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项目经验总结◆分析与报价阶段◆产品设计与开发阶段（模/检具开发阶段）◆制造发布与OTS认可阶段◆EM/PVS阶段◆0S阶段◆PPAP认可阶段◆SOP阶段产品工程科分析与报价阶段客户需要提供产品爆炸图，BOM表、SOR（零件要求声明）、零件描述表等。
客户科介绍项目背景、项目节点、分摊量、定点要求等。
风险评估（主要针对高风险零件，产品工程科、技术科、质量科、采购科、客户科）拿到客户定点意向书。
找有开发经验的模具供应商（像GP2项目防擦条我们就走了很多弯路）模具供应商报价（价格及开发进度表）上采购委员会（项目审定表、项目背景PPT、报价分析表等）采购给供应商发放定点意向书。
产品设计与开发阶段（模具开发阶段）对客户提供的产品数据并结合2D图纸进行分析，考虑电镀产品特殊特性（尖角、盲孔等），同时需要注意电镀件分型面处模具最难配，建议电镀件与本体装配后分型面陷进本体2mm以上为最佳装配关系。
模具技术协议签订。
结合不同产品结构考虑模具收缩率大小、进胶口位置及形式、水路（高风险零件需要预留3次降面空间），顶出结构（顶针或顶块），电镀挂具脚（模具设计前与电镀工程师初步确定好）。
若碰到产品结构不利于模具设计和装配，将风险及时报给客户，此阶段客户一般会帮忙推动的。
首次试模时间建议比客户进度提前1~2周。
要求供应商每周提交进度表并附带实际加工图片。
产品设计与开发阶段（模具开发阶段）一.开模前产品分析在模具开发前期,需要对客户提供的数据进行分析:1.产品分析1.1产品的匹配分析,包括匹配间隙,了解是否有装配干涉,是否有透光风险;1.2产品的定位分析,了解产品的定位是否良好,是否利于装配;2.模具分析(非电镀件)2.1产品出模分析,了解是否有倒扣或无法出模的地方,脱模角度是否足够;2.2产品分型线分析,了解产品分型线是否会影响产品外观;2.3产品进浇口初步分析,了解进浇口位置和形式是否会影响产品外观;2.4产品的融接线大致位置分析,与客户确认是否会影响产品外观;3.模具分析(电镀件)3.1对于电镀件,除以上的问题,还需进行一些分析如产品是否存在尖角导致电镀积瘤;3.2产品的肉厚分析,了解是否有肉厚突变的地方,因为电镀件对收缩会非常敏感,电镀后无法遮盖.3.3电镀件的大致挂具脚判断,及是否需要加挡电保护;1.包括产品的出模可行性分析,了解是否有倒扣,能否顺利出模?产品设计与开发阶段（模具开发阶段）二.模具评审1.模具评审前准备:在模具评审前,需要供应商准备以下资料:a.模具2D,3D图纸;b.模流分析报告;c.遗留产品问题清单;2.模具评审(内部评审)一般来说,在参加客户的评审前,需要内部组织一次模具评审,对提前发现的设计问题进行规避;为此,项目经理需要组织相关人员参与;3.模具评审(客户处评审)在参与客户评审时,需要对模具结构进行详细分析,包括:a.模具强度,定位结构;b.模具的进浇分析;c.模具的顶出分析d.模具的冷却分析;e.抽芯机构分析;f.其它分析等以上需要做好会议记录,在模具终审时关闭.产品设计与开发阶段（模具开发阶段）三.模具下料与加工模具初审后可以确定下料,供应商需要根据实际下料时间核查当初的模具加工进度表并进行进度调整,保证试模时间;四.模具加工项目采购需要供应商每周提交实际的进度表(一般是每周四),对于进度晚两天以上,模具供应商需要提前报警,并提交预备措施;五.试模项目经理需要组织相关人员参与试模,要求供应商及时提交问题清单和确认下此试模时间.产品设计与开发阶段（检具开发阶段）对客户提供的3D产品数据和2D产品图纸（包括RPS图纸或GD&T图纸）或产品定位信息进行分析评估，以确定检具的定位信息。
上海大众核心销售流程4、销售操作由于特许经销商在销售操作中直接面对用户，销售人员的一言一行都直接影响到用户对于特许经销商乃至上海大众品牌的满意度，因此，特许经销商应严格按照以下流程进行销售操作：潜在客户管理 潜在客户跟进 用户接待 （电话、 展厅） 需求分析车辆展示试乘试驾异议 处理 成交交车 成交用户管理销售核心流程潜在用户跟进和管理一、目的◆维持潜在用户的群体规模，避免潜在用户流失；◆有效利用潜在用户信息资源，促使潜在用户向现实用户转变。
二、操作准则◆需安排专人负责每天对来自上海大众分配的潜在客户进行状态记录和反馈。
保证从CRM系统接收到潜在客户信息到有销售顾问进行第一次跟进的时间在24小时内；◆每个销售顾问必须配备一套工具盒并按照工具盒使用方法（FJ-MⅢ-11）进行客户信息卡（BG-MⅢ-07）和技巧卡（电话接待、再回展厅、试乘试驾）、关键销售亮点卡的使用；◆销售经理、展厅经理必须熟悉客户信息卡及技巧卡的使用方法并能对CRM中的重要报告进行分析解读；◆销售顾问与潜在用户初次接触后，应对潜在用户进行初步分级, 按照潜在用户跟进频率确定下次跟进日期和理由并填写《客户信息卡》；◆展厅经理应就《客户信息卡》的填写与销售顾问充分沟通并签字确认；◆客户管理员应在当天将确认后的《客户信息卡》录入CRM系统；◆销售顾问根据跟进日期将客户信息卡插入正确位置并填写索引卡；◆销售经理每日下载需跟进、回访客户在晨会时提醒员工；◆销售顾问应按计划及时对潜在用户实施跟进，将跟进过程中获取的信息以及下次跟进日期和理由填入《客户信息卡》；保证日期更改及次数与跟进理由的一致性；◆展厅经理应每周与每位销售顾问一起分析评估客户,找出下周最有可能成交的客户,并记录在H级客户名单上；◆根据CRM的重要报告（每日报告、实际与目标对比报告、当前与历史对比报告不断自查缺陷（每周），每周召开销售管理周会时，制订持续改进行动计划；改进计划必须有具体的改进措施，整改期限，落实到人并付诸实施；了解、分析周销售管理状况并记录存档；◆销售经理结合CRM 重要报告及年度销售目标，在CRM 系统内为销售员分别制订总计联系、市场开拓、再回展厅、试乘试驾、已售五大目标；◆展厅经理每周至少对一名潜在用户管理和跟进过程欠佳的销售顾问进行一对一的沟通，一起根据CRM 的重要报告来共同制订销售顾问的个人成功计划（BG-M Ⅲ-09）；三、流程潜在用户管理流程（FJ-M Ⅲ-08）、CRM 潜在客户分配流程（FJ-M Ⅲ-09）、潜在用户跟进流程（FJ-M Ⅲ-10）。
摘要一汽-大众新车型项目的流程优化研究近年来随着汽车市场的增速放缓，汽车企业需要不断推出符合市场需求的新产品才能不被淘汰。
如何在规定的时间内顺利的完成新车型的投产就变得极为重要。
企业获得核心竞争力的有效途径就是在新产品开发中获得足够的优势。
一汽-大众成立于1992年，随着公司规模不断扩大，产品线不断扩充，职能部门的分工越来越细化，对于车型项目的要求也越来越高，以目前行业的平均水平来看，一个车型从无到有，新车型项目从开始到正式量产，所需要的周期为48个月。
在漫长的项目运营过程中，会遇到各种各样的困难与挑战，主要体现在项目运行效率低和部分流程空白等方面。
如何利用先进的运营管理手段和理念，指导公司各相关部门按照项目要求完成各个阶段的任务，最终实现项目的顺利投产成为了目前项目运营的难题。
本文归纳流程管理的相关基本理论，重点叙述了流程重组的理论和企业的实际应用，在此基础上，为了实现新车型项目的流程优化目标，针对于现行的流程进行了深入剖析和研究，对一汽-大众公司内部现有的流程状态进行深入分析，查找其在运行中的问题。
重点分析了新车型项目阶段出现的周期性问题，公司内部职能与职责定位问题以及产品开发质量问题。
利用流程重组相关理论，制定了产品开发流程的优化方案，适当调整了各阶段的主要任务；结合流程重组的相关方法，对现有的新车型项目中五大阶段进行细化拆分，识别出各阶段实现的关键路径，同时对细分后的阶段工作内容进行定义，适当调整每个阶段的检查点设置，起到促进项目组重点关注的作用；考虑到一汽-大众新车型项目的实际运行状况，对检查点进行标准化和规范化管理，依据各检查点的工作内容清晰的列出通过检查点需要的交付条件，明确各部门的工作内容，达到提升项目整体运营效率，降低企业运营成本的目的。
最后，为了保障流程优化方案的实施效果，提出了实施该方案的保障措施。
为了保障优化方案的顺利推进，需要在流程上确保方案的实时更新，在组织上确保方案得到高层的授权推进，在制度上需要公司上下级顺畅的沟通。
上海大众核心销售流程4、销售操作由于特许经销商在销售操作中直接面对用户，销售人员的一言一行都直接影响到用户对于特许经销商乃至上海大众品牌的满意度，因此，特许经销商应严格按照以下流程进行销售操作：潜在客户管理 潜在客户跟进 用户接待 （电话、 展厅） 需求分析车辆展示试乘试驾异议 处理 成交交车 成交用户管理潜在用户跟进和管理一、目的◆维持潜在用户的群体规模，避免潜在用户流失；◆有效利用潜在用户信息资源，促使潜在用户向现实用户转变。
二、操作准则◆需安排专人负责每天对来自上海大众分配的潜在客户进行状态记录和反馈。
保证从CRM系统接收到潜在客户信息到有销售顾问进行第一次跟进的时间在24小时内；◆每个销售顾问必须配备一套工具盒并按照工具盒使用方法（FJ-MⅢ-11）进行客户信息卡（BG-MⅢ-07）和技巧卡（电话接待、再回展厅、试乘试驾）、关键销售亮点卡的使用；◆销售经理、展厅经理必须熟悉客户信息卡及技巧卡的使用方法并能对CRM中的重要报告进行分析解读；◆销售顾问与潜在用户初次接触后，应对潜在用户进行初步分级, 按照潜在用户跟进频率确定下次跟进日期和理由并填写《客户信息卡》；◆展厅经理应就《客户信息卡》的填写与销售顾问充分沟通并签字确认；◆客户管理员应在当天将确认后的《客户信息卡》录入CRM系统；◆销售顾问根据跟进日期将客户信息卡插入正确位置并填写索引卡；◆销售经理每日下载需跟进、回访客户在晨会时提醒员工；◆销售顾问应按计划及时对潜在用户实施跟进，将跟进过程中获取的信息以及下次跟进日期和理由填入《客户信息卡》；保证日期更改及次数与跟进理由的一致性；◆展厅经理应每周与每位销售顾问一起分析评估客户,找出下周最有可能成交的客户,并记录在H级客户名单上；◆根据CRM的重要报告（每日报告、实际与目标对比报告、当前与历史对比报告不断自查缺陷（每周），每周召开销售管理周会时，制订持续改进行动计划；改进计划必须有具体的改进措施，整改期限，落实到人并付诸实施；了解、分析周销售管理状况并记录存档；◆销售经理结合CRM重要报告及年度销售目标，在CRM系统内为销售员分别制订总计联系、市场开拓、再回展厅、试乘试驾、已售五大目标；◆展厅经理每周至少对一名潜在用户管理和跟进过程欠佳的销售顾问进行一对一的沟通，一起根据CRM的重要报告来共同制订销售顾问的个人成功计划（BG-MⅢ-09）；三、流程潜在用户管理流程（FJ-MⅢ-08）、CRM潜在客户分配流程（FJ-MⅢ-09）、潜在用户跟进流程（FJ-MⅢ-10）。
