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伦理型领导力的定义和内涵领导者的本质是发挥其社会权力的重要作用，因此伦理型领导力更关注领导者在决策、行动、影响他人的过程中如何使用其社会权力（Gini，1997）。
目前为止，只有Brown 和Trevino 等（2005）对伦理型领导力做出了明确的定义，并充分阐述了其内涵。
他们将伦理型领导力定义为“在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、巩固和决策，在其追随者中促进这种行为”。
对于这个定义，他们做了具体的阐释。
“规范性的行为”是指伦理型领导者会实践那些被其追随者认为是规范的行为，如诚实（honesty）、可信赖（trustworthiness）、公平（fairness）、关心他人（care others）等，从而成为合情理的、可信的榜样。
“适当的行为”是指该行为要合乎其所处的环境背景。
例如，在一些文化中，适当的行为可能在另一些文化中被认为是不适当的行为。
“通过双向沟通的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者不仅仅是只关注自身的道德规范，而且还通过与其追随者进行明确的沟通使道德规范在下属中突显出来；因此领导者还应该给予追随者公正、合理的话语权。
“通过巩固的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者通过建立道德标准，奖励道德行为、惩罚不道德行为（Trevino等，2003），促进追随者习得道德行为。
“通过决策的方式在其追随者中促进这种行为”反映了伦理型领导者会考虑其决策所产生的道德性结果，并选择那些可以被其他人观察和模仿的、符合原则的、公平的决策行为（Brown & Trevino，2006；Howell & Avolio，1992）。
借鉴Brown 和Trevino 等（2005）对伦理型领导力的阐释，我们认为伦理型领导力的内涵包括：诚实、体谅追随者、决策的公平性、利用奖惩促进道德行为、基于道德价值观做出决策。
伦理型领导力的维度划分和测量方法目前，关于伦理型领导力维度划分和测量方法的文献还很稀少，下面对其进行简单介绍。
(完整版)领导能力评定量表在评价一个人的领导能力时，使用一份完整的领导能力评定量表是一个有效的方法。
这份量表将帮助我们更全面、客观地评估一个人在领导方面的能力和表现。
评定量表以下是一个完整版的领导能力评定量表，可以根据实际需求进行调整和修改：1. 沟通能力- 与他人沟通的有效性和清晰度- 能否倾听他人的意见和建议- 能否清晰地传达思想和目标2. 决策能力- 在压力下做出明智的决策- 考虑多个因素和利益相关者的意见- 推动决策的实施和执行3. 团队合作- 促进团队合作和协作- 能否赋予成员更多的责任和自主权- 建立积极的工作氛围和文化4. 执行力- 指导和管理团队以实现既定目标- 对任务的组织和规划能力- 能否完成任务并取得实质性的成果5. 影响力- 能否有效地影响他人的观点和决策- 在困难情况下保持积极的影响力- 在组织内外建立良好的关系和信任评定标准使用这份领导能力评定量表，我们可以根据以下标准对每个指标进行评定：- 高水平：在该领域表现出色，能够对他人产生显著的正面影响。
- 中水平：在该领域表现尚可，能够满足平均要求。
- 低水平：在该领域表现较差，需要改进和发展。
使用说明在使用这份量表进行评定时，评定人应当根据被评估者的实际表现和能力来进行评定，并将结果准确地记录下来。
评定完毕后，应当根据评定结果与被评估者进行反馈和讨论，以帮助其发现自己的优势和改进的方向。
同时，请注意量表的使用和评定过程应当遵守相关法律法规和组织的规定。
总结这份完整版的领导能力评定量表将帮助我们更全面、客观地评估一个人在领导方面的能力和表现。
希望能够对领导能力的评估和发展提供一定的指导和帮助。
认识你的个人领导力风格我们每个人的领导和工作风格基本上都会对应以下四种主导风格或模式的一种或几种。
通常，这四种模式中会有一种处于主导地位，其它的则属于兼有相近风格。
了解这四种领导风格能够帮助大家更好地了解彼此，并且更有效地共事相处：1、设计者/开发者——有掌控全局的动力，在面对需要改变的情形时会挺身而起，促使事工更加有效。
2、激励者/影响者——能够激发和影响他人，让大家一起同工，以取得卓越的成果。
3、团队合作者——确保事情做得“正确”对他们最为重要；同时，他们认为，团结和合作对于异象和计划的实施是至关重要的。
4、执行者——追求完美地执行好各项具体且富有挑战性的任务。
问卷说明1. 在每一组中，都有十个句子。
在这四十句陈述性的句子中，请圈：1(这句话所描述的就是我)；2(这句话所描述的情形有时候和我很像)；3(这句话所描述的并不是我)。
请不要略过任何一题。
2.完成问卷以后，请翻到后页的计分表。
在每一组中，计算一共有多少次你圈了“1”，将这个数字写下来，就是你这一组的得分。
3.根据你圈“1”的次数为这四组从多到少地进行排序。
分数最大的那一组就是你的主要风格倾向。
其它如果有一组或几组的分数大于等于5的，那就是你的第二倾向。
4. 请不要在每条论述上花太长时间。
这种测试中，通常你的第一反应是最为准确的。
5. 确保你对每条的反应是基于你的实际情况，而非你认为自己应该或想要成为的情况。
第 1 组_______________________________________第2组_______________________________________第 3 组________________________________第 4 组_______________________________________计分表第一组你的得分(有多少个“1”？) ___________第二组你的得分(有多少个“1”？ ) ___________第三组你的得分(有多少个“1”？ ) ___________第四组你的得分(有多少个“1”？ ) ___________解释第1组: 设计者/开发者会进行掌控，敢于接受挑战，做出改变，使事工变得更为有效。
此文档下载后即可编辑（Leader Adaptability and Style Inventory ）题本说明：这是一份用来了解您的领导型态的问卷。
总共有12道题目，每道题目代表一种状况。
在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何处理。
每个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何回答，而不是考虑理论上该怎么做。
每题都是单选，回答问题时请在答案上打。
十二种状况：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。
A、指导下属按标准步骤完成工作。
B、提出工作要求，也听听下属的建议。
C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。
D、尽量不干扰他。
状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。
A、友善地加强互助，但继续留心他们的表现。
B、尽量不做什么。
C、尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。
D、强调工作完成的重要性及期限。
状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足，过去虽然有类似的情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。
A、加入进来和他们一同解决问题。
B、让他们自行处理。
C、尽量纠正他们。
D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。
状况4：你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。
A、让他们来共同参与变革，并适当提供意见。
B、宣布变革并严密予以监督。
C、让他们自行变革，将结果向你汇报。
D、听取他们的意见，但决定权在于你。
状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。
A、让他们来决定自己的工作方向与内容。
B、听取他们的意见，仍关注其工作是否达到目标。
C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。
D、让他们自己设定目标，并予以支持。
状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
企业文化测量量表企业文化测量量表（Part 1）企业文化是企业运营中非常重要的一部分，它不仅可以影响员工的工作态度和行为，还能塑造企业的品牌形象和竞争力。
为了评估企业的文化情况，许多研究者和管理人员会使用企业文化测量量表。
本篇文章将介绍企业文化测量量表的目的和常用内容，并探讨其在管理实践中的应用。
企业文化测量量表旨在帮助企业了解自身的文化特征，确定其文化的优势和劣势，从而为制定改进策略提供依据。
通过量表的设计和应用，可以测量和评估企业文化在不同方面的特点，例如组织价值观、领导风格、员工参与度、创新程度等。
以下是一些常用的企业文化测量量表内容：1. 组织价值观：该项测量企业内在的核心价值观，以了解组织的使命和愿景。
常用问题包括“我们的企业有明确的愿景和目标吗？”“员工是否认同公司的核心价值观？”等。
2. 领导风格：该项测量领导者对员工的管理方式和风格。
常用问题包括“领导者是否注重员工的参与和合作？”“领导者是否能够充分发挥员工的能力和潜力？”等。
3. 员工参与度：该项测量员工对组织的积极参与程度和参与意愿。
常用问题包括“员工是否感到自己的工作有意义？”“员工是否愿意为组织付出更多努力？”等。
4. 创新程度：该项测量企业的创新能力和创新氛围。
常用问题包括“员工是否被鼓励提出新想法和创新？”“企业是否持续进行技术创新和市场创新？”等。
以上只是企业文化测量量表的一小部分内容，实际使用中可以根据企业的需求和特点进行适当的调整和增减。
企业文化测量量表的应用在管理实践中具有广泛的意义和价值，它可以帮助企业了解自身文化现状，发现存在的问题和不足，并及时采取相应的改进措施。
同时，通过不同时间段的测量，还可以跟踪和评估改进策略的有效性，为企业的长期发展提供支持。
企业文化测量量表（Part 2）企业文化测量量表在实施过程中需要注意一些问题。
首先，量表的设计要具备科学性和实用性。
量表的问题内容应能充分反映企业文化的特征，并能提供客观可靠的数据。
勒温民主领导风格量表全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：勒温民主领导风格量表是由美国心理学家勒温（Kurt Lewin）提出的一种用来评估领导者在民主领导风格下的表现的量表。
该量表主要是通过一系列问题来测量领导者在决策制定、团队合作、沟通交流等方面的表现，从而帮助组织和个人更好地了解和评价领导者的领导风格。
在勒温民主领导风格量表中，通常会包含一些针对领导者在团队中扮演的角色、对团队成员的态度、在团队中的决策方式等方面的问题。
通过这些问题的回答，可以得出一个综合的评估，从而帮助确定领导者在民主领导风格下的表现水平。
民主领导风格是一种注重团队合作、尊重成员意见、鼓励沟通和参与决策的领导方式。
在现代组织中，越来越多的领导者开始意识到民主领导风格的重要性，因为它能够有效地激发团队成员的积极性和创造性，提高团队的凝聚力和执行力，从而推动组织的发展和成长。
通过勒温民主领导风格量表的使用，领导者可以更好地了解自己在团队领导中的表现，发现自己的优势和不足，从而更好地调整和改进自己的领导方式。
组织也可以通过这份量表来评估和挖掘领导者的潜力，为他们提供相应的培训和发展机会，从而不断提升领导团队的能力和水平。
第二篇示例：勒温民主领导风格量表是一种用于评估领导者的领导风格的工具。
它通过一系列问题和评分标准来帮助人们了解领导者的管理方式和决策方式。
勒温民主领导风格量表可以帮助组织确定领导者的优势和不足，从而制定相关的培训和发展计划，提高领导者的绩效和效率。
勒温民主领导风格量表主要包括以下几个维度：亲和力、赋权、鼓励、支持、激励等。
每个维度包括一系列问题，领导者需对每个问题根据自身情况进行评分，并最终得出一个总分。
总分越高，则代表领导者的民主领导风格越显著。
亲和力是指领导者与员工之间的亲密程度和亲近感，包括情感上的联系以及相互尊重和信任。
一个具有较高亲和力的领导者通常更容易获得员工的支持和认可，从而更好地完成工作任务。
赋权是指领导者在决策和管理过程中赋予员工更多的权力和责任。
服务型领导的概念Greenleaf 作为服务型领导这一概念的提出者，并没有清晰界定服务型领导的概念。
对服务型领导的认识和了解更多地来源于Greenleaf 对服务型领导者的定义。
Greenleaf(1977)将服务型领导者定义为“将他人的愿望、需要和利益置于个人利益之上的领导者”。
服务型领导者的首要动机是服务他人，而非领导和控制他人。
服务型领导者的行为准则是：①即使领导者自身无法获得物质利益，也会坚持正确的行为，帮助服务对象，而不会谋取私利；②鼓励服务对象参与决策，听取并采纳他们的意见，增强他们的自信心；③信任服务对象，诚实地与服务对象分享信息与权力，做出最有利于团队利益的决策，并赢得服务对象的信任；④尽力帮助服务对象成长与发展。
服务对象是否变得“更加健康、明智，更加自由，更善于自我管理，更愿意成为一名服务者”成为服务型领导的检验标准(凌茜，2007)。
Greenleaf 对服务型领导者的界定和描述，将“服务第一(serve first)”作为服务型领导的核心理念，对领导者角色的服务定位更强调服务型领导是一种追随者中心(follower-centred)的领导理论。
此后，众多学者对服务型领导概念的理解与界定都深受其影响。
表 2.1 列举了学者们对于服务型领导的不同定义。
从表 2.1 中不难看出，尽管各定义对服务型领导的描述不尽相同，但概念内涵确是相同的——都强调领导的服务导向；都以追随者为中心，重视对追随者利益的满足；都认为服务型领导既是领导认知活动，又是领导实践行为。
基于以上分析，我们将服务型领导定义如下：服务型领导是把追随者的利益置于领导者个人利益之上，以服务追随者为导向的领导认知与实践活动。
为了更好地对服务型领导进行操作化定义，对服务型领导特征与维度的确认成为20 世纪90 年代后期服务型领导研究的重点。
在提取特征的基础上，进行服务型领导模型的建构也是这一时期服务型领导研究的主要内容。
(1) Larry C.Spears 的研究。
领导风格评量表
假设你处于下列12种状况，请仔细阅读下列各项说明，并考虑在各种状况时，你会如何处置，然后圈选出最接近你所采取措施之选项，只能选一项。
在下列各状况中，请依据你认为最常处于领导地位来解释一些重要的观念，比如：『下属』一词，你如果是总经理，那么『下属』即为你的公司员工；若你身为父亲，则你的子女即为你的『属下』。
作此问卷时，请从头至尾，保持着同一种假定，当然你可以用不同的假定，分别完成此问卷来看看你在不同情况的领导行为。
另外，问卷答案没有对错，仅仅反映一个人的领导风格！目的是真实的反映自己，了解自己.
状况1
你的下属并不听从你和颜悦色的劝告，而且显然地，他们只关心他们自己本身的利益，且工作表现得十分糟糕时：
A：强调工作一致及任务完成的重要性。
B：在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。
C：和属下谈谈，并订下目标。
D：刻意的不介意。
状况2
你的工作团队显然都在不断进步，且你相信每个成员都很了解他们自己的本职工作及标准。
Ａ：和他们友善地接触，但继续了解员工对自己本职工作及标准的注意。
Ｂ：并不采取特定的措施
Ｃ：让你的内部员工有受重视感及参与感。
Ｄ：强调时间管理及工作的重要性。
状况3
你的工作团队遭遇一个较大问题，而他们自己无法解决，而平常你都让他们自行运作，且自己的团队日常的表现及团队精神都不错。
Ａ：加入这个工作团队，并一起努力解决问题。
Ｂ：让他们自行解决。
Ｃ：赶快纠正，重行指正。
D：鼓励他们针对这个问题努力解决，并提供必要的建议。
状况4
你在考虑作一个重大的改变，下属的工作纪录相当优秀，同时他们也期望这个改变。
Ａ：允许他们参与设计此项改变．但并不强迫。
Ｂ：宣布改变事宜，并严密督导其执行。
Ｃ：让下属们自行规划新方向。
Ｄ：综合下属的意见，但由自己掌握方向。
状况5
过去几个月来，你的下属每况愈下，他们对于目标漠不关心，虽然重新分配职务对企业发展曾有所帮助，但需要时常提醒他们准时完成工作。
Ａ：让下属规划自己的方向。
Ｂ：综合下属意见，但务求达成目标。
Ｃ：给下属重新订定目标并小心督导。
Ｄ：允许但不强制下属加入目标的决定。
状况6
你新到一个具有高效率的氛围的企业，前任领导人要求很严，你想维持原先的高的效率，但也想加入人性化的措施。
Ａ：尽量做一些让员工感觉是重要且乐于参与的决策。
Ｂ：强调最后期限及任务的重要性。
Ｃ：刻意的不干涉他们。
Ｄ：让员工参与企业的决策。
状况7
你想在组织结构上作个重大的改变，你的团队亦曾建议企业需要改变，他们在平时的表现是具有很大弹性。
Ａ：明确的指示改变之处并仔细督导。
Ｂ：征得员工对改变措施的同意并让他们整合此项实行的工作。
Ｃ：很愿意依建议作改变，但控制其执行。
Ｄ：避免麻烦，一切照旧。
状况8
员工的表现及团队合作精神均不错，而你对企业员工个人今后的方向不甚确定。
Ａ：让他们自行处理。
Ｂ：和他们讨论目前的状况并开始采取必要的改革措施。
Ｃ：采取步骤，订定计划，并按部就班督导工作群。
Ｄ：要小心处理，不要太冲动，以免破坏上下的关心。
状况9
你的上级交付一项工作，但该工作之难度远超过你们所能掌控的程度,你的内部团队并不清楚目标为何如此之高,开会的出席率很差，流于形式，对未来失去信心，他们显然需要有能力者之协助。
Ａ：让他们自行解决。
Ｂ：收集他们的建议并注意必须符合目标。
Ｃ：重新订定目标并仔细督导。
Ｄ：让他们参与目标之订定，但并不强迫。
状况10
最近的资料显示现在下属之间有内在的困难，他们过去都有非常好的工作纪录，成员们已有效地维持着目标的达成，过去他们工作之间配合甚为和谐，每一位对工作均可胜任。
Ａ：和你的下属一起找出问题，并检讨是否需要新的方式。
Ｂ：让下属自己找出来。
Ｃ：迅速并坚持地改正，并重新规划方向。
Ｄ：(使)自己(变得)可以商量,但注意不要破坏上下之关系。
状况11
你调到一个新的职务，前任领导者并未融入内不员工的业务中，但内部员工的工作方式及方向相当正确，其相互关系亦甚好。
Ａ：采取步骤使下属按部就班的工作。
Ｂ：使下属一起参与决策，并表扬员工良好表现。
Ｃ：和下属讨论过去的表现，找出待改进之处，然后你来检视是否需要培训。
Ｄ：继续让下属独立发展。
状况12
你的下属一向服从性高，但却不服从你最近订定的标准。
Ａ：允许他们加入重新拟定标准的工作，但并不强迫。
Ｂ：重新订定标准并仔细督导。
Ｃ：不对内部员工施加任何压力以免麻烦冲突。
Ｄ：综合听取内部员工的意见，但要求符合目标。
测验结果解说
(一)型态
你的领导型态即当你试图影响他人行为时所呈现给别人你的既定行为模式，这是一种长期发展下来的行为，也是别人用来了解你成为领导者之依据，从此可预测你的一些行为，这些模式通常包括『工作行为』或『人际行为』或两者之总和，此二者为领导型态之主要观念，其定义如下：
工作行为：一领导者所能组织并定义他的工作群及其份子之角色的程度；能告诉各成员要采取何项行动、何时、何处、如何达成其工作，更甚者，进一步建立明确的组织，相互沟通的管道，及完成工作的方法等。
人际行为：一领导者所能维持其与属下之人际关系的能力，藉由打开上下之沟通管道，发挥责任感并给属下发挥潜能之机会。
其要项为社会情感的支持、友谊及互助力。
过去数十年来『工作』、『人际行为』系管理理论学家所注重的两个领导行为的重要维度(dimension)，这两个维度也有别的名称如『专制』与『民主』、『员工取向』与『生产取向』。
(二)
两极性的考虑：有时候『工作』与『人际』可当作领导型态的两极，可视为同一维度，一极为『工作』(极权)，另一极为『人际』(民主)。
最近，这种两极性的说法已渐被摒除，尤其是自1945年即开始作『领导』研究的俄亥俄州立大学商业研究所，开始对这项假设质疑。
由许多不同情况的领导表现观察，俄亥俄研究小组发现各领导者间的领导型态有很大的差异，有些藉工作之达成以规划部属的各项活动，有些则致力于社会情感支持藉由他们与部属间的关系来达成，有些则兼有两者，也有些领导者的行为甚少结构性，并未表现很绝对的型态，大部份均为两者掺杂，所以觉得此两者应该不是两极才对，它们应视为两个维度如表1所示。
决定你的领导型态
表1为评分表，表中分数并非真正分数，而是根据所选答案的型态所赋予的代号。
1.第一象限，代表重『工作』，轻『人际』。
2.第二象限，代表重『工作』，重『人际』。
3.第三象限，代表轻『工作』，重『人际』。
4.第四象限，代表轻『工作』，轻『人际』。
将每一项(1，2，3，4)出现的次数，填在下表的方格中，出现最多次的就是你的主领导
型态，出现次少的为你的次领导型态。
注意
1. 以上所得是你自己认为属于自己的型态，和他人眼中的有些差异，而领导型态的定义却是『表现于外，为人所了解』的，因此，以上的结果不一定能应出你的领导型态，接受你领导的人，是对他们所了解的你做出反映，而非你自己所了解的你，所以也许你以为自己是相当温和、民主的老板，而在属下的心目中，却认为你粗暴专制呢！
因此也设计为测验属下之用，你可以由此获得一些对自己行为了解的回馈。
2. 也可以以你的上司，同僚(平行阶层)等为对象，使你的了解更广泛，特别是你每日或每周会接触一次的其它主管，例如你是生产经理就和其它部门经理保持联系，若你是学校老师，则和其它老师保持联系。
领导型态等级
通常在决定你的领导型态等级，必须由你作答的结果参照表一以及其出现的次数。
在比较研究时，若要对自己的领导型态了解多一点，应把上项的问卷交给部属，由部属给你的评估，和自己对自己评估，综合起来讨论。
假设你得到的答案如表2的A，则你的领导型态是比较突出一格，如你得到的答案是如表2的B，则你的领导型态是较广泛的。
在四个象限中，以象限2的型态为最佳(重工作，重关系)，而以象限4最差(轻工作，轻关系)。
可把部属给自己的评估和自己对自己的评估相比较。
(三)型态的调适性
对自己的领导型态了解以后，那么到底那种表现是最有效的领导？在上面所提的十二项状况中，选择那个答案是表示领导型态最有效？现在将有效行为模式给予配分；最有效的行为模式给予＋2分，次之＋1，反之较差为行为模式为－1分，最差为－2分，最差为－2分。
按照上表所列的积分将自己所选择的答案，或部属所选择的答案，数量化后，把分数计算一下，以求自己领导的行为模式是否最有效？若总分落在－1至－24之间则领导行为模式，可能需要改变。
最好总分能落在＋1至＋24间，愈接近＋24则表示你的领导行为模式愈有效。
