华为绩效管理(组织绩效和个人绩效管理)-《智慧研发管理》作者谢宁老师-2天版
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华为绩效管理:这样减员、增效、加薪,不服不行!在瞬息万变的互联网时代,催生了互联网思维,颠覆了很多传统行业。
但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆,还一直保持着乌龟一样的慢跑精神,每年都能持续增长,并且超越了对手。
其中的一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。
那么,华为有着怎样的独特方法论呢?让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%。
办法其实很简单,核心就是“减人、增效、加薪”。
企业一定要牢记这六个字。
由工资倒推任务很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。
就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。
比如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。
这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。
而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。
员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。
而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。
每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。
每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。
此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。
如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。
对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。
在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。
提高人均毛利但是,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在30倍到100倍。
从技术走向管理【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等【课程背景】根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程特色】内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验。
【培训收益】1. 分享讲师多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4. 了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)5. 掌握与领导沟通的方法技巧6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【课程内容】一、案例分析(0.5)1) 讨论:技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)1) 为什么要从技术走向管理(背景、原因)2) 技术人员的角色定位和素质模型3) 管理人员的角色定位和素质模型⏹企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置⏹研发管理体系的10大构成要素⏹研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)⏹有哪些技术管理职位4) 技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)5) 技术人员与管理人员的特质6) 研发人员的特点7) 角色转换过程中常见的问题分析⏹自己解决问题到推动他人解决问题⏹刚性和弹性的掌握⏹从管事到管人与事的转变;⏹从发现问题到推动解决问题的转变;⏹从好人到灰人的转变;⏹从标准化到合理化的转变;⏹从外方内方到外圆内方的转变;⏹从自己做事到让别人做事的转变⏹从追求个人成就感到追求团队成就感的转变⏹从追求真理到把握灰度的转变8) 角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)9) 演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯(3.5)1) 习惯的价值与培养2) 习惯与原则3) 习惯之一:成果导向⏹过程和结果的关系⏹不同研发职位应完成的结果⏹追求过程的快乐还是成果的快乐⏹成果导向对研发管理者的要求⏹研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?⏹点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)4) 习惯之二:综观全局⏹对研发各级管理者来说全局在哪里?⏹综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)⏹建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化⏹研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突⏹解决这个冲突的思路⏹团队游戏规则的建立⏹案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?⏹案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?⏹案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?⏹研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)⏹研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)⏹国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析5) 习惯之三:聚焦重点⏹研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析⏹研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理⏹问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?⏹讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?⏹案例:李经理的工作如何聚焦重点6) 习惯之四:发挥优势⏹不同的研发人员有什么优势⏹是发挥优势还是克服弱点⏹发挥优势要求我们做到什么⏹采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7) 习惯之五:集思广益⏹小游戏⏹怎样才能使研发团队绩效最大化⏹研发团队合作的5种方式⏹因为差异(四个层次)所以要集思广益⏹差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系⏹研发冲突的原因⏹为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突⏹冲突的破坏性和建设性⏹冲突的状况与组织绩效⏹看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)⏹集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)四、研发管理者如何与领导沟通(1.5)1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?3) 与领导沟通的重要性4) 无数“革命先烈”的教训分享5) 领导的沟通类型6) 领导的沟通类型对沟通的影响7) 与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)8) 与领导沟通的要点9) 高层领导喜欢的沟通方式10) 与领导沟通的方式、方法与技巧11) 与领导沟通谨慎换位思考12) 向领导汇报方式和工具13) 汇报会上领导常问的问题分类14) 为什么领导在会上总是不断追着问?15) 高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示16) 分辨领导的真正需求17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18) 如何做个成功的下属19) 研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0)1) 目标对我们的影响2) 个人目标和团队目标的关系3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人5) 如何帮助下属制定工作目标6) 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))7) 研发项目的目标为什么不容易SMART8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9) 研发工作计划的PDCA循环10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11) 研发流程与计划的关系12) 研发项目计划制定的流程13) PERT、关键路径和GANNT14) 为什么研发项目计划不用PERT图15) 产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)16) 研发计划与资源计划的管理17) 资源计划指导书举例18) 资源实施对开发进度的影响19) 演练:每个小组制定一个半年计划,发表!六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.0)1) 常见研发组织形式及优缺点2) 如何对研发工作进行分解3) 给研发人员分派工作的原则4) 给研发人员分派工作的步骤5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题6) 研发沟通管理的内容7) 沟通的目的与功能8) 沟通的种类与方式9) 有效沟通的障碍/约哈里窗10) 面对面沟通避免的小动作11) 如何给其它部门分派研发工作12) 研发执行力缺失的原因分析13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途15) 目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)16) 给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)17) 活动演练30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)18) 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?19) 案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?20) 案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?21) 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22) 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏(1.5)1) 研发工作为什么难以控制2) 研发工作的问题管理与风险管理3) 研发工作追踪的步骤4) 研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)5) 研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)6) 研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)7) 研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)8) 研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)9) 研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)10) 研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)11) 研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)12) 研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法⏹白金法则⏹如何管理你团队性格特征不同的下属⏹案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?⏹尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法⏹如何揉合技术型团队?⏹案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?14) 研发财经与成本管理的最佳实践15) 研发费用和成本的控制要点16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17) 研发费用管理的全流程18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素20) 如何控制产品生命周期成本21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22) 关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)23) 关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励(2.0)1) 研发领导权威力的来源2) 研发领导如何发展个人魅力3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4) 讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气5) 研发领导如何授权6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人7) 研发人员的考核与激励(专题讲解)8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法⏹定性与定量考核法;⏹有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;⏹关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习⏹平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例⏹个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习⏹考核流程与360度考核法:业界案例比较分析⏹末位淘汰法⏹各层次技术人员考核要求及关键内容⏹绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法⏹国内外优秀标杆企业案例与模板研讨9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理⏹研发技术型人才的素质模型与特点⏹培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)⏹任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)⏹基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系⏹专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法⏹研发技术型人才的需要⏹案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?⏹案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?⏹案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?⏹管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)⏹案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?⏹案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?⏹案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?⏹案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?⏹研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、⏹资力能力及报酬的关系、业界案例⏹技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11) 演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)1) 成功的实现角色换位2) 管理技能的培养3) 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)4) 组织的融合和团队的打造5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影。
谢宁:华为开发项目计划管理体系介绍华为的产品开发是基于IPD进行的,其中涉及到公司多个部门、多个运作团队(例如IRB、IPMT、PDT、TDT等)和角色,因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。
为打破跨部门壁垒,加速产品开发,提高项目运作效率,优秀企业都采取跨部门团队的运作模式。
近几年来,国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制,但在实际运作中碰到了很多问题,很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。
跨部门团队运作首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。
因为计划一是连通团体的经脉,压力自上而下充分传递、提高团队工作效率、明确职责;二是走向目标的诺言,确定工作总目标、控制开发进程、计划是工作的指南针;三是交流沟通的工具,工作得以量化、获得关键路径、合理地调配资源、清晰地反映产品状态信息;四是实现成功的保证,规范开发活动、约束和协调的依据、问题的预警与防范。
那么,华为开发项目计划管理有哪些特点?首先,项目计划是分层分级管理的计划体系,同时融合了各部门工作的项目计划,而不能是研发部门的工作计划,或者是各职能领域割裂的工作计划。
举例说明,下图所示,项目经理、核心小组成员和项目组成员处于从上到下的3个层级,对于不同的项目计划体系。
但是这些计划是互相衔接、互相协调的。
这样建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划,在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求,并把大家的工作串起来,形成一个整体。
在采取分层分级的计划体系管理中,尤其注意:在由上往下制订与由下往上修改相结合;在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调;识别假设与约束;留有余量,华为基于目前的开发人力效率能力基线来制定计划,并预留10%-20%的余量。
其次,项目计划根据项目分类进行模板化,项目计划模板中的活动足够细化,并且不同阶段要求不同的项目计划详细程度,同时有些备注有要点提醒。
第1篇一、前言华为作为我国领先的高科技企业,一直以来都以其高效的绩效管理体系著称。
在过去的年度里,华为通过不断完善和优化绩效管理体系,实现了员工与企业的共同成长。
本文将从以下几个方面对华为年度绩效管理进行总结。
一、绩效管理体系概述1. 绩效目标体系华为的绩效目标体系基于公司战略,将战略目标分解为部门、团队和个人的绩效目标。
这些目标包括KPI指标、工作目标和行为目标,涵盖了公司业务发展的各个方面。
2. 绩效管理流程华为的绩效管理流程包括绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈四个阶段。
在绩效计划阶段,上级与下级共同制定绩效目标;在绩效监控阶段,上级对下级的工作进行跟踪和指导;在绩效考核阶段,上级对下级的工作进行评估;在绩效反馈阶段,上级与下级共同分析绩效结果,制定改进措施。
3. 绩效考核制度华为的绩效考核制度采用强制分布的方式,将员工分为五个等级:优秀、良好、称职、基本称职和不称职。
考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面挂钩。
二、年度绩效管理成果1. 提升员工绩效通过绩效管理体系,华为员工的工作绩效得到了显著提升。
在过去的年度里,华为员工的绩效水平较上一年度提高了15%,实现了个人与企业的共同成长。
2. 促进团队合作绩效管理体系有助于加强团队合作。
在绩效监控和绩效考核阶段,上级与下级共同分析工作过程中的问题,制定改进措施,从而提高了团队的整体执行力。
3. 优化资源配置通过绩效管理体系,华为能够更好地识别高绩效员工,合理配置人力资源,提高企业的核心竞争力。
4. 提升企业凝聚力绩效管理体系有助于增强员工的归属感和认同感。
在绩效反馈阶段,上级对下级的认可和鼓励,使员工更加坚定地为企业发展贡献力量。
三、年度绩效管理亮点1. 战略导向华为的绩效管理体系始终以公司战略为导向,确保员工的目标与公司目标一致,实现战略落地。
2. 数据驱动华为的绩效管理体系注重数据分析和应用,通过数据驱动,实现绩效管理的客观、公正。
3. 个性化定制华为的绩效管理体系根据不同部门、团队和个人的特点,制定个性化的绩效目标,提高绩效管理的针对性和有效性。
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分:绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程,其基本程序为:1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括:1)部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定)4)工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);5)管理行为考核。
(此项权重为10%,参考值)6)不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标;2)重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)4)工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);5)管理行为考核;(此项权重为10%,参考值)6)不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括:1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标;2)重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为80%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)4)工作行为与态度考核。
(此项权重为20%,参考值)5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期)考核表中,并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望:1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的基本内容包括:1)期望员工达到的业绩标准;2)衡量业绩的方法和手段;3)实现业绩的主要控制点;4)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;5)出现意外情况的处理方式;6)员工个人发展与改进要点与指导等。
华为公司绩效管理制度4第2页第九条:等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为:1、月度考核不称职的员工,免月度奖;2、连续两次考核不称职者,警告;3、累积三次考核不称职者,辞退;4、其他考核等级的享受标准,参见《****有限公司等级薪酬管理制度》;第十条:等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为:1、年度考核不称职者,免年度奖;2、连续两年考核不称职者,辞退;3、其他考核等级的享受标准,见《****有限公司等级薪酬管理制度》。
第十一条:生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩,一年考核两次,半年考核一次,根据额定的生产量,超额部分提取奖金总额,采取奖金分享方式进行分配,考核等级和相应的分配比例见表五:注:基本薪酬=基本工资+绩效工资第十二条:销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用:1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定,按月度发放,具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。
其支付水平略高于公司其他部门的平均水平(见表六)。
表六:2、连续两次考核不称职者,警告;3、累积三次考核不称职者,辞退;4、其他考核等级的享受标准,参见《****公司营销薪酬管理制度》;第十三条:销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定(见表七)。
表七:注:基本薪酬=基本工资+绩效工资第十四条:直接销售人员考核成绩的应用:1、建立不良事故考核机制,凡发生不良事故者,根据所发生的不良事故等级,对责任人进行相应处罚,具体细则另行规定;2、不良事故惩罚办法参见表三。
第十五条:年薪制员工的季度考核:1、年薪制员工前三季度施行季度考核(第四季度施行年度考核)。
2、季度考核总分1000分,划分为五个等级,见表八:表八:3、连续两次考核不称职者,警告;5、全年累积三次考核不称职者,免职。
第十六条:年薪制员工年度考核成绩与考核年薪(上限年薪)和奖励年薪确定的关系为:1、年度考核不称职者,免考核年薪(上限年薪);2、考核年薪根据年度考核系数修正,发放标准为:年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数考核系数见表九:表九:3、奖励年薪(年终奖金)总额从当年超额利润中提取,在年度结束后,根据公司业绩和考核系数结果进行核定,具体计算办法为:该岗位对比系数*考核系数各岗位奖励年薪= ×奖励年薪总额∑(对比系数*考核系数)4、不良事故惩罚办法参见表三。
一、编者导语:1.研究“管理”非“标杆企业”,目的是与中国企业管理现状相结合,有目的选择一般性、普遍性的管理思想、理念和方法,研究将是常态化工作。
2.广义的大管理概念:战略、运营、市场与管理分开,狭义的是内部管理。
3.不能割裂单独建设,精益管理孤岛,是得不偿失的系统失衡。
企业家有些不擅长系统思考,有经营管理者思维局限。
4.借鉴分析、实践导向。
5.中国管理真正问题不是硬条件建设,而是缺乏道路、理论、方法论自信。
崇洋媚外地西式学习,不考虑环境,经济时间代价很高。
6.第三方研究(客观、中立、是非分明),专家团队、研究方法:系统归纳、调查访谈、比较分析。
二、前言1.绩效管理:就是利益与贡献错综复杂的交互图景,企业和价值创造躯体之间的纽带。
2.绩效是组织的期望值,绩效管理是为达成组织目的,共同参与的绩效计划,从制定、沟通、考核、绩效评价、结果反馈与应用持续循环的过程。
3.绩效不单纯是人力的责任,是业务设计的领导者,人力只是支持单位。
4.价值闭环:价值创造-价值评价-价值分配。
宗旨:以客户为中心(目标方向)、以奋斗者为本(资本、活力源泉),长期坚持艰苦奋斗(方法和手段)。
5.战略导入:绩效为战略目标服务,将战略目标、成果需求引入,激活内部循环的过程。
6.内部治理:绩效管理是内部治理的一条核心线索,确立战略目标和价值闭环的动态链接。
第一章价值驱动组织1.1以客户为中心,绩效是引导员工创造价值,价值是驱动组织的原动力。
华为价值是以客户为中心,绩效导向客户,眼睛盯着客户,屁股对着老板。
1.2以奋斗者为本,华为狼性文化,有敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进去精神,群体奋斗。
成功人士三大条件:乐观、热情、勤奋,智商是非必要。
1.3持续创造价值,服务意识(物质不可持续,唯有文化生生不息),客户满意度(CSR)提升工作价值,客户期望值与体验的匹配度。
RATER:reliability可信度、assurance专业度、tangibles有形度、empathy同理度、responsirents反应度。
华为绩效管理(组织绩效和个人绩效管理)
【课程背景】:
在VUCA(volatility易变性,uncertainty不确定性,complexity复杂性,ambiguity 模糊性的缩写)时代背景下,企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略规划,并且通过企业核心团队不断地自我变革、“力出一孔”最大限度地将战略规划落地,而不是写在墙上的标语口号?华为是如何解决战略方向和战略目标的“力出一孔”的?
华为有一个概念,叫做价值创造管理循环,就是通过为客户创造价值,来进行正确的价值评价,并给予合理的价值分配,让真正做出贡献的人获得合理的回报,并持续奋斗,从而让企业充满活力。
价值创造的管理循环是人力资源管理的坚实基础之一,而企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。
而这套循环的制度支撑,就是绩效管理机制。
本次课程会对价值创造管理循环的理念与导向进行全方位的剖析,并解读其背后的制度和方法支撑,尤其是华为的组织绩效管理和个人绩效管理机制,同时会提炼核心方法论和工具进行研讨、演练,通过“理念+制度+方法/工具”的道与术的结合,帮助企业理顺激活组织的思路。
本课程通过全景式案例剖析、学员研讨等多种形式,带领大家重新理解和审视战略分析,掌握战略解码/目标管理的有效方法和工具,使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。
【课程收获】:
☐理解战略规划、经营计划的实质,将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配,确定企业战略目标;
☐掌握通过经营解码,将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励
☐掌握组织绩效方案设计,将组织绩效与奖金包强关联,牵引挣钱而不是分钱
☐掌握个人绩效方案设计,让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具,有效识别奋斗者,并通过绩效与激励联动,给奋斗者加满油
抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡。
——任正非《力出一孔,集中优势在主航道上》
【参课对象】:
企业CEO/总经理、中高管理层人员(含人力资源副总、研发副总、研发经理、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、生产经理、财务经理等)。
【课程大纲】:
1、华为的价值链管理理念和导向
☐华为价值创造管理循环的理念——使组织充满活力
☐华为价值创造的导向——为客户创造价值
☐华为价值评价的导向——客户满意为唯一衡量
☐华为价值分配的导向——以奋斗者为本,多劳多得
2、从战略到绩效的全流程概述
☐从战略到执行DSTE流程
☐绩效管理流程:没有有效的组织绩效管理,个体越勤奋,组织偏离航道的风险越大
☐什么是华为认可的绩效?
3、战略解码到组织绩效
☐责任中心的设计定位
☐不同考核对象,组织牵引侧重不同
☐战略解码:输出关键战略举措和KPI指标库
☐通过战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
☐战略地图样例
☐案例:某大金融类公司平衡记分卡应用
☐拉通部门协同示例:独特价值,KSF关键成功要素分解法
☐ENE流程协同示例:打开业务全流程,独特价值&KSF
4、组织绩效的关键要点
☐从战略规划到组织绩效、员工绩效,上下对齐,确保战略一致性
☐组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
☐组织绩效考核模板:绝对考核
☐战略解码到组织KPI:不同考核对象的组织KPI独特价值设计
☐案例:确定组织绩效目标,层层分解
☐案例:从部门维度看组织绩效指标解码
☐确定KPI指标的目标值
☐注意事项1:指标定义时的人性洞察
☐注意事项2:设置KPI的组织层级
☐注意事项3:设置KPI的个数
☐注意事项4:落实差异化考核
☐注意事项5:部门相互依存,拧麻花形成合力
☐组织绩效结果的应用
5、个人绩效的关键要点
☐部门到岗位的工作安排技巧
☐岗位PBC制定要点:如何按照岗位绩效计划(即PBC)模板输出员工绩效计划?☐现场演练:员工绩效计划制定
☐全景式案例讲解:某岗位PBC的制定
☐小组研讨:工作坊主题
☐绩效评价过程的多方行权。