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项目管理课程教学大纲一、引言1.1 课程背景与目的1.2 教学方法与学习要求二、项目管理概述2.1 项目管理的定义与重要性2.2 项目管理的基本原则与特点2.3 项目管理的生命周期三、项目管理知识体系3.1 项目范围管理3.1.1 项目需求分析与规划3.1.2 项目范围定义与变更控制3.2 时间管理3.2.1 项目进度计划与控制3.2.2 时间估算与调整3.3 成本管理3.3.1 成本估算与预算控制3.3.2 成本分析与优化3.4 质量管理3.4.1 质量规划与管理3.4.2 质量控制与改进3.5 人力资源管理3.5.1 项目组织与沟通3.5.2 项目人员招募与团队建设3.6 风险管理3.6.1 风险识别与评估3.6.2 风险应对与控制3.7 采购管理3.7.1 采购需求与合同管理3.7.2 供应商选择与评估3.8 沟通与沟通管理3.8.1 项目沟通策略与方案3.8.2 沟通效果评估与改进四、项目管理工具与技术4.1 项目管理软件的应用4.2 关键路径法与甘特图4.3 敏捷项目管理方法4.4 项目绩效评估指标与体系五、案例分析与实践5.1 项目管理案例分析5.2 项目管理实践与演练5.3 项目管理经验分享六、教学评估与考核6.1 课堂参与度与讨论质量6.2 作业与实践报告6.3 期末考试或项目管理案例分析七、参考文献八、附录本项目管理课程旨在为学生提供全面的项目管理知识体系以及丰富的案例分析与实践经验，培养学生在实际项目管理中的技能和能力。
课程将通过多种教学方法，如理论讲授、案例分析、小组讨论、实践演练等，帮助学生掌握项目管理的核心知识和工具，加强分析和解决实际问题的能力。
课程的第一部分将介绍项目管理的基本概念和重要性，以及项目管理的生命周期。
学生将了解到项目管理与传统管理的区别，掌握项目管理的基本原则和特点。
在第二部分中，课程将深入介绍项目管理的知识体系，包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理以及沟通与沟通管理等内容。
项目管理基础项目管理是一门综合性的管理学科，是指通过运用知识、技能、工具和技术，以及项目管理的各种过程，对项目的需求进行规划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理涵盖了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，旨在确保项目按时按质按量完成。
在项目管理中，有几个关键要素需要重视。
首先，项目目标的明确性至关重要。
项目目标应该明确、清晰，并且可以量化，以便于项目团队进行有效的规划和执行。
其次，项目范围的定义和管理也是项目成功的关键。
项目的范围应该明确界定，包括项目的可交付成果、工作内容和所涉及的资源。
通过合理的范围管理，可以避免项目范围的蔓延和项目目标的偏离。
此外，项目时间的合理安排也是项目管理的重要内容。
项目时间应该通过合理的时间计划和进度控制来管理，以确保项目按时完成。
在项目管理中，沟通也是至关重要的。
项目经理应该具备良好的沟通能力，能够与项目团队、利益相关方进行有效的沟通和协调。
通过良好的沟通，项目团队可以准确地理解项目目标和要求，协调项目资源，解决问题和冲突，从而推动项目的顺利进行。
风险管理也是项目管理中不可忽视的一部分。
项目经理应该对项目可能遇到的风险进行评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过风险管理，可以尽量减少项目风险的发生，保证项目的顺利进行。
除了以上几点，项目管理还需要重视团队管理、质量管理、采购管理等方面。
团队管理是指项目经理对项目团队的组建、培训和激励等工作的管理。
质量管理是指项目经理对项目成果的质量进行监控和控制。
采购管理是指项目经理对项目资源的采购和管理。
项目管理是一门重要的管理学科，对于现代企业的发展至关重要。
通过科学、有效的项目管理，可以提高项目的成功率，减少项目的风险，提高项目的效率和质量。
因此，掌握项目管理基础知识，对于每一个从事项目管理工作的人来说都是必要的。
希望通过本文的介绍，读者能够对项目管理的基础知识有所了解，并在实际工作中能够灵活运用，提高项目管理的水平。
第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。
项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A 临时性不一定意味着时间短。
B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。
C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。
D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。
1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。
区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
C，项目是在组织中的所有层次上进行的。
项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。
2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。
‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。
1.5.4 通用的管理知识和技能。
现代项目管理重点知识点总结一、知识概述《现代项目管理》①基本定义：现代项目管理就是对项目从开始到结束进行计划、组织、协调、控制等一系列工作，确保项目目标达成。
就像建房子，要规划好怎么打地基、怎么砌墙、怎么盖屋顶，保证最后能把房子建好。
②重要程度：这在各个需要做项目的行业里超级重要。
不管是搞互联网开发新软件，还是建筑工程建高楼大厦，没有有效的项目管理就会一团糟。
③前置知识：得有点基础的统筹规划意识，了解项目所涉及的业务领域的基础知识，像搞工程得知道建筑材料，搞软件得懂点编程基础之类的。
④应用价值：实际应用场景太多了。
比如搞一场大型活动，项目管理能保证活动场地、人员、流程都不出岔子；企业做新产品研发，通过项目管理能控制成本、保证按时完成产品推向市场。
二、知识体系①知识图谱：现代项目管理在整个商业管理等领域像一个枢纽，连接着各种资源、人员、任务等。
②关联知识：和人力资源管理密切相关，因为项目需要人员来操作；和风险管理也紧密相连，因为项目执行中肯定有风险。
还和质量管理等相关。
③重难点分析：掌握难度主要在于如何协调各种资源和应对突发情况。
关键点是要清晰地规划好项目的每一个流程。
④考点分析：如果是在相关专业考试中，经常会考查项目管理的五大过程组等内容。
一般会通过案例分析让你找出项目管理中的问题等方式来考查。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：现代项目管理核心概念就是按照特定规范把项目有序推进。
比如说一个电影制作项目，得从选角、拍摄到后期制作一点一点规划。
②特征分析：有临时性，有明确的开始和结束；独特性，每个项目都是和别的有区别的；渐进明细，项目进行中规划会越来越详细。
像做手工陶器，你开始就只是个大概想法，做着做着想法更细致了。
③分类说明：可以分为工程类项目管理，像建桥梁；产品研发类项目管理，像研发一款新手机；服务类项目管理，像旅游公司推新旅游线路。
④应用范围：适用条件是只要有明确目标要达成的事情都适用。
局限性在于有时候过于规范可能影响创新。
工程项目管理计划书1.项目背景介绍项目的背景信息，包括项目的目标、目的和需求。
同时，还可以提供项目的相关背景知识和前期准备情况。
2.项目目标与范围定义项目的目标和范围，明确项目的具体执行内容和要达到的目标。
同时，要确定项目的阶段和交付物。
3.项目组织结构与职责分工描述项目组织结构和人员的职责分工。
明确项目经理、项目团队成员的职责和权限，以及其他相关人员的关联和协调。
4.项目时间计划制定项目的时间计划，明确项目的关键里程碑和交付时间。
可以使用甘特图或网络图等工具进行可视化展示。
5.项目风险管理评估项目的风险并制定相应的应对措施。
包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对等方面的内容。
6.项目质量管理确定项目的质量标准和质量控制措施。
包括质量计划、质量指标、质量审核和质量改进等方面的内容。
7.项目成本管理制定项目的成本预算和成本控制策略。
包括项目的资源需求、成本估算、成本控制和成本核算等方面的内容。
8.项目采购管理确定项目的采购需求和采购策略。
包括采购计划、供应商选择、合同管理和采购结算等方面的内容。
9.项目沟通管理确立项目的沟通方式和沟通渠道。
包括内部沟通、外部沟通和沟通工具等方面的内容。
10.项目干系人管理确定项目的干系人和其关注点。
制定与干系人的沟通和参与策略，以确保项目能够得到干系人的支持。
11.项目变更管理确定项目的变更管理流程和机制。
明确变更的定义、变更的评审和变更的控制程序。
12.项目竣工和验收完成项目交付并进行验收，包括项目的收尾工作和项目的维护手册。
13.项目评估和总结对项目的执行过程进行评估和总结，为类似项目的执行提供经验和教训。
以上内容仅为工程项目管理计划书的一种示例，实际编写时需要根据具体项目的特点和需求进行调整。
在编写计划书之前，还需要进行项目启动、项目立项和项目背景调研等前期工作，以确保项目的可行性和合理性。
实验六使用Project软件进行项目管理（一）实验目的1）理解计算机在IT项目管理中的作用；2）熟悉Microsoft Project 2003的界面；3）掌握Microsoft Project 2003的常用功能和操作。
4）学会使用Microsoft Project进行时间管理、资源规划、成本管理。
5）学会使用Microsoft Project跟踪项目进度、跟踪项目资源状况、跟踪实际成本。
（二）实验背景知识项目管理软件是辅助项目管理人员完成项目动态管理、项目协调调度以及系统集成控制、完成工程的质量、进度、成本控制，完成项目合同、人力资源的管理，以及完成项目费用估算、风险分析、不可预见费用估计等。
项目管理软件的作用：1、根据项目生命周期确定管理流程（见图1和图2）图1 项目生命周期各阶段的管理流程2、Project自带的项目模版（三）实验内容和步骤一、初步实验以下为一个新产品上市的营销项目，根据以下信息利用project 2003实现项目的创建。
任务名称工期开始时间前置任务准备阶段11 工作日2010年7月1日 企业评析7 工作日2010年7月1日市场分析7 工作日2010年7月1日竞争分析7 工作日2010年7月1日举行筹备会议 3 工作日2010年7月12日2，3，4讨论会议内容 1 工作日2010年7月15日5企划阶段17 工作日2010年7月16日1问题与机会7 工作日2010年7月16日销售预算与目标7 工作日2010年7月16日产品目标7 工作日2010年7月16日定位策略 3 工作日2010年7月27日8,9,10目标市场 2 工作日2010年7月27日8,9,10产品营销组合7 工作日2010年7月30日11,12产品支持 3 工作日2010年7月30日11,12发表阶段129 工作日2010年8月11日7制作产品上市日程表 3 工作日2010年8月11日规划上市活动14 工作日2010年8月14日16营销训练与要求14 工作日2010年9月3日17规划设计展示场所7 工作日2010年9月3日17准备展示品10 工作日2010年9月14日19整理邀请名单 3 工作日2010年9月14日19制作简报 5 工作日2010年9月28日20,21举行展示促销活动90 工作日2010年10月4日22第一次赠品促销活动15 工作日2010年10月4日22第二次赠品促销活动30 工作日2010年10月25日24第三次赠品促销活动45 工作日2010年12月6日25验收阶段35 工作日2011年2月8日15财务汇总14 工作日2011年2月8日市场调查与分析30 工作日2011年2月8日会议讨论 5 工作日2011年3月19日28,29具体操作如下：1．创建新项目1．1利用Project 模板建立一个项目（前提条件：project完全安装）在菜单中选择“文件”－“新建”命令，选择“本机上的模板”－“project模板”命令卡，选择“microsoft office project 2003 部署”（1）插入新任务在插入的位置点击鼠标右键，选择新任务，（2）删除新任务在删除的位置点击鼠标右键，选择删除任务（3）修改任务：选择菜单中的“项目”－“任务信息”，弹出对话框进行修改。
工程项目管理教案一、教学目标：本课程通过系统性地学习工程项目管理的基本理论和方法，培养学生在实践中运用工程项目管理知识进行项目规划和实施的能力和技巧。
具体目标如下：1. 了解工程项目管理的基本概念和基本理论；2. 掌握工程项目管理的基本流程和方法；3. 能够进行项目需求分析和项目计划制定；4. 能够进行项目团队管理和沟通协调；5. 掌握项目风险管理和问题解决的方法；6. 能够进行项目进度控制和质量管理；7. 培养学生的创新思维和问题解决能力。
二、教学内容：1. 工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义和背景1.2 工程项目管理的重要性和特点1.3 工程项目管理的发展历史和现状2. 工程项目管理的基本流程2.1 项目启动阶段2.1.1 项目目标的设定2.1.2 项目范围的确定2.1.3 项目资源的分析和规划2.2 项目计划阶段2.2.1 项目工作的分解和排程2.2.2 项目风险的识别和分析2.2.3 项目质量的规划和控制2.3 项目执行阶段2.3.1 项目团队的组建和管理2.3.2 项目进度的控制和调整2.3.3 项目问题的解决和决策2.4 项目收尾阶段2.4.1 项目成果的验收和交付2.4.2 项目经验的总结和反馈3. 工程项目管理的基本方法和技巧 3.1 项目需求分析和项目目标的制定 3.2 项目工作的分解和任务分配3.3 项目进度的控制和调整3.4 项目风险的识别和分析3.5 项目团队的沟通和协调3.6 项目质量的规划和控制3.7 项目问题解决和决策的方法4. 工程项目管理案例分析4.1 建筑工程项目的管理案例4.2 IT项目的管理案例4.3 新能源项目的管理案例4.4 其他工程项目的管理案例三、教学方法：本课程以理论教学为基础，案例分析为辅助，强调理论与实践的结合，课程教学采用以下方法：1. 讲授法：通过讲授工程项目管理的基本概念、原理和方法，使学生对工程项目管理有系统的理解。
2. 案例分析法：通过分析实际的工程项目管理案例，让学生了解不同类型项目的管理方法，培养学生的实际操作能力。
建筑工程项目管理第一篇：建筑工程项目管理概述一、建筑工程项目管理的定义建筑工程项目管理是指在建筑工程的规划、设计、施工、验收、交付等全过程中，对工程质量、工程成本、工程进度、工程安全、环境保护等方面进行计划、组织、协调、监控、控制和评价的过程。
二、建筑工程项目管理的作用建筑工程项目管理的作用是维护工程项目的整体利益，达到工程项目预定的投资、进度、质量、安全、环保目标，减少工程项目发生的风险和损失，提升工程项目的综合竞争力，并为相应的经济发展甚至社会进步提供支撑和创造机会。
三、建筑工程项目管理的实施过程建筑工程项目管理的实施过程一般包括以下几个阶段：1. 规划阶段：确定工程项目的投资计划、编制工程项目招标文件等。
2. 设计阶段：对工程设计进行评审和管理、编制施工图、确定施工材料、设备及人员等。
3. 施工阶段：建立工程项目的进度计划、安全计划、质量控制计划等、统筹组织施工过程、有效地开展协调和沟通、随时跟进工程进展情况。
4. 竣工阶段：进行工程质量验收和环保审查、根据工程项目合同的规定及时交付验收、确保工程项目的质量、安全和环境保护情况达到预期目标，防止出现质量和安全问题。
四、建筑工程项目管理的重要性建筑工程是一个复杂的系统工程，其中涉及到多方面的利益关系，需要对各项资源进行优化协调和长期规划，并要时刻关注整个工期进展过程中可能出现的风险和问题。
建筑工程项目管理可以针对不同的工程项目情况，定制并实施细致严密的管理方案，全面控制每一个环节，实现规划、设计、实施等各个流程之间的协同和优化，提高整体的经济效益和执行效率。
因此，建筑工程项目管理对涉及的各方面都具有不可低估的重要性。
五、建筑工程项目管理的困难与挑战建筑工程项目管理涉及到多个利益相关人、多个部门、多个团队，要有效地协调各种资源和各个流程，实现项目目标的达成，并要避免可能发生的风险和问题。
这对于管理者的能力和水平提出了较高的要求。
此外，建筑工程项目的特殊性（如对环保、安全、质量等方面的高要求）以及复杂性（如施工、工程变更等意外因素）、工程资金等方面也增加了项目管理的难度。
项目投资必备知识点总结1. 了解投资项目在进行项目投资前，投资者首先需要对目标项目进行深入的了解。
这包括项目的背景、目标、市场需求、竞争对手、发展前景等方面的信息。
通过对项目的全面了解，投资者可以更好地评估项目的投资价值和风险，从而做出更理性的投资决策。
2. 财务分析对于任何一个投资项目来说，财务分析是非常重要的一环。
投资者需要对项目的财务状况进行综合评估，包括项目的盈利能力、资产负债状况、现金流量、财务风险等方面。
只有通过细致的财务分析，投资者才能更好地了解项目的盈利能力和财务健康状况，从而为投资决策提供参考依据。
3. 市场分析项目的市场分析是另一个非常重要的环节。
投资者需要对行业市场的发展趋势、市场规模、市场份额、潜在竞争者等进行全面的分析，以评估项目在市场中的定位和竞争优势。
通过市场分析，投资者可以更好地了解项目所处的市场环境，从而为投资决策提供参考。
4. 技术分析对于一些高科技项目或者技术含量较高的项目来说，技术分析也是非常重要的一部分。
投资者需要对项目所涉及的技术、研发水平、专利情况、产品成熟度等方面进行评估，并结合行业发展趋势进行分析。
通过技术分析，投资者可以更好地了解项目的技术实力和市场竞争力，从而为投资决策提供参考。
5. 风险评估在进行项目投资前，投资者需要对项目所涉及的各种风险进行全面评估。
这包括市场风险、技术风险、管理风险、资金风险等方面的风险。
只有通过全面的风险评估，投资者才能更好地了解项目的风险状况，从而采取相应的风险管理措施，降低投资风险。
6. 合规性评估在进行项目投资前，投资者需要对项目的合规性进行评估。
这包括项目所涉及的法律法规、政策规定、知识产权等方面的合规性。
通过合规性评估，投资者可以更好地了解项目在法律法规和政策规定上的合规性，从而避免因合规问题导致的投资风险。
7. 资金规划对于任何一项投资项目来说，资金规划是非常重要的一环。
投资者需要对项目的资金需求、资金来源、资金利用效率等方面进行综合评估，以确保项目能够成功实施。
项目管理背景知识一.商务谈判1.作人的姿态作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。
随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。
揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。
如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。
降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。
很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。
然而，老板多半是没有约束的。
中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识， 形成了自己稳定的思维框架。
这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。
因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。
对PM 来说，这是个非常危险的挑战。
虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。
上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。
PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。
只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。
鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。
2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。
PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。
讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。
金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。
老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。
对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。
他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。
后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。
第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。
对方点头 如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。
这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。
客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。
如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。
对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。
3.强大的沟通能力胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。
每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。
包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。
从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。
沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。
除此之外， 沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。
在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。
当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。
这种人，碰到不 懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。
PM需要把握好这个 度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。
4.优秀的售前团队这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER 们的团队合作提出了比较高的要求。
一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。
这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是“没问题”或者“NO PROBLEM”，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊 肉跳，很不自然。
销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。
在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。
在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。
在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。
优秀的售前团队合作是接单的重要保障。
在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。
根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情 况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。
但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。
接不到单子，PM将失去存在的意义。
与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。
二.启动阶段1.项目的一些基本概念项目三要素有多种版本，各不相同。
实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。
我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。
谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。
尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项 却不会有一分钱的增加。
但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。
除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。
建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小 的项目中用血泪换来的一些体会。
在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。
成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。
进度就不用多描述了。
项目如何成功？也有一些关键的因素。
个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和 开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。
这里要注意的就是资源和高层的支持。
一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。
这时候各个团队或者部门之间不可避 免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。
这时候对PM的作人再次提出挑战。
除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能 使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。
相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目 的进度和质量。
有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。
对客户的积极反应也比较关键。
一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。
然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。
客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。
从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。
积极的态度可以带动客户的积极性，在项目 完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。
因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
2.启动阶段的主要任务根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。
启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。
在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司 内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。
项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。
接下来就是需求分析。
由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。
PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。
随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。
对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。
最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。
这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。
前期团队要根据 自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。
有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。
这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。
所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说“这个东西不要你们做了”之类的话。
PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。
只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。
对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很 合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。
