05-中国中车IPD研发财经和成本管理-谢宁老师课件(1天版)

PMC部门员工培训教材第一篇：PMC部门员工培训教材PMC部门员工培训教材所谓“兵马未动，粮草先行”，企业要生产就必须先购入原材料。

可是，买入多少原材料，如何安排进料日程，才能确保既不会影响生产，又不会造成呆滞材料的产生。

而该如何组织安排生产，才能确保交期。

以上问题便是PMC工作的重点，下面结合我们工厂的实际情况，简单介绍一下PMC部的工作职责、物料控制、生产控制，希望大家了解并在以后的工作中给予支持与理解。

一、PMC工作职责1、名词解释PMC从字面上看由PC与MC两部分组成.PC：为Product Control的英文缩写，意为生产控制。

MC：为Material Controlr的英文缩写，意为物料控制。

另外，在很多企业，当本身产能不能满足市场需求时，往往采取外协加工的方式，在此情况下便需增加外协人员。

2、工作职责PC：即生产计划员，职责如下：（1）确定要生产的产品型号、规格、数量、交期等（2）生产前产能及负荷分析、工作准备（3）制定生产计划及进度安排（4）确实掌握生产所需各种物料的供应状况（5）生产进度的掌控，异常问题的协调处理（6）定期召开生产会议（7）市场订单交期的跟进MC：即物控员，职责如下：（1）物料请购及来料进度的跟进。

（2）物料异常的协调处理及跟进。

（3）物料库存数量的控制。

（4）呆滞料的预防及及时处理。

（5）生产套料发料单及生产损耗发料单的打印。

（6）生产欠料的跟进。

（7）物料收发的审核及控制。

（8）库存准确性的监控（9）盘点工作的监控。

总之，PMC的工作贯穿于企业的整个生产活动之中，在企业组织中扮演着火车头的角色，PMC的工作离不开生产、品质、工程的理解与配合。

二、生产控制概述生产控制是指从接受市场部销售计划到完成市场部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。

主要分为以下几个部分：●计划转化●生产安排●生产跟进●市场订单处理●成品库存的控制及处理●材料试制安排采购管理过程1、计划转化计划转化是指PMC计划员根据接收到的市场部销售计划及其他部门的成品申请安排相关人员进行物料储备、产能调整、生产准备并将相关信息反馈至需求部门的过程。

页眉内容从技术走向管理【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等【课程背景】根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

【课程特色】内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。

实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验。

【培训收益】1. 分享讲师多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5. 掌握与领导沟通的方法技巧6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【课程内容】一、案例分析（0.5）1) 讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2) 技术人员的角色定位和素质模型3) 管理人员的角色定位和素质模型⏹企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置⏹研发管理体系的10大构成要素⏹研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）⏹有哪些技术管理职位4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5) 技术人员与管理人员的特质6) 研发人员的特点7) 角色转换过程中常见的问题分析⏹自己解决问题到推动他人解决问题⏹刚性和弹性的掌握⏹从管事到管人与事的转变；⏹从发现问题到推动解决问题的转变；⏹从好人到灰人的转变；⏹从标准化到合理化的转变；⏹从外方内方到外圆内方的转变；⏹从自己做事到让别人做事的转变⏹从追求个人成就感到追求团队成就感的转变⏹从追求真理到把握灰度的转变8) 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）9) 演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）1) 习惯的价值与培养2) 习惯与原则3) 习惯之一：成果导向⏹过程和结果的关系⏹不同研发职位应完成的结果⏹追求过程的快乐还是成果的快乐⏹成果导向对研发管理者的要求⏹研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？⏹点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4) 习惯之二：综观全局⏹对研发各级管理者来说全局在哪里？⏹综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）⏹建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化⏹研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突⏹解决这个冲突的思路⏹团队游戏规则的建立⏹案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？⏹案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？⏹案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？⏹研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）⏹研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）⏹国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析5) 习惯之三：聚焦重点⏹研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析⏹研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理⏹问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？⏹讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？⏹案例：李经理的工作如何聚焦重点6) 习惯之四：发挥优势⏹不同的研发人员有什么优势⏹是发挥优势还是克服弱点⏹发挥优势要求我们做到什么⏹采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7) 习惯之五：集思广益⏹小游戏⏹怎样才能使研发团队绩效最大化⏹研发团队合作的5种方式⏹因为差异（四个层次）所以要集思广益⏹差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系⏹研发冲突的原因⏹为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突⏹冲突的破坏性和建设性⏹冲突的状况与组织绩效⏹看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）⏹集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3) 与领导沟通的重要性4) 无数“革命先烈”的教训分享5) 领导的沟通类型6) 领导的沟通类型对沟通的影响7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8) 与领导沟通的要点9) 高层领导喜欢的沟通方式10) 与领导沟通的方式、方法与技巧11) 与领导沟通谨慎换位思考12) 向领导汇报方式和工具13) 汇报会上领导常问的问题分类14) 为什么领导在会上总是不断追着问？15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16) 分辨领导的真正需求17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18) 如何做个成功的下属19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）1) 目标对我们的影响2) 个人目标和团队目标的关系3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人5) 如何帮助下属制定工作目标6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））7) 研发项目的目标为什么不容易SMART8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9) 研发工作计划的PDCA循环10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11) 研发流程与计划的关系12) 研发项目计划制定的流程13) PERT、关键路径和GANNT14) 为什么研发项目计划不用PERT图15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16) 研发计划与资源计划的管理17) 资源计划指导书举例18) 资源实施对开发进度的影响19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）1) 常见研发组织形式及优缺点2) 如何对研发工作进行分解3) 给研发人员分派工作的原则4) 给研发人员分派工作的步骤5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题6) 研发沟通管理的内容7) 沟通的目的与功能8) 沟通的种类与方式9) 有效沟通的障碍/约哈里窗10) 面对面沟通避免的小动作11) 如何给其它部门分派研发工作12) 研发执行力缺失的原因分析13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）17) 活动演练30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）1) 研发工作为什么难以控制2) 研发工作的问题管理与风险管理3) 研发工作追踪的步骤4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法⏹白金法则⏹如何管理你团队性格特征不同的下属⏹案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？⏹尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法⏹如何揉合技术型团队？⏹案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？14) 研发财经与成本管理的最佳实践15) 研发费用和成本的控制要点16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17) 研发费用管理的全流程18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素20) 如何控制产品生命周期成本21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）23) 关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）1) 研发领导权威力的来源2) 研发领导如何发展个人魅力3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4) 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5) 研发领导如何授权6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人7) 研发人员的考核与激励（专题讲解）8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法⏹定性与定量考核法；⏹有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；⏹关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习⏹平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例⏹个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习⏹考核流程与360度考核法：业界案例比较分析⏹末位淘汰法⏹各层次技术人员考核要求及关键内容⏹绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法⏹国内外优秀标杆企业案例与模板研讨9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理⏹研发技术型人才的素质模型与特点⏹培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）⏹任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）⏹基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系⏹专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法⏹研发技术型人才的需要⏹案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？⏹案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？⏹案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？⏹管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）⏹案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？⏹案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？⏹案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？⏹案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？⏹研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、⏹资力能力及报酬的关系、业界案例⏹技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11) 演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）1) 成功的实现角色换位2) 管理技能的培养3) 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4) 组织的融合和团队的打造5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影。

战略制定和战略解码实战演练——向华为学习从清晰战略到卓越执行战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！【课程背景】：清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。

很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。

因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略解码的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

【课程收获】：☐理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；☐掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；☐掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板；☐理解企业实践案例，导入到本企业中实践。

【参课对象】：企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。

【培训课时】：12课时/2天。

【课程大纲】：1、战略模型概述☐战略落地存在的根本问题☐什么是BLM（业务领先模型）？☐组建团队2、战略制定☐关注两种差距：绩效差距和机会差距☐市场洞察●环境分析●竞争分析●市场分析●自身分析●市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别●交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？●进行市场细分（定义初步的细分目标市场）☐战略意图●价值主X、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系●价值主X筛选的方法●价值主X输出的关键步骤●四种价值主X●为什么要制定目标与战略？●制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）☐创新焦点●创新思维●使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子”●使用战略地图形成战略举措和战略主题●构筑制胜的战略模式●分组研讨☐业务设计●围绕价值主X，进行商业模式创新●案例：业务设计（商业模式画布）●分组研讨3、战略解码概述☐案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？☐为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？☐什么是战略解码？☐为什么要做战略解码和PBC☐公司战略解码与设计原则☐如何做战略解码—解码框架☐战略解码做什么4、公司战略解码☐使命、愿景、目标、战略☐公司战略澄清图☐公司平衡计分卡☐公司年度重点工作☐案例讲解：某企业公司级战略解码5、一级部门战略解码及PBC制定☐部门战略解码流程☐一级部门战略解码逻辑框架☐战略解码学习●第一步：明确理解公司战略的要点和原则●第二步：明确部门使命、愿景、定位●第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解●第四步：识别部门相关战略主题●第五步：相关战略主题的行动分析●第六步：汇总部门行动并进行优先级排序☐撰写述职报告●第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）●第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析●第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）●第四步：输出部门年度KPI指标●第五步：输出本年度部门重点工作●第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划●第七步：部门年度PBC承诺●第八步：困难与求助☐目标制定的技巧☐绩效指标/KPI分解和制定的技巧☐撰写一级部门PBC●Win的撰写技巧●Execute的撰写技巧●Team撰写的六个维度☐制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵☐输出部门指标定义及报表☐案例讲解：产品开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）6、二级部门战略解码☐战略解码学习●学习上级对公司战略、竞争战略的理解的要点●学习上级对战略目标的理解的要点●对上级财务和客户层面战略的学习的要点●对上级内部层面战略的学习的要点●对上级学习成长层面战略的学习的要点●对上级重点工作和公司重点工作的学习☐输出年度述职报告与季度PBC●二级部门述职报告逻辑框架●二级部门述职报告模板样例☐二级部门PBC模板●PBC win部分编写要点●PBC execute部分编写要点●PBC team部分编写要点☐制定部门WBS计划以及部门工作分解矩阵☐部门工作分解矩阵样例☐案例讲解：硬件开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）7、二级部门到岗位PBC制定☐二级部门到岗位的PBC制定要点☐岗位PBC模板●岗位PBC中win部分编写要点●岗位PBC execute部分编写要点●岗位PBC team部分编写要点☐案例讲解：某岗位PBC的制定。

集成产品开发IPD课程特点☐系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

☐思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。

对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。

☐针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

☐整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

课程收获☐了解产品开发的成功规律和关键成功因素☐了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路☐系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法☐树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式☐掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面☐掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验☐学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作☐学习领先企业在实施IPD方面的实践经验☐学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题课程对象企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等。

课程时长 12课时 2天课程内容1、产品研发面临的挑战和问题☐中国企业在产品研发方面面临的挑战☐中国企业研发管理的十大典型问题☐企业研发管理需要系统性的解决方案2、IPD（集成产品开发）体系的整体框架☐IPD的核心思想☐IPD的框架☐IPD的方法论体系☐研发管理体系的水平等级划分及演进☐各级别的特征☐研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？3、产品战略与产品平台☐产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。

☐核心战略愿景的意义、示例☐产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键☐产品平台与技术、产品线、产品之间的关系☐不同产品类型的产品平台示例☐产品平台战略规划的方法、步骤、示例4、市场管理与产品规划☐市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法☐缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例☐缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因☐市场管理与产品规划的流程、步骤●市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例●市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例●组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例●制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例☐企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例5、IPD的产品开发决策评审☐缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例☐新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的☐产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果☐各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例☐产品开发决策团队的组成、职责☐产品开发决策低效的原因☐企业如何建立高效的决策评审机制6、IPD结构化流程☐产品开发流程缺乏结构化的危害、示例☐IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次☐IPD结构化流程的层次结构☐集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程☐IPD各阶段流程介绍●概念阶段流程●计划阶段流程●开发阶段流程●验证阶段流程●生命周期阶段流程☐IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例☐IPD支撑性流程简介●技术评审流程●项目管理流程●需求管理流程●配置管理流程●文档管理流程●新器件选购流程●质量管理流程☐IPD关键支撑性流程之一——技术评审●缺乏技术评审的危害与后果，示例●技术评审点的设置、各技术评审点的内容●技术评审的过程●技术评审原则●如何建立高效的技术评审机制☐IPD关键支撑性流程之二——项目管理●项目管理与IPD主流程的关系●IPD项目管理的特点●如何做好IPD项目管理☐IPD关键支撑性流程之三——需求管理●IPD需求管理的重要作用●IPD需求管理方法、流程、示例●如何做好IPD需求管理☐产品开发流程结构化的几个常见问题☐不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同☐企业如何建立适合自己的IPD流程7、IPD组织平台☐产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制☐职能制产品开发组织的特点、示例☐项目制产品开发组织的特点、示例☐矩阵制产品开发组织的特点、示例☐产品开发组织常见问题及影响☐IPD组织结构的特点☐IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式☐PDT在产品开发组织中的位置，示例☐PDT与职能部门之间的关系☐PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制☐优秀的PDT经理是产品开发成功的关键☐IPD对PDT经理的要求☐如何培养PDT经理☐不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台8、国内企业如何成功实施IPD☐怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略☐实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策☐实施IPD变革的过程☐IPD变革的关键成功因素☐运用变革管理思想保障实施效果☐案例：W公司实施研发管理体系的实践☐案例：F公司实施研发管理体系的实践☐案例：J公司实施研发管理体系的实践9、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题☐贵公司产品开发中的核心问题归纳☐探讨：IPD可以提供的解决方案。