AMT咨询:六步法助推企业流程绩效管理(精)
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绩效管理的六步法从企业咨询经验来看,企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,从绩效考核到绩效管理,而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念,并围绕此理念绽开绩效管理的各项活动。
我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤:1.设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则:导向原则、SMART 原则、承诺原则。
其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二,SMART原则,即目标要符合详细的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。
其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成承诺。
2.记录绩效表现这是一个简单被忽视的环节,其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节供应依据,促进辅导及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句俗话“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫。
3.辅导及反馈辅导及反馈就是主管观看下属的行为,并对其结果进行反馈——表扬和批评。
值得留意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,当观看到下属好的表现时,应准时予以表扬;同样,当下属有不好的表现时,应准时予以批评并要求纠正。
有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。
这不能一概而论。
正确的做法是:只是在下属需要的时候,才亲密地监督他们。
一旦他们能自己履行职责,就应当放手让他们自己管理。
4.绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。
在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
5.反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。
流程管理六步法在企业管理中,流程管理是一个非常重要的环节,能够帮助企业提高效率、降低成本并提升服务质量。
在进行流程管理时,有一些基本的步骤是需要遵循的。
本文将介绍流程管理的六步法,帮助企业更加有效地进行流程管理。
步骤一:明确目标在进行流程管理之前,首先需要明确流程管理的目标。
这可以帮助企业确定管理的重点,制定相应的策略和措施。
明确的目标可以使整个流程管理过程更加有针对性和有效性。
步骤二:流程分析流程管理的第二步是对流程进行分析。
通过对流程的详细分析,可以深入了解流程的各个环节,找出存在的问题和瓶颈,并确定改进的方向。
流程分析需要结合实际情况和数据进行,可以通过流程图、流程图表等方式进行展示。
步骤三:优化设计在流程分析的基础上,需要对流程进行优化设计。
优化设计是指对现有流程进行调整和改进,以提高效率、降低成本和提升质量。
优化设计需要充分考虑各个环节之间的关系和影响,找出最优的解决方案。
步骤四:实施改进流程管理的第四步是实施改进。
在确定好优化设计方案后,需要积极地进行实施。
这包括对流程的调整、人员培训、技术支持等各方面。
实施改进需要确保每个环节都得到有效执行,以达到预期的效果。
步骤五:监督检查实施改进之后,需要对流程进行监督检查。
监督检查是为了确保改进方案的有效性和持续性。
通过监督检查可以及时发现问题和不足之处,及时进行调整和改进,以保证流程管理的顺利进行。
步骤六:持续改进流程管理的最后一步是持续改进。
持续改进是一个循环进行的过程,通过不断地检查、调整和改进,使流程管理达到更高的水平。
持续改进可以帮助企业不断适应市场变化和需求变化,提高竞争力并实现可持续发展。
通过以上六个步骤,企业可以更加有效地进行流程管理,实现效益的最大化和质量的持续提升。
流程管理是企业管理中的重要环节,希望本文对企业进行流程管理有所帮助。
有效的绩效管理6步骤绩效管理是组织中的一项重要工作,它能够帮助企业实现目标,提高员工的工作绩效,推动组织的发展。
一个有效的绩效管理系统可以帮助企业激发员工的潜力,提高团队的整体绩效。
下面将介绍一个有效的绩效管理的六个步骤。
第一步:设定明确的绩效目标在绩效管理的第一步中,组织需要设定明确的绩效目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致,并且能够量化和可衡量。
通过设定明确的绩效目标,可以帮助员工明确工作重点,提高工作效率。
第二步:制定绩效评估标准制定绩效评估标准是绩效管理的关键一步。
组织需要根据具体的岗位要求和业务需求,确定评估员工绩效的标准和指标。
这些标准和指标应该能够客观地反映员工的工作绩效,避免主观评价的偏差。
第三步:定期进行绩效评估绩效评估应该是一个定期进行的过程。
组织可以选择每季度、半年度或年度进行绩效评估,根据具体情况灵活调整评估的频率。
评估应该包括员工的工作表现、工作态度、沟通能力等方面,并与设定的绩效目标进行对比。
第四步:提供及时的反馈和奖励在绩效评估结束后,组织应该及时向员工提供评估结果和反馈意见。
这些反馈应该具体、明确,并且能够帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的方面。
同时,组织也应该根据评估结果给予员工适当的奖励和激励措施,以激发员工的积极性和动力。
第五步:制定绩效改进计划根据评估结果和反馈意见,员工和管理者可以共同制定绩效改进计划。
这个计划应该明确具体的改进目标和行动步骤,并且有明确的时间节点。
通过制定绩效改进计划,可以帮助员工不断提高自己的工作能力和绩效水平。
第六步:持续跟踪和反馈绩效管理不应该是一次性的活动,而是一个持续跟踪和反馈的过程。
组织应该定期跟踪员工的绩效改进情况,并及时给予反馈和指导。
同时,组织也应该根据员工的实际情况和发展需求,调整绩效目标和评估标准,以确保绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理是企业管理中的一项重要工作,它能够帮助企业提高员工的工作绩效,推动组织的发展。
从企业咨询经验来看,企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,从到绩效管理,而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念,并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。
我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤:1.设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则:导向原则、SMART原则、承诺原则。
其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二,SMART原则,即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。
其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成承诺。
2.记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节,其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节提供依据,促进辅导及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句俗话“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫。
3.辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为,并对其结果进行反馈——表扬和批评。
值得注意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,当观察到下属好的表现时,应及时予以表扬;同样,当下属有不好的表现时,应及时予以批评并要求纠正。
有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。
这不能一概而论。
正确的做法是:只是在下属需要的时候,才密切地监督他们。
一旦他们能自己履行职责,就应该放手让他们自己管理。
4.绩效评估就是我们通常所说的或评价环节。
在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
5.反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。
绩效考核六步走企业的绩效考核,应当分作六个详细的行动步骤组织实施。
把每一个步骤列为一个作业单元,在行动前细心组织操作培训和专项辅导,并进行必要的模拟演练。
(一)第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际状况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。
每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。
可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展状况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。
(二)第二步编制工作计划根据考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。
每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。
同时根据预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。
必要时,附加开展重点工作的保障措施。
周期工作计划应根据时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。
(三)第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必需设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。
重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。
另外,在实际工作的操作中,并不是全部的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素养和准时的信息沟通。
因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行专心校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。
(四)第四步调控考核过程在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,简单造成工作变数,考核也是如此。
当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应当对变化的事物进行分析,精确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标做出准时、适当的调整改进。
(五)第五步验收工作成效每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成状况,进行成效验收。
推行优化绩效考评制度的六个步骤在现代社会中,绩效考评制度是企业管理中不可或缺的一环。
通过对员工的绩效进行评估和考核,可以帮助企业提高工作效率、激励员工积极性、优化资源配置。
然而,很多企业在实施绩效考评制度时遇到了各种问题,导致制度效果不佳。
为了推行一套优化的绩效考评制度,以下是六个步骤供参考。
第一步,明确目标和指标。
在推行优化绩效考评制度之前,企业需要明确制度的目标和指标。
这些目标和指标应该与企业的整体战略和目标相一致,能够真实反映员工的工作表现和贡献。
同时,还需要考虑到不同岗位和职能的特点,制定相应的指标体系。
例如,销售人员的绩效可以以销售额、客户满意度等指标为依据,而研发人员的绩效可以以研究成果、专利申请数量等指标为依据。
第二步,制定评估标准和流程。
制定评估标准和流程是确保绩效考评制度公正、透明的关键。
企业应该建立一套科学、合理的评估标准,明确每个指标的权重和评分标准。
评估流程应该包括员工自评、上级评估、同事评估等环节,以多角度、全面地评估员工的绩效。
同时,还应该建立一个有效的反馈机制,及时向员工反馈评估结果,并提供必要的培训和指导,帮助员工改进不足之处。
第三步,培训和沟通。
在推行绩效考评制度之前,企业需要对员工进行相关培训,让他们了解制度的目的、流程和要求。
培训内容可以包括绩效考评的重要性、评估标准的解读、如何准确自评等。
此外,企业还应该加强内部沟通,与员工充分交流,听取他们的意见和建议,确保制度的公平性和可接受性。
第四步,试行和改进。
在正式推行绩效考评制度之前,企业可以选择一个小范围内的试点,收集反馈意见,并根据实际情况进行改进。
试行阶段的目的是发现问题、解决问题,为全面推行做好准备。
企业可以通过定期的评估会议、问卷调查等方式,了解员工对制度的认可度和满意度,以及存在的问题和难点,及时进行调整和改进。
第五步,激励和奖励。
优化绩效考评制度的目的之一是激励员工积极性,提高工作效率。
因此,企业应该设立相应的激励和奖励机制,鼓励员工在各项指标上取得优异成绩。
绩效考核实施的六个步骤绩效考核是企业管理中非常重要的一项工作,它能够帮助企业评估员工的绩效水平,发现问题,提高工作效率和质量。
绩效考核的实施需要经历六个主要步骤,下面将逐一进行介绍。
第一步:设定绩效目标设定绩效目标是绩效考核的第一步,它是绩效考核的基础。
在设定绩效目标时,需要明确指出目标的具体内容、完成时间和衡量标准。
目标的设定应该根据公司整体战略的目标以及岗位职责和个人能力进行合理确定,既要有挑战性,又要有可操作性。
第二步:制定考核标准考核标准是绩效考核的依据,它规定了员工在工作中所应该达到的标准和行为。
制定考核标准时,可以参考公司的岗位说明书、职责和职级等相关要求,同时也可以结合员工个人的能力和职业素养来进行制定。
考核标准应该具体、量化、可衡量,并且应该做到公正、客观、合理。
第三步:明确考核方式和周期考核方式和周期是绩效考核的重要组成部分,不同的公司和岗位可能会采用不同的考核方式和周期。
常见的考核方式包括360度评估、自评和上级评估等。
考核周期可以根据公司的实际情况来制定,通常为年度考核或半年度考核。
第四步:收集绩效数据收集绩效数据是绩效考核的核心环节之一,它能够客观地反映员工的工作表现和绩效水平。
在收集绩效数据时,可以采用多种方式,如:员工自评、上级评估、同事评估、客户评估、项目成果和工作报告等。
同时,还可以结合考勤记录、销售数据和客户反馈等进行综合评估。
第五步:评估绩效结果评估绩效结果是对收集的绩效数据进行分析和比较,来判断员工的绩效水平。
在评估绩效结果时,需要根据设定的目标和标准进行对照,发现优势和不足之处。
评估过程中,要客观公正,并根据事实进行判断,尽量避免主观偏差。
第六步:提供反馈和改进提供反馈和改进是绩效考核的最后一步,它是为了帮助员工了解自己的表现,发现问题和改进不足之处。
在提供反馈时,应该注重耐心和尊重,通过面谈或书面报告等方式与员工进行沟通。
同时,还可以为员工制定改进计划,并提供培训和发展机会,帮助其提升能力和工作水平。
AMT 咨询:六步法助推企业流程绩效管理作者:AMT 研究院国内管理咨询公司 AMT 研究表明,市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因,企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求. 流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法—-基于流程的 KPI 设计, 这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析, 一个企业关键绩效指标表现的好坏, 往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
典型案例西金公司(化名是国内一家著名的 IT 分销企业,主要是为国内外各 IT 厂商做产品分销,是厂商与代理商的中间环节。
2008年底,又到了某国际著名 IT 厂商的渠道大会,简单来说, 渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会,大会的结果决定了各 IT 分销企业来年该产品的分销份额。
西金公司当然也不敢怠慢,像往年一样派出了一个由 CEO 与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。
当然西金公司这次出战,可以说是信心十足,因为 08年公司分销此产品的业绩非常好,所以,即使根据业绩对等划分,保守估计,公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的 35%左右。
但结果却是西金公司仅仅拿到了 20%的份额。
经了解, 原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度, 而且代理商评分占 60%比重。
虽然经过几年的发展,西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅,但代理商评分却很低。
这件事给西金公司带来很大震撼。
从渠道大会回来后, CEO 和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量,因为这已经开始影响到公司整体业绩。
为何偏要谈流程绩效这个东西企业不同部门如何分工,如何协调等问题, 这都不是客户关心的,客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
人力资源体系也有一个绩效考核,但目前绝大部分企业还停留在对狭隘的岗位工作考核上, 而没有考虑流程本身的端到端绩效需求。
绩效管理的六个步骤引言在现代企业管理中,绩效管理是促进员工个人与组织目标协调的一种重要工具。
通过建立有效的绩效管理体系,可以提高员工的工作满意度和动力,推动企业的发展。
本文将介绍绩效管理的六个步骤,帮助企业更好地进行绩效管理。
1. 设定明确的绩效目标在绩效管理的第一个步骤中,企业需要为员工设定明确的绩效目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致,并且能够量化和可衡量。
通过设定明确的绩效目标,员工能够知道他们需要专注于什么方面的工作,从而提高工作效率。
2. 建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节,它可以帮助企业了解员工在工作中的表现,并对其进行评价。
建立一个有效的绩效评估体系是非常重要的。
这个体系需要包括多种评估方法,如定期的员工评估、360度评估和目标达成度评估等。
同时,评估标准也需要明确,以确保评估的公正性和准确性。
3. 提供及时的反馈和奖励机制及时的反馈对于员工的成长和发展非常重要。
在绩效管理中,企业应该为员工及时提供反馈,包括他们的优点和需要改进的地方。
同时,企业还应该建立奖励机制,对于表现优异的员工进行奖励和激励,以激发员工的积极性和工作动力。
4. 制定个人发展计划在绩效管理过程中,企业应该与员工一起制定个人发展计划。
这个计划需要包括员工的职业目标、培训计划和个人发展计划等。
通过与员工一起制定个人发展计划,企业可以促进员工的个人成长和职业发展,同时也能够更好地满足企业的人才需求。
5. 持续监督和跟踪绩效管理并不仅仅是一次性的活动,而是需要持续监督和跟踪的。
企业应该定期对员工的绩效进行跟踪和监督,发现问题及时进行调整和改进。
同时,企业还可以通过定期的绩效评估,对员工的绩效进行全面的总结和分析,为企业提供重要的决策依据。
6. 进行绩效评估结果回顾最后一个步骤是对绩效评估结果进行回顾。
企业应该与员工一起回顾绩效评估结果,了解员工对自身表现的认知和理解。
通过这种回顾,企业可以了解到员工的需求和问题,从而进行更好的绩效管理和改进。
绩效管理的六个步骤绩效管理是组织中的重要管理过程,它旨在衡量和评估员工的工作表现,并为其提供发展和改进的机会。
通过有效的绩效管理,企业可以提高员工的工作效率和质量,提升组织的整体绩效。
以下是绩效管理的六个关键步骤。
1. 设定明确的目标和期望绩效管理的第一步是设定明确的目标和期望。
这需要与员工一起制定具体、可衡量和可实现的目标,以确保员工知道自己在工作中应该达到什么样的水平。
目标应该与组织的整体战略目标保持一致,并且能够帮助组织实现更高的绩效水平。
2. 定期进行绩效评估和反馈绩效评估是绩效管理的核心环节,它涉及对员工的工作表现进行评估和反馈。
在这个步骤中,管理者需要定期与员工进行沟通和交流,了解他们的进展情况,针对工作目标和期望进行具体的评估。
同时,管理者也应该提供及时和准确的反馈,帮助员工了解他们的优点和改进的地方,并提供必要的培训和支持。
3. 制定绩效改进计划绩效评估的结果将成为制定绩效改进计划的基础。
根据评估结果,管理者和员工可以一起制定改进计划,以帮助员工更好地发展和提高绩效水平。
这个计划应包括具体的行动步骤、时间表和责任人,并在实施过程中进行跟踪和评估,以确保改进计划的有效性。
4. 提供培训和发展机会绩效管理的一个重要目标是提供培训和发展机会,帮助员工不断学习和提升自己的能力。
管理者应根据员工的发展需求和组织的需要,提供相应的培训和学习资源,以帮助员工提高工作技能和知识水平。
这可以通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式来实现。
5. 奖励和识别卓越表现在绩效管理过程中,奖励和识别卓越表现是激励员工、激发工作动力的关键因素。
管理者应该根据员工的绩效表现,提供适当的奖励和识别,以表彰他们的卓越工作并激励他们保持高水平的绩效表现。
这可以通过薪资奖励、晋升机会、荣誉奖励和表扬等方式来实现。
6. 定期绩效回顾和总结绩效管理的最后一步是定期回顾和总结绩效管理的整体过程。
管理者应该对绩效管理的效果和实施过程进行评估和总结,以确定其中的成功因素和改进点。
AMT 咨询:六步法助推企业流程绩效管理
作者:AMT 研究院国内管理咨询公司 AMT 研究表明,市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因,企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。
流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的 KPI 设计, 这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析, 一个企业关键绩效指标表现的好坏, 往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
典型案例
西金公司(化名是国内一家著名的 IT 分销企业,主要是为国内外各 IT 厂商做产品分销, 是厂商与代理商的中间环节。
2008年底,又到了某国际著名 IT 厂商的渠道大会,简单来说, 渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会,大会的结果决定了各 IT 分销企业来年该产品的分销份额。
西金公司当然也不敢怠慢,像往年一样派出了一个由 CEO 与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。
当然西金公司这次出战, 可以说是信心十足, 因为 08年公司分销此产品的业绩非常好,所以,即使根据业绩对等划分,保守估计,公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。
但结果却是西金公司仅仅拿到了 20%的份额。
经了解, 原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度, 而且代理商评分占 60%比重。
虽然经过几年的发展, 西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅,但代理商评分却很低。
这件事给西金公司带来很大震撼。
从渠道大会回来后, CEO 和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量,因为这已经开始影响到公司整体业绩。
为何偏要谈流程绩效这个东西
企业不同部门如何分工, 如何协调等问题, 这都不是客户关心的, 客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
人力资源体系也有一个绩效考核,但目前绝大部分企业还停留在对狭隘的岗位工作考核上, 而没有考虑流程本身的端到端绩效需求。
回归到上面西金公司的例子。
作为公司客户的 IT 产品代理商是如何评分的呢?无非就是从几个方面,比如能否提供最新的 IT 产品信息?能否方便下订单?能否快捷完成订单处理?能否快速准确配送货物?这些都能满足客户需求, 客户自然也就满意。
其实这些问题就是指流程的绩效:如果 IT 产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息(如库存投递到客户端, 如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求, 如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批, 如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送, 客户自然也就会满意的。
因此, 西金公司如果想真正改善客户服务质量, 应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。
如只给各部门强调注意提高客户服务质量,这都是徒劳。
比如西金公司的订单审批由三个部门共同完成。
每一次各部门工作考核都是95分以上,每个部门的订单审批时效统计表也不错。
平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成, 这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。
但最终结果却非如此, 只有 50%的订单可以在规定时间内完成审批。
经过分析才了解到, 原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要” 的删减工作, 比如删除下午到达本部门的订单, 因为下午到达可能需要第二天上午才处理完, 这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。
所以, 公司再怎么强调各部门各岗位努力, 都不会改变客户端感受到的流程效果。
只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标, 三个部门才会围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。
为何大部分组织不谈流程绩效
既然做流程绩效管理有如此大的好处, 为何大部分组织并没有开展这一工作呢?需要了解一下原因,以便有利于此工作的有效开展。
不妨回归一下最开始提到的西金公司的例子。
在遭遇危机后,西金公司 CEO 和几位高管在不同场合强调注意客户服务质量, 这是绝大部分企业解决问题的方法。
那最后有没真正解决问题呢?我告诉大家我看到的答案:没有任何改善。
因为公司领导默认为强调即可以让各部门改
善, 但他却忽视了一个重要问题, 客户服务质量的提高涉及到很多部门, 如何真正整合各部门资源, 真正投入到正确的改善方向上并持续努力, 这里面是有缺位的。
这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。
客户质量的提高涉及到方方面面的事情, 比如客户眼中的服务质量维度是什么?这些质量指标与内部哪些流程有对接?这些流程涉及多少部门多少岗位?各部门岗位是如何影响这些指标的?提高这些质量指标的关键点在哪里?由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展?整个工作的持续动力在哪里?
所以,流程绩效管理绝对是一个系统工程。
如何做流程绩效管理
那企业如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?国内管理咨询公司 AMT 经过长期为企业提供流程绩效咨询的服务总结了一套方法,命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步:取势
这里的取势有两层含义:
一是高层支持。
对于目前国内企业发展水平而言,流程管理理念还不够深入,对流程设置绩效指标并有效管理的企业, 更是非常罕见。
所以, 如果计划启动此工作, 必须得到公司高层的大力支持,而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。
和平年代,上至老总下至普通员工都不想折腾,而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。
所以, 如果想成功推动这项工作, 还要选择启动的好时机, 像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第 2步:成立推动组织
上文说过,流程绩效管理工作是一个系统工程。
所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。
毫无疑问,这个虚拟组织的负责人应该是企业高管,组织成员应该是关键流程领域的负责人。
这个组织具体的工作职责是:
1、组织协调;
2、工作策划;
3、执行工作计划;
4、检查工作效果;
5、资源提供;
6、重大问题决策。
第 3步:流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。
所以,应该首先做流程重要度分析。
分析的维度有多个,比如客户导向、行业竞争力因素等。
完成重要度分析后,还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。
先找 1到 2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开,无论是对于方法论的完善,还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第 4步:设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则:
1、全局性。
不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题,而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框,站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。
不要为了便于考核就切分流程,而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。
要时刻问自己,并确保这是外部客户关心的,而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。
一个流程设置 3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好,所以, 不要贪多。
第 5步:流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的,而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责,常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。
很多企业常见的做法是只考核财务指标, 而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的, 这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第 6步:流程持续改进
大部分企业忽视了这一步,认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。
这绝对是一个误解, 因为流程绩效考核的目的不是为了考核, 而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距, 持续优化并提升流程绩效。
这同样是虚拟组织需要主导推动的,而不是让各部门自己去“揣摩”。