德鲁克管理的实践摘要-推荐下载

《管理的实践（彼得·德鲁克）》读书笔记简介《管理的实践》是由管理学泰斗彼得·德鲁克所著的经典之作。

这本书不仅在管理学领域产生了广泛的影响，也对全球商业界产生了深远的影响。

本文将重点总结和概述《管理的实践》这本书的主要内容和关键观点。

管理的定义德鲁克在《管理的实践》中提出了一个深入而全面的管理定义：“管理即是使目标成为现实。

这要通过以下几个渠道来实现：明晰目标、组织资源、有效地分配资源、设定职责、引领和激励员工、监督工作进展并衡量绩效。

”根据德鲁克的观点，管理的核心是将目标转化为实际行动。

管理者的角色德鲁克将管理者的角色概括为四个方面：决策者、经营者、人际关系管理者和信息处理者。

他认为，优秀的管理者需要在这四个角色中不断切换和平衡，才能有效地履行管理职责。

决策者负责制定战略和相关决策，经营者负责组织和运营，人际关系管理者负责领导和激励员工，信息处理者负责收集和处理信息。

管理的五大功能德鲁克提出了管理的五大功能，分别是预见、组织、领导、协调和控制。

预见是指管理者需要具备预测未来趋势和机会的能力，以便及时做出调整。

组织是指管理者需要合理地分配资源、设定职责和建立组织结构，以实现目标。

领导是指管理者需要具备激励和引导员工的能力，以提升工作效率和团队凝聚力。

协调是指管理者需要协调不同部门和个人之间的利益和目标，达到整体协同工作。

控制是指管理者需要监督工作进展并衡量绩效，以保持目标的实现。

管理的实践原则德鲁克提出了一些管理的实践原则，这些原则对于任何组织的管理者来说都具有普遍的适用性。

- 建立明确的目标和意义：管理者需要明确组织的长期目标和核心意义，以激发员工的动力和归属感。

- 强调结果导向：管理者需要关注结果而不仅仅关注过程，以确保工作符合预期。

- 以人为本：管理者需要关注员工的需求和成长，并与他们建立良好的关系，以提高工作效率和凝聚力。

- 注重创新：管理者需要鼓励员工展示创新和创造力，并为他们提供良好的创新环境。

德鲁克管理者的实践德鲁克( Peter Drucker) 是著名的管理思想家和管理教育家，他被广泛认为是现代管理学的奠基人之一。

德鲁克提出了许多重要的管理理论和实践原则，对整个管理学科产生了深远影响。

在本文中，我们将探讨德鲁克的一些重要的管理实践原则，这些原则可以帮助管理者更好地应对现代商业环境中的挑战。

首先，德鲁克强调以目标为导向的管理。

他认为，管理者的首要任务是确立明确的目标，并将资源和行为导向这些目标。

德鲁克提出的“管理者的职责”中，他指出了设定目标的重要性，他认为一个好的管理者应该明确为自己的团队设定明确的目标，这将有助于激发团队成员的动力，并推动组织朝着既定目标前进。

其次，德鲁克强调管理者的责任是激发员工的潜力和发展。

他认为，管理者应该关注员工的发展，并提供适当的培训和发展机会。

德鲁克提出了“知识工作者”的概念，他认为，在现代社会中，知识工作者是组织最重要的资产。

因此，管理者应该致力于激发员工的创造力和创新能力，以提高组织的竞争力。

此外，德鲁克提倡以客户为中心的管理。

他认为，一个成功的企业应该将客户的需求和要求置于首位，并以此为导向来制定战略和决策。

德鲁克强调通过市场调研和客户反馈来了解客户需求，并将这些信息应用于产品研发和服务提供。

他认为，企业的目标是实现客户满意度，因此，管理者应该以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平。

此外，德鲁克强调管理者应该注重团队合作和沟通。

他认为，管理者应该建立一个开放和透明的工作环境，鼓励员工之间的合作和沟通。

德鲁克提倡团队精神，并认为团队合作是提高组织绩效的关键因素之一。

他强调，管理者应该鼓励员工提供建设性的反馈和意见，并及时解决问题和冲突。

最后，德鲁克强调管理者应该具备良好的自我管理能力。

他认为，只有管理者能够有效地管理自己，才能够有效地管理他人和组织。

德鲁克强调个人自我反省的重要性，他鼓励管理者不断反思和改进自己的行为和决策，并致力于个人的持续学习和发展。

《管理的实践》《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。

本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。

的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。

德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。

因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。

德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。

《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。

目录概论管理的本质1管理层的角色2管理层的职责3管理层面临的挑战第一部分管理企业4西尔斯公司的故事5企业是什么？6我们的事业是什么——我们的事业应该是什么？7企业的目标8今天的决策，明天的成果9生产的原则第二部分对管理者的管理10 福特的故事11 目标管理与自我控制12管理者必须管理13组织的精神14首席执行官与董事会15管理者的培养第三部分管理的结构16企业需要哪一种结构？17建立管理结构18大企业、小企业和成长中的企业第四部分对员工和工作的管理19 IBM的故事20雇用整个人21人事管理是否已告彻底失败？22创造巅峰绩效的组织23激励员工创造最佳绩效24经济层面25主管26专业人员第五部分当一名管理者意味着什么27管理者及其工作28做决策29未来的管理者结语管理层的责任管理的实践》：第一部分管理企业第4章：西尔斯公司的故事(1)何谓企业，企业是怎样管理的——一个尚未探索的领域——以西尔斯-罗巴克公司为例——西尔斯公司如何成为一个企业——罗森沃尔德的创新——发明邮购工厂——伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段——制定销售规划和培养管理人员——T•V•豪泽和未来的挑战表面上看来，企业管理的问题既然如此重要，企管书籍似乎早应如汗牛充楝，但实际上，今天几乎看不到一本真正的企业管理的书。

以下内容摘自彼得德鲁克的《管理：使命责任实务－使命篇》现在，我们知道：管理必须使个人、社团和社会的价值观念、渴望的目标和传统更富有生产率，而且是为了一个共同的生产率目标。

如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展也就不可能实现。

当然，这是日本的伟大经验----在19世纪，日本就能够设法做到使其社会传统和人的价值观念为现代工业化国家的新目标服务。

这一事实可以表明产生以下问题的原因：为什么日本获的了成功，而为什么所有其他的非西方国家到目前位置都失败了。

因此，必须把管理看成是一门科学，又将其视为一种人文艺术；既是一种能够进行客观检验和验证的各种发现的概括，同时，也是一种信念和经验系统。

管理的任务就在于使个人的价值观念和渴望的目标转化为组织的动力和绩效。

管理者还必须是一个创业家。

他必须把各种资源从低收益或收益逐渐降低的领域转移到高收益或收益逐渐增加的领域中来；他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西，而去努力创造未来。

效果是成功的基础—效率则是成功之后求的生存的最低条件。

效率涉及的是如何把事情做好，而效果涉及的则是做正确的事情。

效率就是把正在做的事情做的更好一些。

管理人员的第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果。

管理人员的第二项经营工作是：使企业能够更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。

在工商企业中，创业精神的特殊任务是：使当前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。

对于正在持续经营中的企业而言，创业精神的这项特殊任务是：使目前已经存在的---特别是目前已取的成功的企业在未来能够持续存在并取的成功。

任何企业都必须从界定自己的使命和宗旨入手，进而确定自己在一些关键领域中所要实现的目标。

同时，企业还必须使这些目标相互平衡，并在相互竞争的当前需要和未来需要之间求的平衡。

企业也需要把各项目标转化成具体的战略并把资源集中于这些具体的战略上。

最后企业还必须深入考虑其战略规划，即会创建出未来企业的当前决策。

管理的实践书籍内容介绍
《管理的实践》是美国管理学家彼得·德鲁克创作的管理学著作，该书以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。

全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

此外，《管理的实践》还提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科。

该书共分5个部分来总结管理实践。

人们的事业将是什么？人们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第三部分则透过活动、决策与关系等3项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了5种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限
制条件。

第四部分彼得·德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇用整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创刨造巅峰绩效的组织。

如需了解更多关于《管理的实践》的详细信息，建议阅读原著或相关书评。

现代企业管理理论的发轫乃至发展伴随着西方工业革命、工业化、现代化的全过程。

毋庸置疑，制造业是管理学研究的基础领域。

关于管理，不同的学术流派有不同的定义，从泰勒的“科学管理”到马斯洛的“需求层次”，从西蒙的“管理就是决策”（决策学派）到波特的“竞争战略”，从彼得.圣吉的“学习型组织”到德鲁克的“管理的实践”，可谓仁者见仁，智者见智。

但万变不离其宗，管理应该是有目标（必须是明确的目标）的一系列的组织活动。

经过二十多年的发展，我队所涉产业中制造业比重相当大。

制造业的特点是工序环节多，流程的面广，涉及利益相关方的领域也特别多。

从管理的角度来看，制造业是非常具有挑战性的领域，特别是在竞争激烈、制造业还是处在中低端产业水平的中国。

加入WTO后，由于过度依赖投资、出口这两大引擎，造成我国绝大部分中低端制造业产能严重过剩，更加剧了这种严酷的竞争环境。

所以，如何在严酷的生存状态中脱颖而出实现升级，是摆在二九四每一个干部（管理者）面前亟待解决的战略管理课题。

战略管理无论对一个企业还是对于个人都非常重要。

它是一个组织或个人对既定时间周期内实现既定明确目标的实施过程。

通俗的说，就是一个组织或者个人期望到未来的某一个时间点能成为什么样，以及这个时间段内具体时间节点的目标设计。

对组织而言是战略规划，个人是人力资源管理领域的个人职业生涯规划，而作为一个国家来讲，就是国家战略。

我们都知道德鲁克的“三个石匠的故事”，所谓的战略管理说穿了就是要达到“第三个石匠”的境界。

比如我们地质医院“小综合，大专科” 的定位就是地质医院战略管理的具体化，是一个比较典型、比较清晰的战略管理行为。

再比如，我们在制定大队的十二五规划时，提出以“地质勘查立队、人才队伍建设、不动产资源整合、家园文化培育和职工收入倍增”这五大系统工程作为我队十二五期间经济发展的思路也是战略管理的具体化。

在国家战略管理层面，我们不妨看看两则截然相反的案例。

案例一：1982年，英国和阿根廷的马尔维纳斯群岛（英国称为福克兰群岛）之战。