绩效考核与薪酬设计(陆卫虹)资料

注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点一、客观部分：（包括单项选择、多项选择、概念题）（一）单项选择题1、绩效考核是现代人力资源管理的（b ）和关键。

A.核心B.基础C.中心D.支柱★考核知识点: 绩效考核的学科认识。

附1.1.1（考核知识点解释）：绩效考核在企业人力资源管理中的作用日益显著，这对于员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等非常重要，因此要对绩效考核学科有正确的认识。

2、基本薪酬的确定有职位薪资制和（ c ）薪资制两种方式。

A.工龄B.计件C. 技能D.变动★考核知识点: 基本薪酬的类型。

附1.1.2 （考核知识点解释）：基本薪酬的类型，基本薪酬可分为职位薪金和技能工资两种类型。

职位薪金一般适于管理人员和技能工资则适于完成工作技能的体力劳动者（即蓝领员工）的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。

员工所得工资额直接取决于工作时间长短。

法定工作时间以外的加班，必须付加班工资。

而职位薪金（即白领职员）的劳动报酬。

一般实行年薪制或月薪制这些职员的薪金额并不直接取决于工作日内的工作时间的长短，加班没有加班工资。

3、绩效考核是确定（c ）和奖惩的依据，也是员工培训的依据。

A.绩效B.目标C.薪酬D.晋升★考核知识点: 绩效考核的作用。

附1.1.3 （考核知识点解释）：绩效考核现已在企业中广泛运用，许多企业效仿那些做的成功的企业，取得很好的效果，其原因是因为，一个好的绩效考核制度会对企业的发展产生重大的影响，企业实行绩效管理就是为了能更好的管理好公司，能给企业的发展带来机遇，能很好的稳定企业的员工、激励员工，以达成企业的经营目标。

4、大多数企业同时存在于三个市场—劳动力市场、（b ）和产品市场当中。

A.竞争市场B.资本市场C.工业品市场D.技术市场★考核知识点: 薪酬外部竞争力因素。

附1.1.4 （考核知识点解释）：薪酬的外部竞争力与企业的地位以及公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。

摘要孙科柳、李艳编著的《绩效薪酬设计全书》言简意赅地介绍技术的概念、理论基础及功能价值，明确该技术的应用环境及可预期的效果。

本书对技术的应用原理、操作步骤、操作方法等进行分层次解读，使读者洞悉这一技术的基本使用方法。

本书从现实生活中或以往的咨询服务中精选了针对性的案例场景，专业、细致地呈现了技术应用过程中的每一处细节。

本书汇总了技术应用过程中的约束条件、注意事项或变通法则，帮助读者拓宽技术应用的思路，做到举一反三。

本书是丛书中的绩效薪酬管理技术分册。

本书按照绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、薪酬水平设计、薪酬体系设计、薪酬激励设计等7个方面阐述了绩效和薪酬设计的理念、方法，同时还提供了大量的范例解读，旨在帮助读者提高绩效与薪酬设计技能。

第1章绩效目标设定：明确责任，有的放矢阅读指南：本章管理内容、难点技术1 目标管理——实现员工的自我管理技术2 目标分解——让绩效目标落实技术3 SMART原则——理解和描述你的工作目标技术4 目标管理卡——将目标内容卡片化、明确化第2章绩效辅导——解决问题，达成目标阅读指南：本章管理内容、难点技术1 PDCA循环——持续改善，不断提升工作质量技术2 面谈沟通——了解下属工作进展，纠正偏差技术3 BEST反馈——给予员工建设性的反馈技术4 走动式管理——及时的发现问题，解决问题第3章绩效考核：衡量员工工作效果阅读指南：本章管理内容、难点技术1 目标考核法——衡量工作目标达成情况技术2360度评估法——多角度地评估员工绩效技术3 KPI考核法——抓住员工20%的关键行为技术4 平衡计分卡——分解与落实企业的战略目标技术5532绩效考核模型——协调个人与团队的关系第4章绩效面谈：达成共识，实施改进阅读指南：本章管理内容、难点技术1 绩效反馈——肯定成绩，指出不足技术2 标杆管理——明确改进方向和目标技术38D分析法——聚集团队力量将问题改善到位技术4 员工技能矩阵——有序提升员工工作技能第5章薪酬水平设计：合理定位薪酬标准阅读指南：本章管理内容、难点技术1 因素计点法——一种量化的岗位评价方法技术2 因素比较法——衡量各岗位相关要素的差异技术3 薪酬市场调查——薪酬外部竞争力管理技术4 薪酬满意度调查——改进薪酬管理工作第6章薪酬体系设计：给予员工合理的回报阅读指南：本章管理内容、难点技术1 职位薪酬体系——薪随岗定技术2 技能薪酬体系——引导员工技能的提升技术3 年薪制——对经理人的一种有效激励机制技术4 计件工资制——鼓励员工多劳多得技术5 提成工资制——对员工实现业绩目标的奖励技术6 宽带薪酬——实现同岗不同酬，激活内部竞争第7章薪酬激励设计：实现薪酬效用最大化阅读指南：本章管理内容、难点技术1 员工福利计划——帮助企业留住人才技术2 弹性福利计划——满足员工差异化的需求技术3360度薪酬——设计具有竞争力的薪酬体系技术4 员工持股计划——建立共赢的利益分享机制技术5 自助式薪酬——让员工量身定制自己的薪酬方案技术6 奖金设计——激励员工的重要手段参考文献设定出的指标是否合理，其中表现之一是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对员工是不是公平的。

《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》阅读记录1. 第一章内容概述本章首先介绍了薪酬绩效的基本概念，包括其定义、重要性以及在企业运营中的作用。

作者强调了薪酬绩效在现代企业管理体系中的核心地位，以及其对于激发员工工作积极性、提高工作效率的重要性。

作者对薪酬体系进行了全面的介绍，包括基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等组成部分，并对各部分的设计原则和方法进行了阐述。

作者详细解释了薪酬体系的设计需要考虑的因素，如企业战略、市场环境、员工需求等。

在介绍了薪酬体系之后，作者转向了绩效考核体系。

详细介绍了绩效考核的目的、原则、方法和流程。

作者强调了绩效考核的公正性和客观性，以及其在企业管理和决策中的重要性。

本章的重点之一是探讨如何将薪酬与绩效考核有效地结合起来。

作者阐述了如何通过制定合理的薪酬政策和绩效评价体系，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，从而激励员工提高工作效率。

在这一部分，作者详细介绍了激励设计的原则和方法。

包括物质激励、精神激励、职业发展激励等多个方面。

作者强调了激励设计的个性化，即根据员工的实际需求和企业战略，制定符合员工需求的激励策略。

作者通过一些实际案例，对前面介绍的理论进行了分析和解读。

这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，使读者能够更好地理解薪酬绩效的实际应用。

本章总结了第一章的主要内容，并对后续章节进行了展望。

作者强调了薪酬绩效的实战性和操作性，鼓励读者通过学习和实践，掌握薪酬绩效的核心技能。

通过本章的阅读，我对《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》有了初步的了解和认识，为后续的学习打下了基础。

1.1 研究背景与意义在现代企业管理中，薪酬绩效管理是核心环节之一，它涉及到员工的切身利益和企业的长期发展。

随着市场竞争的加剧和员工需求的日益多样化，如何科学、合理地设计薪酬绩效体系，激发员工的工作积极性和创造力，成为企业管理的重中之重。

《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》正是为了帮助企业解决这一问题而撰写的。

《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料一、名词解释1．福利2．薪酬设计3．工资水平4．激励性薪酬5．工资指导线6．技能工资制7．薪酬宽带8．薪酬控制9．薪酬沟通10．战略性薪酬11．基尼系数12．职位分析二、填空题1.四种战略性薪酬政策是、、、。

2.工作评价方法主要有：，，，，。

3.＿＿＿＿＿＿是日本企业的传统薪酬制度，其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪。

4.薪酬体系主要有三种基本模式：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。

5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想，实施这种薪酬结构的关键环节是＿＿＿＿＿＿。

三、不定项选择题1．下列选项中属于人力资本投入方式的有（）A.普通教育B.职业技术培训C.卫生保健D.劳动力流动2．能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数，人数越多则工资水平越低着一现象的理论是（）A.边际生产率工资理论B.均衡价格理论C.人力资本工资理论D.效率工资理论3．由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于（）A.补偿性的工资差别B.竞争性工资差别C.垄断性工资差别D.一般工资差别四、单选题1．下列劳动报酬形式中，属于高差异、低刚性的是（）A.基本工资B.奖金C.医疗保险D.集体福利2．医生的工资通常要高于护士，这样的工资差别属于（）工资差别。

A.歧视性B.垄断性C.竞争性D.补偿性3．基尼系数是一个反映（）的国际指标。

A.收入的不平等程度-B.国家科技竞争力C.社会消费水平D.通货膨胀情况4．下面哪种形式不属于绩效薪金制（）A.计时工资B.计件工资C.工资奖金D.利润分成5．在下列岗位评价的方法中，（）方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的A.评分法B.因素比较法C.序列法D.解析法6．领先型薪酬政策效果有（）Ａ.激励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用五、判断题1.排列法的优点是简单方便，易于理解和操作且节约成本，其缺点是定义等级困难，给主观判断留下了较大的空间。

岗位分析、绩效考核与薪酬设计一、课程对象：总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门管理人员。

ﻫ二、课程收益：三、课程时间:1—2天四、课程大纲：ﻫ第一部分：组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义2、如何合理设计企业的组织架构?3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡?4、组织架构设计内容ﻫ☆案例:某知名企业组织架构及功能分析第二单元组织设计原则与方法1、组织架构设计的五大原则２、组织架构中职能部门的设计3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障４、组织架构方案形成与方法ﻫ☆案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现ﻫ第三单元岗位工作分析为什么？（定位及作用)2、工作分析在人力资1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义ﻫ源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点ﻫ４、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用ﻫ☆ 案例:某汽车组装企业工作分析推行纪1、工作分析含义及内容概述实ﻫ第四单元岗位工作分析是什么（概述及内容)ﻫ3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体2、工作分析方法三个层次及工作分析成果ﻫ第五单元岗位工作分析怎么做?（流程与方法）2、工作分析实施的几个原则ﻫ√总１、工作分析流程工作分析总体流程实施流程ﻫ体原则√ 部门、岗位设立原则ﻫ√ 工作职责的划分原则√工作说明书、工作流程的编写原则√ 岗位任职资格（工作规范)的编写原则３、职位说明书的描写ﻫ√ 部门／岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述√ 部门／岗位设置与定岗定编√ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系5、架构图与工作流程组织架构图工作流程6、工作分析成果及应用ﻫ☆ 案例研讨:各类型岗位工作说明书编写范例格式第二部分:绩效考核第一单元:绩效管理在企业管理中的地位和作用3、泰罗归纳的管理工作指１、绩效管理推动人力资源管理的一体化 2、绩效管理的哲学ﻫ南 4、绩效管理的根本目的５、绩效管理的地位６、企业人力资源价值链ﻫ第二单元:从绩效考核到绩效管理１、如何理解“绩效”概念 2、绩效的定义5、绩效3、常见绩效表示法4、潜在绩效因素图ﻫ管理与绩效考核的区别与联系6、绩效管理循环图ﻫ第三单元:目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题ﻫ2、目标管理中的目标有独特意义、SＭART5、建立关原则ﻫ３、关键绩效指标的含义ﻫ４、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别ﻫ7、平衡计分卡的核心内6、什么是平衡记分卡ﻫ键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤ﻫ涵、功能、基本框架８、案例:某建筑公司平衡记分卡的四个纬度９、引入平衡记分卡的运作流程☆ 案例:竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法ﻫ１、绩效考核的大流程 2、绩效考核大流程的五个步骤ﻫ３、各种考核方式优缺点的比较 4、3６0度考核5、绩效考核的小流程6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作7、常用的绩效考评方法 8、记录关键事件的STAＲ法第五单元:绩效辅导与反馈3、如何进行绩效反1、考核结果不应停留在纸面上２、绩效辅导的４个步骤ﻫ馈 4、“批评”的第一个金点子:汉堡原理5、绩效考评中常见的十大误区ﻫ☆案例探讨：几种不同企业绩效管理规定第三部分:薪酬设计1、薪酬的主要结构2、基本工资３、绩效第一单元：薪酬的主要结构和作用ﻫ工资 4、奖励工资5、福利6、津贴７、薪酬的主要作用8、战略目标实现的工具 9、吸引人才、保留人才,增强竞争力10、激励员工ﻫ第二单元：职位评估1、四种职位评估方法介绍2、因素点值法的应用ﻫ√评估因素的选择√ 评估因素权重的设计√评估因素等级的定义√ 评估因素等级分值的设定√ 职位评估手册的设计√ 评估人员的选择3、职位评估的案例介绍4、职位评估的练习第三单元:基本工资结构ﻫ１、基本工资等级的确定ﻫ２、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法３、基本工资结构设计的案例与练习4、如何从现有工资向基本工资转化ﻫ５、工资结构调整时的具体实施６、薪酬的市场调查和应用ﻫ第四单元：基本工资与绩效工资组合模式的设计1、基本工资与绩效工资组合；２、基本工资与绩效工资的标准；3、奖励工资的设计4、高管人员√ 高管人员奖励工资设计√部门经理奖励工资设计√ 员工奖励工资设计ﻫ的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例ﻫ６、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则8、薪酬总额预算的三种方法９、薪酬总额预算的案例ﻫ第五单元：各类不同人员的薪1、销售人员的薪酬结构酬结构ﻫ2、经理人员的薪酬结构3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构4、产品研发（工程技术)人员的薪酬结构ﻫ５、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ES ＯP)☆ 案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度ﻫ● 专家简介娄老师武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士，实战型人力资源专家。