战略规划报告第四部分集团行业服务体系战略报告(doc 14页)

企业战略规划执行情况总结汇报尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够向大家汇报我们企业战略规划执行情况的总结。

在过去的一段时间里，我们团队为了实现公司的长期目标，积极执
行各项战略规划，并取得了一些显著的成绩。

首先，我们团队在执行战略规划方面取得了一定的进展。

我们
对公司的长期目标进行了深入的研究和分析，制定了相应的战略规划，并将其落实到具体的行动计划中。

通过团队的共同努力，我们
成功地实施了一系列重要的战略举措，包括市场拓展、产品创新、
人才培养等方面的工作。

这些举措为公司未来的发展奠定了坚实的
基础。

其次，我们在执行战略规划过程中，也遇到了一些挑战和困难。

例如，市场竞争的激烈程度超出了我们的预期，导致销售业绩不如
预期；部分新产品的研发进度较慢，影响了市场推广的时间节点等。

但是，我们团队始终保持着积极的态度，不断地寻找解决问题的方法，并及时调整战略举措，以应对市场的变化。

最后，我们团队也意识到，在执行战略规划过程中，需要不断
地提高自身的执行能力。

我们将继续加强团队合作，提升沟通协调
能力，加强对市场的监测和分析，以及加强人才培养等方面的工作，以确保战略规划的有效执行。

总的来说，我们团队在执行战略规划方面取得了一些成绩，但
也面临着一些挑战。

我们将继续努力，进一步提高执行能力，确保
公司战略规划的顺利实施，为公司的长期发展贡献力量。

谢谢大家！。

集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。

第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。

第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。

第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。

集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。

第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。

第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。

第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。

第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。

战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建,如何通过战略管理体系来支持战略的达成;集团战略管理体系是一个很庞大的体系,但如果要用一句话来概括,那就是用“三个体系,五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容;我们认为,战略管理是一种管理模式及管理思想,而不仅仅只是工具,因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程,同时也是既有高层领导参与,权威组织主持,又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上,通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化;我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化;战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索,通过对于大道、规律、模式的探索,进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略,即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解;简单讲战略相当于一个研发,它是创造,它是爱迪生式的一个行为,而战略管理必须是个工厂,把这样一个创造落实、制造、达成,如果你们做过研发的话知道,研发太好了太奇妙是制造不出来的,也因此集团战略,尽管有时候会有各种奇思妙想,事实上,在做战略管理体系的时候,战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣,换言之太精巧、太巧妙,太具竞争力和想象力的战略,事实上很难达成;这就像犯罪一样,同伙越多犯罪的手法越复杂,就越有可能被破案;一个道理,集团的战略规划、战略思想,最终在落地的时候,就会变得相对没那么精巧,但是又不能过于平庸化,这就要求做战略规划的时候,就要对实施的可行性做一个思考,反过来说,做战略管理体系的时候,尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分,不改动它的核心意图的情况下,有效地把它组织化表达出来,这就是我们要讲的集团战略管理体系,我们特别强调三个核心内容;三个体系,五个支撑,十大工程;我们要把我们的大的集团战略要落地,要一层一层分解下去,因为集团战略往往是过于精巧,非常伟大的一个战略,那么怎么把它落地呢;很多公司里面,出现了集团战略思考,很伟大、很玄妙,而操作手段入手很低,甚至是由技改、新厂房的设立,新的营销片区的开发等等构成的局部化,碎片化;很实的不能再实的,这么一些东西组成的“两张皮”现象,天上飞的战略,地上爬的操作手段,二者之间没有连接器,没有衔接点,那么这个我们一看就知道它是有问题的;因为集团战略相对分析型战略,它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方;一个较好的做法或者我们推荐的一个做法,是把整个集团战略,利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯,因为集团战略的实施,看起来高妙不堪,遥远不堪,崎岖不堪;这个怎么转换呢,我们感觉到很为难,但是我们可以这样,我们把它爬坡;因为它是个坡,就太陡了;我们就变成爬楼梯,我们变成一年的十大工程,明年一年做好哪十件大事,第二年的十大工程,第三年十大工程,第四年十大工程,第五年十大工程;这样一级一级堆上去,把爬坡变成爬楼梯; 不过你得要记住,第一年的十件大事和第二年十件大事之间,有一个逻辑转换关系,是递进的,最终一直到第五年的十件大事之间,层层地往上走,一级推动集团战略的实现,你必须看到这十大工程之间的关联性;另外十大工程它给老总们提供了一种可能性,每次我在开班子会的时候,不仅再要议一些必须要议的事,而且要对十大工程作为最重点,我老总要抓的事,要抓这十大工程到这个月哪些完成了,哪些没完成,为什么子公司亦是如此,因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程;这样老总们就有一个抓手、抓重点,所有的综合部门也分配到十大工程里面,一两个重点共同来推进,而日常的工作,基于目标考核基于目标管理又在正常推进,所以不同的人管不同层面老总们、副总们,部门层面、员工层面一起推进着战略的实施,而我们又没有迷失在森林当中,我们又抓住了重点,重点浮现了;母公司层层分到十大工程,子公司层层分到十大工程,部门里面十大工程落下去,可能分别有些部门,落了三个工程,有些部门落了五个工程等等;这样的一个落地法就准确地,或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西;如何往下走,它必须是从宏观到中观到微观的,而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务;最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法,战术;1.绩效管理体系越是奇妙的战略,越是有攻击性的战略,越是组织需要做出巨大的转变、努力,才能适应的战略;比如说过去一个组织很悠闲,很慢腾腾地活着,给个人的压力不大,只要获取一般的成长就可以,但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化,甚至像诺基亚那样,由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻,旧有全部的基础要变成一个通讯企业;像康宁公司一夜之间,从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商;这种中间的变化,不是常人可以想像的,而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化;只有激励,只有绩效管理方式双到位,才有可能令到个人的行为发生变化,个人行为一发生变化,整个组织才能调转方向,组织才能对你的战略做出反应,一下子组织开始拥抱你,战略就被激活了;也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲;但是很遗憾今天企业界,对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核,把绩效管理体系等于绩效考核,这已经矮化了绩效管理体系,包括绩效的平常的管理、日常的维护,通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑,把绩效提高到一个较高平台上的这种做法;最后才是考核;而不能用一点来代替一个面,第二,注重个人绩效考核,而不是注重团队的绩效,更不是注重公司的绩效,更不是注重集团的绩效;很可笑,个人有绩效、部门无绩效,所有的部门,都说自己的投入很大,但是公司没有绩效,所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献,但是集团并没有赚钱,这个问题到底是从哪里来的,根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清;一个企业,形成庞大的集团战略以后,首先应该来管的是,集团层面的整体的战略,得以实施了没有,总部你起了什么作用,各个子公司你被分配的任务,你得以实施了没有;再次是来看各个子公司里面的部门,你的部门绩效,你得以实现了没有;你作为一个部门,你作为一个绩效点,你该实施的工作做了没有,你该做贡献做了没有,最后才是个人绩效的考核;只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次,甚至刚开始你只能关注大的、宏观的,刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利,那么你只能关注上面,所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑;2.业务管理体系你整个公司里面层层指挥,怎么指挥下去,会议、你的各种文件怎么下达,你的命令怎么传递下去,你的沟通工作怎么做,首先是你的指挥体系怎么下去,包括在指挥过程当中,你的各个综合部门起了是些什么作用,指标预算起了是些什么作用,你的向下的会议是怎样进行的;除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上来的,各种财务报告、业务报告是怎么上来的,定期报告、不定期报告怎么上来的,除了那种报表类的东西以外,文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的,一上一下这两个拉通企业才活了,就像交感神经和副交感神经一样,只有有这两个东西了以后,企业才像一个组织,像一个生命一样动起来了,有了这些东西还不够;“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系;业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效,乃至更多内容的管理平台;这一系统有两大功能：它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;它是一个开放的制度化平台,来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施;3.风险与内控体系你越制定一个强大的战略,具有高攻击力的战略,越需要对它的风险进行控制;因为你明明知道,这个是小概率事件,你怎么规避风险,你怎么进行内部控制,严防死守把风险克服掉,甚至把风险规避掉,最起码也要出现风险以后,立即被你侦知;第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后,大体上集团战略才能出海;4.竞争情报体系竞争情报系统简称CTS是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统;开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策,是赢得和发展竞争优势的根本保证;5.你还需要一个很大的底座,那就是管理型企业文化管理型企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系华彩认为沉淀和积累出来的文化,一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化,一般都不能支持和强化战略;华彩认为优秀,高效企业文化是系统设计的结果,是企业高层系统思考,实施的内在一致性,是企业的生物钟和节律;任何零碎和拼凑的文化是低效,甚至有害的;企业文化可以强行积累从无到有,从他及我,定向积淀缺啥补啥,精确制导,靶向给药,有序、可控的进行文化的传播,积累,积淀过程;企业文化本质上是一种强烈的核心价值观,以及它在各种情景之下的提法和应用; 企业文化必须结合管理,通过接口转换成为流程,制度,管理标准背后的“宪法”企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者,核心人才的软标准;企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点;当今我们对文化有三个误区;认为文化是高于战略的一个企业先有文化再有战略;第二,有很多人认为文化是沉淀出来的;所以很多教授说李总,我来给你们提炼一下文化,就是前提是说你文化,已经沉淀在你企业里面了,你们提炼不出来,由我来提炼吧; 第三种观念更为庸俗,认为文化是一系列偶然事物不小心形成的,只能加以引导不能加以管理,当然还有一些与此相适应的更低级的更庸俗的说法;比如说,文化就是老板的文化,文化就是行业的文化等等等等;那么我认为一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化,一个好的文化观,我认为必须包含三个方面;战略决定文化文化是为战略服务的,文化是战略的后勤单位,战略需要什么队伍,你文化给我制造什么队伍,战略需要什么作风和舆论环境,你文化就给我制造它,文化是搞后勤供应的,搞舆论环境、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供应商;文化绝对不是沉淀出来的,而是设计出来的;沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面;而且你不可能把它剔除出来;因为它往往是一个硬币的两个面,根本上一个超越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的;根据行业里面优秀企业成功标杆,跨行业的一些较好的做法,本质性的一些把握来设计这个文化;想当年,三株可以照搬照抄军队文化,在四年里面形成个强大的铁军,把它15万人的营销团队充分地撒出去,每一级的营销团队充分地扩张它的竞争力,在四年里面能够扩张到70几个亿的销售;请注意,这是在90年代中叶放到今天都是很困难,能够做到的一件事情,而它就是把组织改造成军队文化做到了,这就是它理解了文化是设计出来的;需要整体设计的集团文化主要包括如下方面：建立基于产权和投资的公司治理文化建立符合集团战略导向和定位的投资文化建立突出企业特点的风险文化建立基于流程与内控的合规文化建立基于效能提升和价值创造的绩效文化建立基于人力资源和组织发展的的人力资本文化建立基于文化和知识共享的协同文化建立基于自身定位的联盟和整合文化文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的;它并不是飘浮不定的,可以把它分解到月度主题、季度主题、年度主题,然后让这个主题如何呈现,是可以有很多管理措施的,并且文化的这些东西,必须渗透到你的组织设计,你的绩效考核,你的薪酬设计等等管理的制度里面去;尤其是与个体的员工的激励行为,受激励的行为,紧密相关的制度里去,才有可能具体推动你的战略,保驾你的战略的出航;1.战略规划体系首先给自己拿出一个远景我以后最厉害的,我能够发展到什么程度,再次拿出一些挑战又可行的目标,有了这两个东西以后,那你会给自己一个概念,长期你路怎么走,中短期这个路怎么走,中短期的路和长期之间的辨证关系是什么;2.战略管理的实施平台：经营计划体系集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一,集团公司除制订公司总体战略外,还需各职能领域、各事业部或子公司的战略,多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略,因此,战略目标是多层次体系;第二,母公司对分散的子公司,因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要,提高了战略经营计划管理的复杂性;第三,由于公司经营范围和管理层次较多,围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素,因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持;第四,由于公司系统庞大,对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大,须建立战略风险管理机制;因此,如何制订有效的公司战略,建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻,如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性,如何控制战略风险因素,如何把战略计划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制,成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题;3.把战略规划落实到五年规划,三年详细的经营计划和一年期最为详尽的经营计划和预算上来请注意,战略往往有可能是10年的,甚至更长时间,但是经营计划体系,往往不会超过5年,甚至会更短;经营计划体系的基本构成：1.战略计划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分公司作为一个组织,是具有一定目标和特定功能的,且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体,其发展方向以及对外部环境的适应性,需由内部组织的控制机制加以调节;公司战略的规划,是利用有限的资源推动系统达到预定目标,并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划;因而公司制订和实施其战略计划,需要把握环境的变化,在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势,将有利于企业获得可持续发展的能力;2.建立正式的战略计划管理体系;公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策,这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中,通过具体计划来实施;从战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换,并有效地推动公司战略的实施,需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系,以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的;2.再进一步往下落实,就要走预算与控制体系简单地讲的话,预算就是用财务的方法,用数目字的方法把刚才整个一个经营计划做了一个推演和一个预算,做了一个演练,用数目字的手法,就像做电子游戏一样,再透过财务的方法,做了个预演;能不能达成,哪一个战略更可行,并且一旦你的计划预算化、数目字化了以后,就要扣上每一个计划,要扣上它的达成被考核,要被控制起来;3、战略管理的控制平台：预算与控制体系预算是计划工作的成果,既是经营决策的具体化,又是控制经营活动全过程的主要依据;预算与控制体系是由一系列预算组成,按其经济内容和各预算前后衔接的关系,有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分;从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险;这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失,等等;为此,母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制,以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行,以规避这些风险;二是在确保子公司完成战略使命的基础上,使其尽可能的创造更多的价值,这也是市场竞争愈来愈激烈的要求;为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天,母公司必须授予子公司更大的自主权,以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求;这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利,等等;母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”,既能赋予子公司完成使命所必需的自主权,又不至于让其失控,这是解决这个矛盾的关键所在;从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值,以确保全部股东和高层管理人员的利益;子公司在充分利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求;但是这可能会与母公司的战略规划相冲突;通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系这三个体系,就构成了环环相扣,由宏到微的集团战略规划体系,它是一个集团,赖以发展的核心纲领,一整套行动方案,那么形成这一套东西了以后,集团就要来看,这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙,但是不要忘记了企业必定是由人来构成,甚至根本上来说,真正执行战略的很多人的素质未必有多高,也因此必须通过一个可行的、可见的可操作的可推动的这么一套东西,把刚才这样一个奇思妙想落地化,所以就要有五方面的支撑;。

企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。

人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。

实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。

完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。

二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。

三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。

进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。

2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。

为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。

3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。

积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。

我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。

和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。

我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。

公司战略规划报告公司战略规划报告优秀范文随着社会一步步向前发展，报告与我们愈发关系密切，我们在写报告的时候要避免篇幅过长。

相信很多朋友都对写报告感到非常苦恼吧，以下是小编整理的公司战略规划报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

公司战略规划报告篇1深圳市永隆行汽车服务有限公司（以下简称“永隆行”）创办于1997年，历时十余年的发展从一家小作坊式企业发展成为深圳汽车维修服务行业的领先者，目前永隆行在深圳市龙岗区、东莞市等地拥有8家大型连锁分店，占地面积超过16000平米，员工人数约350人。

公司拥有高级技师10余人，中级技师30余人，各项专业设备数百件，公司目前有宝马、奔驰原厂检测电脑、刹车系统检测仪、美国鹰眼红外线四轮定位仪等行业前端设备。

公司主要从事汽车维修、汽车保养、汽车装饰装潢、汽车精品销售、汽车钣金喷漆、汽车美容、代理保险等业务，目前在深圳乃至全国汽车后服务市场行业中已占有一席之地。

中国的私家车拥有量正在逐年攀升，计划于2011年超过4000万辆，超过日本成为世界上第二大私家车拥有国，预计于2015年达到8000万辆，届时可超过美国，成为世界上第一大汽车拥有国。

目前汽车后服务市场发展前景广阔，但行业内极不规范，劣质配件、暴利产品等因素让客户产生畏惧。

永隆行十余年来始终坚持“以客户为本”的经营服务理念，目前在龙岗区已扎稳脚跟，所有客户对“永隆行”品牌的认知度及依赖度已非常深刻。

2009年，国内唯一一家汽车后服务市场行业上市公司（股票代码：H00360）新焦点集团看中永隆行在深圳乃至华南地区的市场潜力，收购永隆行51%的股份，自此，永隆行步入快速发展的道路。

一、战略管理过程为了更好地制定和评审的公司战略，永隆行成立了战略委员会，由公司董事长、总经理、副总经理及各部门高层领导组成，主要负责公司战略的组织制定、定期评审、控制与调整。

公司董事会负责对公司战略的最终审核、批准。

公司战略制定和管理的常设机构是运营管理部。

雅戈尔战略分析报告目录雅戈尔战略分析报告 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)雅戈尔公司概况 (3)公司历史和发展 (3)经营范围和主要产品 (4)公司规模和市场地位 (4)外部环境分析 (5)宏观环境分析 (5)行业竞争环境分析 (6)内部环境分析 (7)公司资源和能力分析 (7)公司文化和价值观分析 (8)组织结构和管理体系分析 (9)SWOT分析 (11)雅戈尔公司的优势 (11)雅戈尔公司的劣势 (12)雅戈尔公司的机会 (12)雅戈尔公司的威胁 (13)战略建议 (14)市场发展战略 (14)产品创新战略 (15)成本领先战略 (16)合作伙伴关系战略 (16)结论 (18)对雅戈尔公司的战略建议总结 (18)对未来发展的展望 (18)引言背景介绍雅戈尔（Yagor）是一家全球领先的跨国公司，总部位于美国。

该公司成立于20世纪70年代初，起初是一家小型家具制造商，如今已经发展成为一家多元化的企业集团，涵盖了家具、家居用品、电子产品等多个领域。

雅戈尔以其创新的产品和卓越的品质在全球范围内享有盛誉。

雅戈尔的成功离不开其独特的战略规划和市场定位。

在全球化的背景下，雅戈尔积极拓展国际市场，通过建立全球供应链和战略合作伙伴关系，不断提升自身的竞争力。

目前，雅戈尔已经在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，产品畅销于欧美、亚洲和澳大利亚等地。

雅戈尔的战略重点主要集中在产品创新、品牌建设和市场拓展上。

公司注重研发和设计，不断推出具有创新性和差异化的产品，以满足消费者不断变化的需求。

同时，雅戈尔通过大力投资品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，使其成为消费者心目中的首选品牌。

此外，雅戈尔还积极开拓新兴市场，加强与当地合作伙伴的合作，以提高市场占有率和销售额。

雅戈尔的成功还得益于其强大的研发和生产能力。

公司拥有一支高素质的研发团队，不断进行技术创新和产品改进，以提高产品质量和性能。

同时，雅戈尔在全球范围内建立了先进的生产基地和供应链体系，实现了高效的生产和物流管理。

企业发展战略总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业的发展战略总结。

在过去的一段时间里，我们团队在各方面都取得了一定的成绩，我希望通过这次汇报，能够让大家更加清晰地了解我们未来的发展方向和策略规划。

首先，我想强调的是我们企业的使命和愿景。

我们始终坚持以客户为中心，致
力于为客户提供更优质的产品和服务。

我们的愿景是成为行业的领军者，引领行业的发展方向，为客户创造更大的价值。

其次，我想和大家分享我们未来的发展战略。

在当前市场竞争激烈的环境下，
我们将继续加强产品创新和技术研发，不断提升产品质量和品牌影响力。

同时，我们还将加大市场营销力度，拓展更多的销售渠道，提升市场份额和竞争力。

此外，我们还将加强人才队伍建设，培养更多的专业人才，为企业的长远发展打下坚实的人才基础。

最后，我想强调的是团队合作和执行力。

在未来的发展过程中，我们需要更加
紧密地团结在一起，共同努力，共同进步。

只有通过团队的合作和执行力，我们才能够顺利实现我们的发展目标，实现企业的长远发展。

总之，我们将继续坚持以客户为中心，不断提升产品质量和品牌影响力，加大
市场营销力度，加强人才队伍建设，实现企业的可持续发展。

希望在未来的日子里，我们能够携手共进，共同创造更加美好的明天。

谢谢大家！。

集团战略规划管理制度第一章总则第一条制定目的为了加强集团（以下简称集团）及成员单位（以下简称公司）战略规划管理工作，保证公司与集团整体战略方向和目标的一致性，实现集团资源的有效配置，确保集团在未来的市场竞争中占据优势地位，促进集团的快速发展，特制定本制度。

第二条制定原则集团战略制定遵循“科学、系统、可行”的原则；战略实施遵循“稳健、高效、务实”的原则；战略评价遵循“全面、客观、求是”的原则。

第三条适用范围本制度适用于集团以及公司的战略管理工作。

第二章战略管理组织及职责第四条战略管理层次划分（一）集团的战略管理组织分集团和公司两个层次。

公司的战略规划纳入集团统一管理。

（二）集团战略的重点是整个集团未来发展的中长期规划。

（三）公司战略是集团战略的细化和补充，重点为公司的业务发展规划，公司战略从发展方向、规划目标、行动计划上要服从于集团总体战略。

第五条战略管理组织结构（一）集团战略管理机构包括集团董事会、战略发展委员会、战略发展管理部、公司战略管理部。

（二）董事会是集团战略规划的最高决策机构。

董事会下设战略发展委员会, 由集团分管领导和公司领导组成，集团董事长担任委员会主任。

（三）战略发展管理部是集团战略规划的日常管理机构，在集团战略发展委员会领导下开展工作。

第六条集团战略管理职责（一）集团董事会1、集团董事会是集团的战略决策机构，负责提出明确的集团使命和愿景。

2、确定集团中长期战略发展方向和发展目标。

3、审批和签发集团公司整体战略规划。

（三）战略发展委员会1、组织开展集团重大战略问题的研究，就集团发展战略相关问题向董事会决策提供参谋意见。

2、对集团战略发展部拟订的集团战略规划和公司拟订的战略规划草案进行质询、提出修改建议。

3、对战略发展管理部分解落实集团战略规划进行监控和支持。

4、对集团和公司执行战略规划的效果进行评价。

（四）战略发展部1、负责对影响下属业务单元所属行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪。

科技公司二ОО六年战略发展规划范文大全文秘知识活动方案〔科技公司二ОО六年战略发展规划〕苦练基本功精细运作强化执行力务实进取全面实现xx科技公司二оо六效益年xx科技公司二оо六年战略发展规划第一部分战略背景分析一、外部环境㈠、宏观环境、世界经济关系进一步改善拥有和平的发展环境和稳定的政治局势。

、国家经济进一步加速发展民营经济将成为社会发展的主体企业的经营环境进一步改善。

、xxx计划如火如荼政府部门信息化进度加快充分利用it业带动各行业发展。

、手工操作模式必然被电脑信息化所代替这是发展潮流也是历史趋势同时也是历史机遇。

㈡、行业环境、市场分工明细化需要专业的一流的营销公司。

、应用软件行业正处于全面发展时期各种应用软件有待开发、完善。

、目前河南应用软件仅占的市场份额亿元的市场已被开发还有亿元的市场尚未开发市场潜力极大。

、“产品开发、服务理念、创新意识”的竞争将是应用软件营销公司之间的竞争主题。

二、内部环境㈠、有利环境、公司拥有国内三大应用软件之一的金蝶软件并且拥有最好的营销、技术人员。

、公司以硬件开发为基础充分利用实体成分与软件营销形成了互相促进的效果。

、公司遵循“以人为本”的经营理念采用战略人力资源的管理理念已初步形成了学习、发展、团队、协作的企业氛围为吸引和凝聚精英人才打造了基础。

㈡、劣势环境、公司的市场网络没有建立起来且没有牢固的客户群客户质量有待提高。

、公司的各项制度仍不完善执行力欠缺特别是战略指导、文化渗透、制度贯彻等方面急需加强。

、公司没有自己知识产权的产品现有产品成本较高运作资本颇受限制。

第二部分目标体系定位一、总体目标（～～）二оо六年公司以稳健的步子发展通过全体员工的艰苦奋斗逐步做稳郑州市场同时达到省内市场的占有率为实现公司的国内十大应用软件厂商之一的最终目标奠定物质基础。

这一阶段主要是公司的资本原始积累阶段。

㈠、起步阶段（～～）：以金蝶kis系列为主打项目辅以硬件开发通过全体员工的努力奋斗做稳郑州市场逐步完成郑州市应用软件销售龙头企业的目标。

企业战略规划总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！我很荣幸能够在这里向大家汇报我们公司最近的战略
规划总结。

在过去的一段时间里，我们团队经过深入的分析和讨论，制定了一系列的战略规划，以应对市场的挑战和机遇。

首先，我们对市场进行了全面的调研和分析，以了解行业趋势
和竞争对手的动向。

通过这些分析，我们确定了公司的发展方向和
目标，确定了我们的核心竞争力和市场定位。

我们将继续专注于产
品创新和品质提升，以满足客户不断变化的需求。

其次，我们对公司内部进行了全面的评估，以了解我们的资源
和能力。

我们发现了一些潜在的问题和瓶颈，我们将通过加强内部
管理和提升员工素质来解决这些问题，以提高公司的运营效率和竞
争力。

最后，我们制定了一系列的具体措施和计划，以实现我们的战
略目标。

我们将加强与合作伙伴的合作，拓展市场渠道，提升品牌
知名度，以实现公司的可持续发展和增长。

在未来的工作中，我们将继续秉承“团结、拼搏、创新、务实”的企业精神，不断努力，不断创新，以实现我们的战略目标，为公
司的发展做出更大的贡献。

谢谢大家！。

企业战略规划年度总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
在过去的一年里，我们企业经过全体员工的共同努力，取得了
一定的成绩。

在此，我代表公司向各位领导和同事们汇报我们的年
度总结，希望大家能够对我们的工作给予肯定和指导。

首先，让我们回顾一下去年的工作。

在过去的一年里，我们公
司制定了一系列的战略规划，旨在提高公司的核心竞争力，拓展市
场份额，实现可持续发展。

我们注重市场调研，深入了解客户需求，不断优化产品和服务，提高客户满意度。

同时，我们也加强了内部
管理，提高了生产效率和质量，降低了成本，提高了企业的盈利能力。

其次，让我们来看一下取得的成绩。

在过去的一年里，我们公
司的销售额实现了较大的增长，市场份额也有所提升。

我们的产品
和服务得到了客户的一致好评，客户满意度得到了显著提高。

公司
的盈利能力也得到了明显的提升，为公司的发展奠定了坚实的基础。

最后，让我们展望一下未来。

在新的一年里，我们将继续坚持
创新发展的理念，不断优化产品和服务，提高企业的核心竞争力。

我们将加强内部管理，提高生产效率和质量，降低成本，进一步提
高企业的盈利能力。

同时，我们也将加强市场营销，拓展市场份额，实现更大的发展。

总而言之，过去的一年是充满挑战的一年，但我们取得了一定
的成绩。

在新的一年里，我们将继续努力，不断提高企业的整体实力，实现更大的发展。

让我们携手并进，共同创造美好的未来！
谢谢大家！。