你是如何理解丰田生产方式的？丰田生产方式（TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
该生产方式主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本，它是继泰勒生产方式和福特生产方式之后诞生的心的生产方式。
丰田生产方式的目的。
丰田生产方式最终目的是通过降低生产成本产生效益。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位目标，降低成本目标，即提高生产率的目标。
通过消除制造过剩的浪费、准时生产和自动化、少人化和创新方法最终降低成本，扩大效益。
准时生产是丰田生产方式的支柱。
准时化(JIT-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
看板方式是丰田生产方式的手段。
看板方式简言之就是圆滑地管理各个工序生产量的信息系统。
但是如果这一个方式的前提条件不能完全满足的话，即便引进看板方式，实现准时生产也是很困难的。
看板通常采用装入长方形塑料袋里的卡片形式，分为领取看板和生产指示看板，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量，同时生产看板指示着前工序应该生产的物品和他的数量。
丰田生产方式的诞生背景丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）的诞生背景可以追溯到20世纪50年代的日本经济复苏时期。
在这个时期，丰田汽车公司面临着艰巨的挑战，包括生产效率低下、质量不稳定和成本高昂等问题。
在此前的几十年里，丰田汽车公司一直在模仿西方企业的生产方式，即大规模生产和批量生产。
这种生产方式并没有解决丰田面临的问题，反而使得公司面临着严重的库存积压和质量控制问题。
在这个困境下，丰田决定寻求一种新的生产方式，以解决当前面临的挑战。
公司首席工程师大野耐一郎成为了丰田生产方式的关键推动者。
大野深入调研了全球范围内的生产方式，并且在观察美国汽车制造业时他发现了一家超市的管理方式，即精益生产法则。
他受到了这种方法的启发，认为这种方法可以应用于汽车制造业。
基于这个启发，大野开始研究如何将精益生产法则应用于丰田汽车制造业。
他研究了美国福特汽车公司的生产方式，发现系统存在着浪费和不必要的库存积压。
在研究中，大野发现了两个核心原则：节约资源和降低库存。
他认为这两个原则是解决丰田面临的问题的关键。
基于这些原则，大野开发了一些新的生产技术和管理方法，包括“只在所需时生产”、“零缺陷”、“减少工时”等。
他还强调员工参与和持续改进的重要性。
丰田对新的生产方式进行了试验，并逐渐在公司内部推广。
这种新的生产方式在丰田内部被称为“丰田之道”或“丰田生产系统”。
丰田生产方式的推广逐渐取得了成效。
丰田汽车公司在使用新的生产方式后，生产效率大幅提升，质量得到了极大改善，库存积压和成本也得到了有效控制。
丰田生产方式的成功在当时引起了广泛的关注和赞誉。
许多其他公司开始学习和模仿丰田的成功经验，并且将其成功应用于自己的生产过程中。
到了今天，丰田生产方式已经成为了全球范围内许多公司追求的目标。
它不仅仅是一种生产方式，更是一种管理哲学和价值观。
丰田生产方式以其高效、灵活和质量导向的特点，为不同行业的企业提供了宝贵的经验和启示。
全面认识丰田生产方式TPS在中国制造业面临各种挑战的今天，丰田生产方式无疑是一剂良药，让企业经营者再一次振作起来，并期望通过学习丰田走出今天的困境。
因此全面认识丰田TPS很重要。
【丰田生产方式TPS到底是什么？】谈卓越制造管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持竞争优势，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田TPS，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产方式。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为“精益（LP）生产方式”或“JIT生产方式”。
TPS起源于两大核心理念:“自働化”和“JIT”，后来成为持续追求的目标。
TPS有两大属性需要强调，一是作为精益化管理基础的改善文化（包括全体员工的意识、能力、氛围等），一是系统本身不断完善和变化的。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM 等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更精益（自働化和JIT）的高境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
我们来看一看，丰田是怎样认识问题和解决问题的。
〖库存是罪恶〗：库存不仅造成空间、资金和生产周期等浪费，最大的缺点在于库存还被用来掩盖诸如能力不足、设备故障、品质不良、反应迟缓等其他各种问题。
精益的做法是，清晰定义库存量，并通过缩短周期和减少库存量来暴露管理问题，促使管理者及时有效地解决各类管理问题。
〖做多是浪费〗：后工序（或者客户）不需要的时候做出来了，就叫“做多”。
丰田生产方式遭遇中国困境
2002-9-20
对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式(TPS)及其对提高企业生产率的奇效或许早已如雷贯耳。
对TPS的研究已经遍布全世界，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。
据丰田讲，有位曾在丰田工作过的人，离职后凭着对TPS半瓶子醋的理解，在世界各地讲课、指导，每年可以赚到上百万美元。
笔者曾在与一位丰田高层人士的私下谈话中问道，丰田如此热衷于推广TPS，难道不怕竞争对手因此而强大起来？还是因为丰田像美国人那样，自以为找到了最不坏的制度，所以情不自禁地要将其在全球推广，甚至要强加于人？这位人士给出了一个纯粹个人的答案：丰田人这样做的确很傻——培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。
当然，最重要的是丰田人确实认为自己找到了现代化生产的真谛，并深受其益，所以对TPS逐渐生出了一种宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不会强加于人。
如果说丰田人自己谈TPS多少有些王婆卖瓜的味道，那么由美国人来布道则多少会令TPS 的地位显得公正些。
最近的一位TPS布道者是来自美国的研究和实践TPS的专家、密歇根大学教授杰夫里·莱克尔。
他在接受笔者采访时说，美国政府1991年赞助了200多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是研究TPS，后又在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究TPS的密歇根大学精益生产项目(精益生产是TPS的美国版)，至今美欧有关学者、专家每年还要举办关于精益生产的年会。
TPS在实践中的效果是惊人的，通常可以节省50%的生产场地，一次性质量检验合格率由60-70%提高到90%以上，在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100%。
他还认为，TPS不仅对汽车工业，对玻璃、造船、电器等行业都适用；不仅如此，TPS对产品的研发也适用，通常可以缩短50%的流程。
中国人不如美国人好学？
TPS早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的TPS进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行TPS，取得了一些成果。
另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。
但是这些厂家都存在怎样继续深入发展TPS 的问题。
国内其它一些企业也试行过TPS，但未能成功。
丰田方面对在中国企业实施TPS的评价恐怕更令人失望。
2000年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施TPS的案例。
同年年底，来华访问的TPS嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个TPS在中国成功实施的案例——VCD组件生产企业川景电器公司(音译)。
与TPS在中国的命运相反，在美国，TPS显示出了其强大的活力。
莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS 的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。
结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。
让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施TPS的案例——上海通用。
TPS没有国籍
林南八的回答很简单：TPS没有国籍。
他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。
斋藤认为，与在海外推行TPS相比，在本土公司推行TPS好像最困难。
因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。
他根据自己在英国3年的经验得出结论：英国人接受TPS的程度不次于日本人。
不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用TPS时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。
莱克尔给人的信息更乐观。
他认为，从广义上讲，文化不构成实施TPS的障碍。
但是，在接受TPS的速度方面，不同民族的人确有区别。
他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受TPS，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于TPS。
国企与TPS无缘？
值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施TPS的中国企业(川景电器公司)是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。
实施TPS与企业的产权有何关系？
对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。
他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施TPS。
那么，在现有体制下，国企到底该如何实施TPS呢？
林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。
他说，50年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了TPS。
所以，他认为，TPS在一定意义上说是危机的产物。
他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。
所以，强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。
在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。
他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施TPS。
遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。
所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？
面对同样的问题，莱克尔一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实施TPS的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。
他说，从他在中国推广TPS的经验上看，通常只有合资企业对实施TPS感兴趣。
而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，
认为自己本来就好好的。
他认为，这与对企业干部的考核制度有关。
在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。
他表示，他对在这样的企业实施TPS不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施TPS，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。
他特别强调，美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。
背景资料
丰田生产方式(ToyotaProductionSystem)：丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。
它是丰田汽车公司在过去六十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。
精益生产 LeanManufaturingSystem 的目标是彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保证交货。
它的两大支柱是及时生产(Just-In-Time)和通过生产流程来保证质量(Autonomation)。
林南八：1966年进入丰田汽车公司。
上世纪70年代得到TPS的创始人大野耐一的真传，成为关门弟子之一。
他的师兄张富士夫如今已是丰田汽车公司的社长。
目前，他是丰田汽车公司的董事和专门负责TPS推广的生产调查部部长，成为TPS最权威的发言人。
杰夫里·莱克尔(JeffreyLiker)：密歇根大学教授、日本科技管理项目(JTMP)主席、密歇根大学精益生产项目的联合主席。
他还是精益联合咨询公司(Optiprise)的创办人之一，该公司以其对精益理念的独特的见解和具有丰富实践经验的咨询顾问团，成为许多跨国公司进行企业内部精益转化的首选伙伴。
目前，他正致力于《丰田方法》的写作，该书将于年内出版。
