如何有效推动员工绩效管理

如何对知识员工进行绩效管理？

2014年01月13日 13:55 来源：《企业改革与管理》2013年第7期 作者：史宏伟 字号

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伴随着知识经济的出现，企业中的知识员工逐渐成为人力资源管理的主要对象。有研究表明，知识员工的流动率远远高于一般员工，而业绩没有得到充分的认可和尊重是造成离职的重要原因。因此，做好对知识员工的绩效管理是知识管理的关键一环。然而，在实践中，大部分企业只重视知识员工绩效考评的效率目标，过分地强调考评工具的效度、信度以及对考评者培训，却很少有人关注绩效考评中的公正原则和员工对绩效考评的公正感和满意度。如何改进和完善企业知识员工绩效管理呢？

一、把握知识员工绩效特征

知识员工绩效管理的难度是由其工作特性决定的。美国管理大师彼得·德鲁克认为，知识员工是能够掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来更多的附加值。由此，引伸出知识员工的绩效特征：

1.知识员工绩效的难以量化性。大多数知识员工不直接从事生产活动，其工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，一般具有不可观测性，工作成果不易量化，对知识员工的绩效行为加以监控几乎没有意义，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

2.知识员工绩效行为的非程序化特性。知识员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低，工作模式多元化。知识员工的工作任务一旦确定之后，完成工作任务的方式多种多样，不像对一般员工有标准化的工作方式方法。如艺术设计人员在创作时强调灵感的作用，科研开发人员的工作基本都是探索性的，工作模式是崭新的。

3.知识员工绩效行为的过程与结果的复合性。对一般员工的绩效考评通常是基于工作结果的，如生产产品的数量、日常考勤的结果、出售商品的数量等。一般来说，关注结果的绩效考核以工作结果为导向，注重工作的最终业绩，评估内容主要集中在工作的实际产出；而关注工作过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识员工的绩效有较明显的复合性的特点，应该综合考评其工作过程与行为结果，即员工要依照组织的期望和要求，在工作过程中付出与其能力相匹配的努力，并出现与组织的期望目标相近的结果。

绩效管理中提升员工能力的措施

一、转变理念、观念

听有人在谈论说过企业文化培训，企业文化是内在的、潜意识里的东西，能培训出来吗？人的理念、观念也一样，内在的东西，硬塞可能会被噎着的：）

想想我们自己观念的形成，是从小到大从自己所看、所经历、所听…里不断的感悟、沉淀而来的，自己如此同事们可可能会如此，想让员工潜意识里的东西有所改变，用潜移默化的方式也许更合适些：

1. 收集一些公司认同的故事（包括在公司发生的、听到的、看到的…，比如经济之声广播的《财富人生》、《财经夜读》有很多价值的有故事），在休息时间放这些故事，

员工自由的听或看，随意的、象听音乐似的，听多了，看多了，就会受影响，理念、观念也会慢慢的转变，这也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：）

2. 对于某些特别有意义的故事，可专门组织大家观看，并组织讨论。

3. 选择参与一些有意义的拓展活动（不要寄予太高希望，当半娱乐半感化就好了：）

4. 对于公司需要、在潜质，但某些方面有所欠缺的人，可组织一些角度转换（或轮岗）的安排，让其明白从其他角度看问题的道理。

5.注意公司的制度导向、领导的行为导向，会影响大家的判断和习惯的形成。

二、提升技能

知识需要转化成技能才会有价值，提升员工技能可考虑以下交流为主的方式：

1. 部门内进行

每月（或周）一次经验交流会，各人说说自己上周期的工作情况和下周期的计划

A.分享成功经验：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法？

B.亡羊补牢：没做好的工作是什么，现在有什么方法补救？

C.从失败中找方法，也避免再次犯错：没做好的工作，没做好的原因是什么？如果重做，怎样可以做得更好？ 要注意什么？

D.所见所闻的好方法或建议：看到或听到别人做得好的说法、做法或其他建议，与大家一起分享。

每次会议结束整理会议纪要存档，并发到其他部门供大家阅读。

一是汇集把好的方法保存下来，成为公司的财富。

二是把好的方法和教训让更多的人看到，学习，让大家更快的提升。

龙源期刊网

浅谈如何进行有效的绩效管理

作者：刘伟

来源：《财讯》2017年第31期

在人力资源的六大版块中，绩效管理一直是HR经理们和组织各层级管理者们面临的一大难题。绩效管理已经成为各类组织管理人员最棘手的问题。根据某机构对国内500多家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰“中，“绩效管理”排在第一位。那么，绩效管理该如何管，怎样的绩效管理更有效？作者结合在实际工作中积累的经验来和大家分享、交流，谈谈如何进行有效的绩效管理。

人力资源 绩效管理 绩效计划

我院是一所全日制艺术类普通高等职业学校，有教职员工四百余名。为充分调动教职工的工作积极性，在新的工资制度改革中引入了绩效管理，制定出适合我院实情的绩效考核制度，并把绩效考核结果直接与工资挂钩，列入工资项目。通过调查结果显示员工对绩效考核制度的认同度较高，在一定程度上督促和提高了员工的工作效率。那么，怎样做才能使绩效管理更有效呢？

理顺关系：各层次人员在绩效管理中的职责

人力资源部门在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级管理者，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。组织中各层次人员在绩效管理中的职责如下：

高层管理人员在绩效管理中的职责包括：确定并沟通组织的愿景和战略；倡导并沟通组织文化及价值观；确定绩效管理的总体原则；让人们知道绩效管理对个人和组织的意义；在执行绩效管理系统时率先示范，支持推动绩效管理。

中层及一线管理者在绩效管理中的职责包括：向员工解释组织的目标，并与员工共同制定具体可衡量的绩效目标；帮助员工认识和发展员工的能力；提供员工完成任务所必需的有关资源；积极与员工沟通；适当的指导；评估员工的绩效、提出改善建议。

人力资源部门在绩效管理中的职责包括：设计、改进和完善绩效管理制度，向有关部门宣传、推广考绩效核考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

如何有效实施绩效管理　

摘要：本文主要对绩效管理的难点、症结　和方法进行研究，提出如何实施绩效管理　的途径：第一，提高全员绩效管理理念，创　建一个良好的推行氛围；第二，掌握科学的　目标设计与评价方法；第三，规范考核程　序；第四，合理把握评价周期；第五，加强绩　效沟通和反馈；第六，有效运用评价结果。　关键词：有效；实施；绩效管理　中图分类号：Ｆ２７Ｏ文献标识码：Ａ　文章编号：ＣＮ４３—１０２７／Ｆ（２０１０）１２—０３９　一Ｏ３　作者：湖南省机场集团空港实业有限公　司；湖南，长沙，４１０００７　一、绩效管理难在哪里　为什么要让绩效管理发挥作用就必须　解决好量化和公平这两大难题呢？在此，　我们看看这两大难题“难”在哪里？　（一）指标难量化，考核悬在空中　指标量化是企业启动绩效考核工作的　原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩　效管理的基础和依据，是所有工作的出发　点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选　指标有问题，那由此导出的结果必然有问　题。但考核指标又有定量和定性两大类。　传统人事管理中对员工的评价标准多为定　性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗　位的特征，制定定量考核指标似乎又有点　“不切实际”的感觉，尤其是那些很难量化　的事务性工作　具体来说有以下两大难　点：首先，定量指标数据“获取难”。企业都　希望定量指标能够多一些，但要获取大量　且准确的定量评价指标，必然会增加企业　的管理成本，这是因为定量指标必须通过　数据支持，通过系统分析获得。不管是收　集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、　一线管理者和ＨＲ的工作时间和管理成　本，并一定程度上增加相关部门的工作量。　例如就考核“客户满意度”这一指标，就需　要开展外部调研以收集数据；考核“工作差　错率”则需要内部统计工作差错次数等。　因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑　成本和效益的平衡，否则，虽指标设计很　孔　艳　好，但执行起来却收集不到数据，进而导致　绩效考核成为纸上谈兵。其次，定性指标　“难量化”。既然是定性指标，当然就不会　像定量指标那样，能够获取数据、划画出相　应的几个等级来。如此一来，所谓的定性　指标只能沦落成考核结果中各类听起来类　似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的　得出成为“拍脑袋”的杰作，更有可能使绩　效考核成为员工之间、部门之间相互报复　的手段，使绩效管理成为企业管理混乱的　根源。　考核指标如果不能较好地量化，必然　导致这样的问题发生：一是定量指标数据　不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引　导，则考核目标容易出现偏差。二是定性　过“虚”，指标无法量化，易使人为因素、主　管判断误导考核结果。而这种“人为判断”　可能会抹杀了定量指标考核的业绩，尤其　是定量指标考核权重不高的时候。例如，　某定量指标权重为１５　，而另一个定性指　标权重也为１５％，一旦定性指标无法量　化，则该员工在考核定量指标获得低分的　时候，可能通过定性指标来拉高总得分，如　此一来，企业“千辛万苦”设计的定量指标　此时的效用就大大减弱了。　（二）操作欠公平，结果流于形式　考核是为客观、真实地评价部门或员　工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是　为了绩效的改善，其关键在于过程监控。　从“以人为本”出发，所有与员工相关的管　理部必须“公平”，但事实上绩效考核中没　有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系　最为紧密的工作。它是企业管理中激励和　惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决　定员工的工资、奖金、晋升和培训等利益关　系的重要因素。从中基层管理者角度看，　在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡　和妥协，使考核结果与员工的实际表现出　现背离，被“人情分”、“整体趋高”、或“趋　中”所左右。另一方面，与员工的钱袋子紧　密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏　远近的工具，使绩效考核成为形式主义的　代名词，受人为影响极大的绩效考核因此　企业管理