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第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
第十一章组织文化一、什么是组织文化？1.组织文化organizational culture：组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
这个意义共享的体系实际上是组织所看重的一系列关键特质，主要包括七项主要特征：●创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新与冒险●注意细节：员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节●结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
●人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响●团队取向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织●进取心：组织成员的进取心和竞争性的程度如何●稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。
根据这七个特质来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。
这幅图构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。
2.组织有统一的文化吗主文化dominant culture：一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。
亚文化subculture：通常在大型组织内部发展起来，反映了一些成员所面临的共同问题、情境和经历。
这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。
如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组合而成组织文化，你们，这一组织文化作为独立变量的价值就会大大削弱，因为在这种情况下组织成员对于哪些行为恰当，哪些行为不恰当缺乏一致的解释。
3.强文化和弱文化划分强文化与弱文化的观点正在日趋流行。
这种观点指出，强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更为直接的关系。
在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
在接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。
与这种界定一致，强文化会对其成员的行为产生巨大影响，因为这种高强度以及高度的认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。
第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。
在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。
自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。
春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。
同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。
他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。
同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。
因此，在公司中具有极高的威望和权威。
工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。
”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。
”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。
”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。
第十一章文化殖民文化殖民，似乎是美国学者萨伊德提出的。
在他的东方学里，又称为“后殖民”。
这是美国学者基于他们的政府借助其政治、军事力量向外推广文化的一种反思。
在本质上他继承了文化平等主义的核心价值观。
文化平等主义，在尊重不同民族的文化选择的自由这一点上，是正确的。
但正如我们前文已经说过的那样，文化平等是建立在偷换概念的基础上，即文化中的人的平等被偷换成人的文化平等。
这就等于行为者是平等的，却被替换成人的行为平等一样，是经不住拷问的。
即使人的行为平等，也只能是人的同样的行为的平等。
而绝对不会是不同的行为之间都一律平等。
如果必须平等，那么我们就只能放弃是非（价值），也即放弃主体自身作为目的的存在。
比如，救助人的行为和屠杀人的行为是无法平等的。
对于文化平等来说，也只有相同的文化因素是平等的。
而有着不同价值目标的文化，在没有自由平等这一文化价值保证的前提下，是绝对没有平等可言。
我们能说一个奴隶文化（以实现人的奴役为目的）与民主文化（以实现人的自由平等为目的）是平等的？文化平等主义之所以至今难以成立（只有到所有的文化都确立了自由平等这一价值之后才有可能，那时人们可以以不同的方法方式来实现这一价值追求），还因为对很多民族来说，只有文化而无主体，也即这些民族的文化并不是这个民族自然选择的结果而是经由暴力干涉强加来的。
在这个意义上，尽管它也是从这个民族中生长出来的，但，根据其对人的主体性的否定，完全可以视之为这个民族被这一文化殖民。
——后文我们还将指出文化殖民并不一定指夸国界的文化行为。
——对这种文化讲平等（一视同仁的加以保护或否定），实际上不过是赞成人的奴役和不平等，也是否定文化主体对文化的选择（一个实体选择的文化不能等同于主体的选择。
一个文化下，人没有自由平等，表明这个文化是与主体相对抗的，也表明这个文化是没有主体的文化。
当然这个文化也不可能是主体选择的文化）。
我们否定了在一定历史条件下的文化平等主义。
那么，我们如何看待文化殖民呢？我们现在可以提出这样几个问题：文化殖民在什么情况下是可能的？文化输出就是文化殖民吗？文化输入有没有可能是文化殖民呢？还有上文我们提出的一个问题：文化殖民只发生在特定的文化形式下——夸国界的文化行为么？一、什么是文化殖民为了搞清“文化殖民”这个概念。
