李宁供应链管理以及和安踏供应链比较24页PPT

探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。

而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。

建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。

其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。

在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。

评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。

在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。

李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。

其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。

强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。

公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。

此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。

目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。

1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。

2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、A TP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。

与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。

更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。

作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力李宁品牌营销策略：一、市场细分：李宁品牌的市场定位为固守中端市场，同时向高端和低端市场做一定的延伸，其次把消费群体划分为15-25岁、26-40岁两个主要消费人群，再以消费形式作为一个变量进行细分。

摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。

自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。

对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。

目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。

1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。

自2022 年北京奥运会和2022 年广州亚运会成功举办以来，我国的体育用品格业迎来了发展的新契机，从当前的现实情况来看，我国已经成为了世界体育用品的创造中心，全世界约有65%以上的体育用品是在中国生产的，其中运动鞋占有的比例超过70%，乒乓球占有比例超过80%，，其他的体育用品也占到世界生产总量的70%到80%左右，中国的体育用品生产及销售工作在世界范围内产生了十分深刻的影响，然而我国不仅仅只是体育用品的生产大国，也是体育用品的消费大国。

但是事实证明，虽然我国的体育用品生产数量在急剧的提升，但是中国的体育用品品牌着实令人耽忧，像中国这样一个世界性的大国居然没有一些拿得出手的世界品牌，这着实让人感到遗憾，李宁作为中国体育用品界的第一大品牌，在体育用品格业占有着举足轻重的地位，而作为中国体育用品的第二大品牌的安踏，成为中国运动鞋销量第一的体育用品品牌。

这两个体育用品品牌的建设对于其自身市场营销活动的开展有着十分重要作用，因此，本文将结合安踏与李宁的品牌策略，来进行研究通过双方品牌策略的对照找到其品牌策略中所存在的异同，并且提出提升其品牌策略的措施。

一、绪论1.选题背景从当前的现实情况来看，中国的体育用品市场相对的发展比较良好，近年来伴有着人们对于运动生活健康生活理念的追求，体育用品在中国有几大的消费者市场，中国营销学会2022 年调查统计报告来看中国的体育用品消费市场每年以30%摆布的高增长率持续增长，截止到2022 年底，整个体育用品市场的资金规模高达6.28 亿元。

其市场前景十分广阔。

但是不可否认的是在这样的条件下中国的运动品牌，在整个国际市场上的影响力并非很大，国外的一些知名的运动品牌比如彪马、阿迪达斯、耐克在中国仍占有一定的比例。

有不少消费者群体十分的喜欢这些品牌，反而对中国国有的一些运动品牌并不是十分的喜欢，这些国外的品牌在中国的体育用品市场上也占有极大的份额。

因此如何提高中国体育运动品牌的市场影响力，构建起更加受消费者青睐的体育用品品牌成为当前学者研究的重点方向所在，因此本文将结合市场营销基本理论来对照安踏和李宁的品牌策略，研究其品牌策略建设和推广过程之中所存在的问题，并且提出品牌策略，提升的相应对策。

李宁供应链1 公司简介1990年，李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

2011年, 李宁订单数量持续下滑，被曝有毒门水污染产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。

李宁体育用品有限公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。

经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。

不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。

正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。

同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。

目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

2供应链组成环节供应商——生产商——李宁分销中心——经销商——分销商——顾客3 供应链中包含的企业供应商：福力德(1)成品鞋的广东佛山力天鞋业公司；（2）厦福立鞋业有限公司；（3）怡德公司鞋底)湖北动能体育用品有限公司（1）顺德永达制衣有限公司；（2）顺德勤顺针织企业有限公司；（3） KEE拉链公司；（4）面料提供商上海冠太泓，合资成立湖北动能)经销商：晋江百世人鞋业有限公司万进华(个体经营)明跃贸易公司中国环球鞋业有限公司湖北腾跃鹏翔体育用品责任有限公司都匀市文峰体育用品商场其他129个经销商及超过2000个分销商4 各企业目标李宁：进入世界排名前5位体育制造商之列福力德: 秉承“敬业，专业，务实，创造”的企业精神，不断提高公司的经营管水平，立志成为国内最优秀、规模最大的品牌运动鞋供应商湖北动能: 秉承“质量第一，信誉至上”的企业精神，立志成为国内最优秀，规模最大的品牌运动服装供应商。

安踏运动鞋供应链管理系统分析摘要：供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法,本文对安踏公司的供应链问题进行分析，并提出适合其发展的供应链模式。

关键词：安踏供应链问题分析改进模式一、安踏公司简介。

安踏(ANTA)集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。

集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。

十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。

目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。

同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。

2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。

目前，安踏在国内有7549家店，主要拓展区域在二三线城市，开店的方式主要是直营和加盟两种方式。

二、安踏目前的供应链模式。

垂直一体化模式：即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。

安踏运动鞋目前供应链图三、问题分析在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的管理者,企业的利润组合、定价策略才能形成竞争力。

目前,安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部,设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务,“在大城市多开店,小城市开大店”,形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。

李宁供应链分析摘要：李宁公司经历了二十多年的探索发展，逐渐形成了其特色的以市场为导向的敏感型供应链系统，建成了以荆门工业园区为中心的一套快速反应的高效供应链，本文通过对其四个环节的介绍，并分析其品牌重塑失败的原因，对我国服装企业的供应链提出建议。

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索和发展，已经逐步成为国内外较为领先的运动品牌。

自成立起，李宁公司发展迅速，其业绩连续多年保持高速增长，2008年北京奥运会上的点火仪式又着实给李宁公司造成了强大的广告效应，使得李宁的产品销售在2009年达到83.87亿，一举超越了阿迪达斯在中国的销售额，在中国的运动品市场占有率排第二。

在2009年底，李宁公司在我国1800多个城市都建有门店，总数达到8156间，并且在亚洲、欧洲、北美等地区拥有很多销售网点。

但是，在2010年作出改革之后连年销售业绩不理想，更是在2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。

一、李宁的敏感型供应链在2010年李宁未作改革之前，李宁公司的口号是——一切皆有可能，从1990年成立到2004年上市，再到2009年的销售顶峰，李宁的成功不仅仅要归功于他口号的艺术，销售策略的先进，更重要的要归功于他的敏感型供应链！李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地及三大配送区域的基础上，于2008年在湖北荆门建设了近3200亩的荆门工业园区，逐步整合了设计中心、供应商，生产商、配送中心等，逐步形成了一套快速反应的供应链以应对市场变化。

李宁的供应链系统全过程可以分为四个环节：产品设计，采购与生产，产品配送，销售与反馈。

其所有环节都围绕客户，并以市场为导向，逐步优化，通过多年的优化改进，形成了真正的快速，敏感，高效的供应链系统。

1、产品设计李宁公司一直秉承源于体育用于体育的理念，在公司发展的过程中，逐渐形成了以专业体育产品为中心，体育休闲服饰为辅，以李宁品牌为中心，乐途等多品牌为辅助的产品理念，通过市场细分，也打造了羽毛球系列、篮球系列、运动时尚系列等多个专业设计组织。

安踏vs李宁：“老大”易位的商业逻辑+ 采写/ 本刊特约记者杨勇照相机的闪光灯映射下，丁世忠开怀大笑，走上台和来自美国的NBA 主席亚当·萧华握手，亚当·萧华身后，NBA冠军布鲁克林篮网队凯文·加内特、NBA传奇巨星山姆·帕金斯等人站成一排，等待着丁世忠到来。

台下有人大声喊了一声，“安踏是冠军。

”丁世忠回头，向台下伸出了大拇指。

作为安踏（中国）体育用品有限公司（以下简称“安踏”）董事局主席兼CEO的丁世忠，此刻当得起如此赞誉。

就在10 月13 日这一天，安踏与NBA 签约，正式成为NBA 官方市场合作伙伴以及NBA 授权商。

丁世忠在现场放出豪言，“签约NBA，做到中国篮球市场第一。

”事实上，不仅是篮球市场第一，就在前不久，丁世忠率领安踏在销售额、公司市值等多方面全面超越竞争对手李宁（中国）体育用品有限公司（以下简称“李宁公司”），成为体育用品行业新的王者。

而李宁公司，曾经连续6 年占据中国体育用品市场份额第一，现时陷入亏损的深渊。

市场老大角色易位的背后，实则是市场战略的差异造成结果不同。

商业竞争的超越，其市场本质简单理解就是获胜一方做对了事，而落败一方，则是出现失误。

事实上，市场中的企业运营千变万化，而成功或失败的关键，则往往是在最重要某个环节。

李宁与安踏，同时期内不同的战略选择，最终成就了安踏，而李宁则跌入营收下滑的深渊。

新王者诞生“李宁已经不是安踏的竞争对手了。

”丁世忠说出这句话时，是在2010 年。

那时的体育用品行业当之无愧的老大是李宁公司，该公司2010 年业绩闪亮，全年收入94.79 亿元，居行业第一。

而安踏2010 年全年收入74.08 亿元，与之相比仍然有20 亿元的差距。

风头正劲的李宁公司，对外放言要超过耐克、阿迪达斯等国际巨头，也根本没有将安踏作为竞争对手。

丁世忠的话当时没几个人相信。

企业界有句俗语：商界冷暖，十年河东，十年河西。

现时商业竞争之残酷，或许用不了十年。

摘要在传统以扩张分销渠道方式为主的品牌批发模式下，公司注重产品的设计生产和市场推广，并不关心销售渠道的效率和店铺零售的产品库存量，也不会直接关注市场消费者需求导向。

最终行业规模不断扩大，市场需求发生变化导致库存积压时，安踏体育和它的主要竞争对手李宁都遇到了麻烦，这就迫使安踏和李宁公司采取战略调整以应对库存危机。

文章运用案例分析法、比较分析法等研究方法，对库存危机后安踏体育和李宁公司的竞争战略变化，以及战略调整过程中和调整后的盈利能力对比进行了分析，为我国国内体育用品公司的发展提供参考。

关键词：安踏体育李宁公司渠道优化竞争战略盈利能力AbstractIn the traditional brand wholesale mode that focuses on the expansion of distribution channels, the company takes care of the design, production and marketing of products, does not care about the efficiency of sales channels and the product inventory of retail stores, and does not directly pay attention to the demand orientation of market consumers.Both ANTA and LI NING, its main rival, ran into trouble when the industry eventually grew in size and inventory piled up as demand changed, forcing the two companies to adjust their strategies to deal with the inventory crisis.This paper analyzes the competitive strategy changes between ANTA sports and LI NING after the inventory crisis, as well as the comparison between the strategy adjustment process and the adjusted profitability by using case analysis method, comparative analysis method and other research methods, so as to provide reference for the development of domestic sporting goods companies in China.Keywords: ANTA sports;LI NING company; channel optimization; competitive strategy; profitability一、竞争战略和盈利能力相关理论1.1竞争战略基本理论竞争战略是迈克尔·波特（Michael Porter）在20世纪80年代初提出的，是战略管理理论方面的主流思想。