经销商分类评级管理制度

经销商分级管理制度1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位,从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责·3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者,负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控.3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商,公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类.4、2 A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）.4、2、1、4良好的回款信誉.4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。

4、2、2 A类经销商配合事项4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率100％。

4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2—4%。

4、2、3、3促销力度加大.4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护.4、2、3、6为经销商提供培训支持.4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场)。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理.4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。

经销商分级
1、根据销售区域和销售额度将经销商分为一级经销商、二级经销商和直销商三个等级，鼓励经销商积极拓展业务，共同发展。

一级经销商：首批进货结算额为20万元，为所在地区经销商，有权发展所在区域的二级营销网络，承诺完成半年进货结算额100万元以上，全年进货结算额200万元的任务指标。

二级经销商：首批进货结算额为10万元，为所在地区经销商，有权发展所在区域的直销商，承诺完成半年进货计算额30万元以上，全年进货结算额100万元的任务指标。

直销商：首批进货结算额为5万元，为所在区域经销商，承诺完成半年进货结算额10万以上，全年进货结算额20万元的任务指标。

2、根据销售区域的不同，销售任务各区域可根据本区域实际情况进行调整，经销商升级后发展的二级网络或直销商业绩记入考核范围。

3、如经销公司多种产品，进货额及年任务按产品进行累加。

经销商分类评级管理制度分析1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，12020年4月19日集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责•3、1 销售部为本制度的归口部门。

3、2 销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者, 负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4 销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5 企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6 生产调度科负责产品发货的调控。

3、7 总经理负责本制度的审批。

4、内容4、1 经销商的分类4、1、1 所有已签订合同的经销商,公司根据其相关软、硬件条件,分为A、B、C 三类。

4、2 A 类经销商4、2、1 A 类经销商条件4、2、1、1 本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2 店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3 与公司签订合同年度销售额200 万以上（特殊区域市场未达到200 万以上者22020 年4 月19 日申请特批）。

4、2、1、4 良好的回款信誉。

4、2、1、5 拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。

4、2、2 A 类经销商配合事项4、2、2、1 公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2 店面陈列面积25 平方米以上。

4、2、2、3 按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4 终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 公司给予A 类市场支持4、2、3、1 优先发货。

4、2、3、2 广告投入2-4%。

4、2、3、3 促销力度加大。

4、2、3、4 终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5 协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6 为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A 类经销商事项及工作要求4、2、4、1 建立A 类经销商网络图, 根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。

经销商分类评级管理制度1. 引言经销商是公司销售产品的重要渠道之一，不同级别的经销商在销售能力、市场拓展能力以及服务水平上存在差异。

为了有效管理经销商，并根据其业绩和能力进行分类评级，制定了经销商分类评级管理制度。

本文档旨在介绍该制度的具体内容和实施流程。

2. 目的和范围该分类评级管理制度的目的在于： - 识别出优秀的经销商，并给予相应的激励和支持； - 促进经销商之间的良性竞争，促进整体销售业绩的提升； - 建立和维护高效的经销商合作关系。

该制度适用于所有公司的经销商，并涵盖以下方面： - 经销商的分类依据和评级标准； - 经销商评级的周期和频次；- 经销商分类评级结果的应用和激励措施； - 经销商分类评级管理的责任与流程。

3. 经销商分类依据和评级标准3.1 经销商分类依据经销商的分类依据主要包括以下几个方面： - 销售业绩：根据经销商的销售额和销售增长率进行评估； - 服务水平：考察经销商的售后服务能力和客户满意度； - 市场份额：根据经销商在所在区域的市场份额进行评估； - 经营能力：考察经销商的经营管理水平和市场拓展能力。

3.2 评级标准根据经销商的分类依据，制定了相应的评级标准，以便对经销商进行简明扼要的评估。

评级标准主要包括以下几个层次：- A级经销商：销售业绩优秀，并且在服务水平和市场份额方面表现出色； - B级经销商：销售业绩良好，但在服务水平或者市场份额方面有所不足； - C级经销商：销售业绩一般，需要提升服务水平和市场拓展能力； - D级经销商：销售业绩较差，需要加强经营管理和市场拓展能力。

4. 经销商评级的周期和频次4.1 评级周期经销商的评级周期为一年，以评级年度为一个评级周期。

评级周期的确定灵活，可根据实际情况进行调整。

4.2 评级频次在一个评级周期内，公司将进行两次评级，分别在评级周期开始时和结束前进行。

开始时的评级用于确定初步的经销商分类，结束前的评级用于确认最终的经销商分类。

某公司经销商管理制度一、背景介绍某公司是一家在市场上长期发展的知名品牌，为了更好地管理和协调与经销商之间的业务关系，提高市场销售效益，特制定经销商管理制度。

该制度的目的是规范经销商的行为，加强对经销商的监管和指导，并确保公司经营利益最大化。

二、经销商的分类及条件1. A级经销商A级经销商是公司的重要合作伙伴，具备以下条件：（1）有良好的商誉和市场信誉；（2）经济实力雄厚，拥有一定的资金投入能力；（3）具备完善的销售网络和售后服务体系。

2. B级经销商B级经销商是公司在市场扩展阶段的重要力量，要求具备以下条件：（1）在经历一定时间的合作后，达到公司规定的销售目标；（2）具备一定的销售网络和售后服务能力；（3）有意愿扩大销售规模和提升服务质量。

3. C级经销商C级经销商是新加入公司合作的经销商，需满足以下条件：（1）具备法定经营资质；（2）能够按照公司要求提供相关资质证明；（3）接受公司的培训和指导。

三、经销商的权利和义务1. 权利（1）经销商有权享受公司提供的优惠政策和技术支持；（2）享有公平合理的销售提成和奖励政策；（3）有权参与公司组织的培训和研讨活动。

2. 义务（1）经销商须遵守公司的各项管理制度和规章制度；（2）定期向公司提供销售数据和市场信息；（3）保护公司品牌形象，不得损害公司的利益。

四、经销商的管理措施1. 定期评估和考核公司将定期对经销商进行评估和考核，以评判其业绩和合作态度，合格经销商将获得相应的荣誉和奖励，并享受更多的政策支持。

2. 培训和指导公司将针对经销商的不同需求，定期组织培训和研讨活动，帮助经销商提升销售技能和服务质量，共同发展。

3. 信用管理公司将建立经销商信用档案，监控经销商的合作态度和行为，对信用不良的经销商采取相应的惩罚措施。

五、经销商的退出机制1. 合同到期自动退出当经销商的合作期满后，如双方协商不愿继续合作，经销商可以自动退出。

2. 严重违约退出如果经销商严重违反公司的管理制度和规章制度，损害公司利益，公司有权中止合作并解除合同。

1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有经销商。

3、职责·3、1销售部为本制度的管理部门。

3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6物流部负责产品发货的调控。

4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。

4、2五星经销商4、2、1 五星经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。

4、2、2五星经销商配合事项4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。

4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 公司给予五星经销商市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。

4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建议。

4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。

经销商分级管理制度1. 简介经销商分级管理制度是企业为了规范经销商管理，根据经销商的销售能力、服务能力和市场开拓能力等方面的评价结果，将经销商分为不同等级，采取差异化的管理方式，提高经销商的管理水平，达到企业和经销商的双赢局面。

2. 经销商分级标准2.1 销售能力销售能力是经销商评级的首要标准。

其中销售能力包括销售额、销售渠道、增长速度等方面。

具体标准如下：•A级经销商：销售额占企业总销售额的20%以上，拥有良好的销售渠道和稳健的销售增长速度；•B级经销商：销售额占企业总销售额的15%-20%，拥有稳定的销售渠道和较快的销售增长速度；•C级经销商：销售额占企业总销售额的10%-15%，销售渠道稍显单一，增长速度较为平缓；•D级经销商：销售额占企业总销售额的10%以下，销售渠道单一，增长速度缓慢。

2.2 服务能力服务能力是经销商评级的第二个标准。

其中服务能力包括售后服务、技术支持和物流配送等方面。

具体标准如下：•A级经销商：售后服务规范、及时，技术支持及时响应并提供专业的解决方案，物流配送速度快且准确；•B级经销商：售后服务规范，技术支持及时响应并能够提供相应的解决方案，物流配送准确可靠；•C级经销商：售后服务及时响应，技术支持提供基本的解决方案，物流配送较为滞后；•D级经销商：售后服务响应速度较慢，技术支持提供简单的解决方案，物流配送存在问题。

2.3 市场开拓能力市场开拓能力是经销商评级的第三个标准。

其中市场开拓能力包括品牌推广、市场调研、销售推广等方面。

具体标准如下：•A级经销商：品牌推广效果显著，市场调研成果对企业市场决策具有重要作用，销售推广效果卓越；•B级经销商：品牌推广效果好，市场调研能够为企业市场决策提供参考，销售推广效果良好；•C级经销商：品牌推广存在欠缺，市场调研有待加强，销售推广较为乏力；•D级经销商：品牌推广不足，市场调研成果有限，销售推广成效不佳。

3. 经销商分级管理方式3.1 A级经销商A级经销商是企业最重要的渠道伙伴，具有较高的市场份额、强大的销售和服务能力，因此企业应该加强与A级经销商的合作，采取差异化的管理方式。

经销商分类评级管理规定TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责·3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控。

3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。

4、2A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。

4、2、1、4良好的回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。

4、2、2A类经销商配合事项4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。

经销商分级管理制度1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位,从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局,集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责·3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进.3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控.3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件,分为A、B、C 三类。

4、2 A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）.4、2、1、4良好的回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30％以上。

4、2、2 A类经销商配合事项4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95％以上陈列.4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上.4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息.4、2、2、4终端宣传物料利用率100％.4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图,根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。

经销商分级管理制度1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责·3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控。

3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。

4、2 A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。

4、2、1、4良好的回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。

4、2、2 A类经销商配合事项4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。

一、前言为规范经销商管理，提高公司产品销售业绩，实现公司战略目标，特制定本经销商分级别管理制度。

本制度适用于公司所有经销商，各级经销商应严格遵守。

二、经销商分级原则1. 按销售额划分：根据经销商年度销售额，将经销商分为一、二、三级。

2. 按市场占有率划分：根据经销商在各自区域的市场占有率，将经销商分为一、二、三级。

3. 按服务质量划分：根据经销商提供的服务质量，将经销商分为一、二、三级。

三、经销商分级标准1. 一级经销商：（1）年度销售额达到公司规定的一级经销商销售额标准；（2）市场占有率达到公司规定的一级经销商市场占有率标准；（3）服务质量达到公司规定的一级经销商服务质量标准。

2. 二级经销商：（1）年度销售额达到公司规定的二级经销商销售额标准；（2）市场占有率达到公司规定的二级经销商市场占有率标准；（3）服务质量达到公司规定的二级经销商服务质量标准。

3. 三级经销商：（1）年度销售额达到公司规定的三级经销商销售额标准；（2）市场占有率达到公司规定的三级经销商市场占有率标准；（3）服务质量达到公司规定的三级经销商服务质量标准。

四、经销商分级管理措施1. 一级经销商：（1）公司给予高额返利政策；（2）享受公司优先供货、优先培训等政策；（3）参与公司高端商务活动。

2. 二级经销商：（1）公司给予一定比例的返利政策；（2）享受公司一般供货、一般培训等政策；（3）参与公司一般商务活动。

3. 三级经销商：（1）公司给予基本返利政策；（2）享受公司基本供货、基本培训等政策；（3）参与公司基本商务活动。

五、经销商分级调整1. 经销商年度销售额、市场占有率、服务质量发生变化时，公司将对经销商进行重新分级。

2. 经销商在年度内连续两次未达到其所在级别的标准，公司将降低其级别。

3. 经销商在年度内连续两次达到或超过上一级别的标准，公司将提升其级别。

六、附则1. 本制度由公司市场部负责解释和修订。

2. 本制度自发布之日起实施。

经销商分级管理制度1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商.3、职责·3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控。

3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商,公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。

4、2 A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。

4、2、1、4良好的回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30％以上。

4、2、2 A类经销商配合事项4、2、2、1公司新老产品需95％以上进货并95％以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上.4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息.4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4％。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。

经销商分类评级管理制度1. 引言经销商是公司与市场之间的重要桥梁，对于企业来说，建立良好的经销商关系是非常重要的。

为了更好地管理和评估经销商，公司需要建立一套经销商分类评级管理制度。

该制度可以帮助企业更好地了解经销商的表现和潜力，提供针对性的支持和指导，从而达到更好的合作效果。

2. 经销商分类评级的目的经销商分类评级的主要目的是对经销商进行定性和定量的评估，以便更好地了解其市场地位、销售能力、服务水平等方面的表现。

通过评级，可以将经销商分为不同的等级，从而为后续的合作和支持提供依据。

3. 经销商分类评级的原则经销商分类评级应遵循以下原则：•公平公正：评级过程应公平公正，不偏袒任何一家经销商，确保数据真实可信。

•数据驱动：评级应基于实际数据和经销商的业绩表现，而不是主观判断或个人偏好。

•系统性：评级应该是一个系统性的过程，涵盖多个指标和层面，全面了解经销商的综合能力。

4. 经销商分类评级的指标经销商分类评级可以从不同的指标来衡量经销商的表现，以下是一些常见的指标：4.1 销售业绩销售业绩是衡量经销商表现的重要指标之一。

可以根据经销商的销售额、销售增长率、市场份额等来评估其销售业绩。

4.2 渠道管理能力经销商的渠道管理能力也是一个重要的评估指标。

可以通过考察经销商在市场拓展、渠道布局、库存控制等方面的能力来评估其渠道管理水平。

4.3 服务质量服务质量也是一个衡量经销商表现的重要指标之一。

可以通过客户满意度调查、客户投诉率、问题解决速度等来评估经销商的服务质量水平。

4.4 培训与支持经销商的培训与支持水平也是评估指标中的一个重要方面。

可以根据经销商参与培训的积极性、培训效果、对公司政策的理解等来评估其培训与支持水平。

5. 经销商分类评级的等级划分根据经销商的综合表现，可以将其分为不同的等级，例如：•A级：表现优秀，销售业绩突出，渠道管理能力强，服务质量高，积极参与培训和支持。

•B级：表现良好，销售业绩稳定，渠道管理能力较强，服务质量良好，较积极参与培训和支持。

通用经销商的分级管理方案（草案）方案目的：为更紧密地服务好区域内各上海通用品牌经销商，加强对经销商零售信贷业务及库存融资业务的管理，帮助客户经理更科学合理地管理和提升经销商的零售渗透率和库存融资业务表现，制定本方案方案对象：区域内上海通用旗下别克、雪佛兰、凯迪拉克经销商（以下简称经销商）方案具体内容：1、经销商分级管理总则：每个AM名下经销商按每季度各项业务指标得分得出总分，每季度按总分排名分出级别。

级别分为A、B、C三个级别AM名下总分排名前20%的经销商为A级经销商；AM名下总分排名20%-80%的经销商为B级经销商；AM名下总分排名后20%的经销商为C级经销商；AM根据上季度经销商级别进行本季度日常拜访管理及相关资源投放。

一般A级经销商零售信贷业务资源重点投放，B级经销商适当选择性投放，C级经销商不予投放，特殊情况需要投放的需报SV特殊批准。

库存融资资源（包括但不仅限于额度调整支持、库存点支持、各项库存融资优惠政策等）参照零售信贷业务资源投放原则进行支持。

2、经销商分级管理涉及的总分各项及计分规则：（1）经销商合同总量。

此项设立的依据主要是考量经销商的合同贡献。

计算规则为直接加总。

如某经销商季度合同50个，则该经销商此项得分为50，以此类推。

（2）经销商渗透率。

此项设立的依据主要是考量GMAC在经销商产出销量的占比，同时根据整个区域内的平均渗透率情况，依此推断出GMAC业务在经销商所有零售信贷渠道中的份额。

计算规则为按渗透率分子数直接取整计分。

如某经销商季度渗透率为35.75%,则该经销商此项得分为35，以此类推（3）经销商合同量同比增长率此项设立的依据主要是考量GMAC合同同比产出增长情况。

鼓励经销商销量进步或渗透率增长带动合同量增长。

计算规则为按合同同比增长分子数直接取整计分。

如某经销商季度同比合同量增长率为35.75%,则该经销商此项得分为35，以此类推。

如增长为负数同样取整负数。

（4）经销商渗透率此项设立的依据主要是考量GMAC渗透率增长情况。

1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位;从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局;集中优势资源扶持重点经销商;并进一步强化过程管理;特制定本制度..2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商..3、职责·3、1销售部为本制度的归口部门..3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控..3、3大区经理为本制度的过程执行者;负责本制度的相关事项落实与跟进..3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报..3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放..3、6生产调度科负责产品发货的调控..3、7总经理负责本制度的审批..4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商;公司根据其相关软、硬件条件;分为A、B、C三类..4、2A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌..4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列..4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上特殊区域市场未达到200万以上者申请特批..4、2、1、4良好的回款信誉..4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上..4、2、2A类经销商配合事项4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列..4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上..4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息..4、2、2、4终端宣传物料利用率100%..4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货..4、2、3、2广告投入2-4%..4、2、3、3促销力度加大..4、2、3、4终端宣传物料优先投放..4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护..4、2、3、6为经销商提供培训支持..4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图;根据区域网络动态及时更新网络图覆盖三级市场..4、2、4、2协助经销商开发二级市场..4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理..4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作..4、2、4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建议..4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通每周至少一次;及时处理返馈意见..4、3 B类经销商4、3、1 B类经销商条件4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌..4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列..4、3、1、3需与公司签订100万以上合同..4、3、1、4良好的回款信誉..4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上..4、3、2B类经销商需配合事项4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列..4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上..4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息..4、3、2、4终端宣传物料利用率100%..4、3、3公司给予B类市场支持4、3、3、1正常发货..4、3、3、2广告投入2%..4、3、3、3正常促销支持..4、3、3、4终端宣传物料的正常投放..4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护..4、3、3、6为经销商提供培训支持..4、3、4区域经理支持B类经销商事项及工作要求4、3、4、1建立B类经销商网络图;根据区域网络动态及时更新网络图覆盖二级市场..4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场..4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理..4、3、4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作..4、3、4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建议..4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通每10天至少一次;及时处理返馈意见..4、4 C类经销商4、4、1公司给予C类市场支持4、4、1、1正常发货;货紧时延后发放..4、4、1、2广告投入暂无;特殊地区经申请后不超过1%..4、4、1、3参加促销计划;促销品紧张时减发或不发..4、4、1、4部分终端宣传物料投放;宣传物料紧张时减发或不发..4、4、1、5为经销商提供培训支持4、4、2区域经理支持C类经销商事项及工作要求4、4、2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天;并协助经销商工作..4、4、2、2区域经理每10天和C类经销商电话沟通二次以上;并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议..4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通每15天至少一次;及时处理返馈意见..5、相关表单5、1区域市场信息反馈表5、2样品表5、3季度A/B/C类经销商计划销售目标5、4A类经销商区域网络图5、5B类经销商区域网络图5、6二批经销商档案表5、7直营终端档案表。

1、目标为强化经销商导向为市场导向战略定位，从经销商角度考虑销售策略和区域市场布局，集中优势资源扶持关键经销商，并深入强化过程管理，特制订本制度。

2、范围本制度包含全部已签定协议经销商。

3、职责·3、1销售部为本制度归口部门。

3、2销售部经理负责本制度审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度过程实施者，负责本制度相关事项落实和跟进。

3、4销售内勤负责相关数据统计整理和提报。

3、5企划部负责本制度计划设计和相关终端宣传物料支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货调控。

3、7总经理负责本制度审批。

4、内容4、1经销商分类4、1、1全部已签署协议经销商，企业依据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。

4、2A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本企业品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本企业品牌要求陈列。

4、2、1、3和企业签署协议年度销售额200万以上（特殊区域市场未达成200万以上者申请特批）。

4、2、1、4良好回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络30%以上。

4、2、2A类经销商配合事项4、2、2、1企业新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按企业要求立即提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 企业给A类市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5帮助经销商网络开拓和管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图，依据区域网络动态立即更新网络图（覆盖三级市场）。

4、2、4、2帮助经销商开发二级市场。

4、2、4、3帮助经销商开发商超并参与终端管理。

4、2、4、4区域经理每个月需10~15天帮助经销商工作。