项目管理案例及参考答案

案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁？答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些？答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。

4.该项目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求？答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。

2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。

借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。

而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。

公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。

3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。

2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。

比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。

3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。

3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。

项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。

为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。

总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。

最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。

他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。

首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。

他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。

当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。

后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。

除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。

1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。

从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。

2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。

2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。

项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。

尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。

郭俊华公共项目管理案例分析答案案例: 2003 年9月，长沙市人民政府关于长沙市中巴车禁运的文件规定:从2003年9月30日起，长沙市二环线以内禁止中巴营运。

这将意味着中巴将结束其在长沙城区内的使命，运营空间由城区向城郊转移成为现实。

在全国第五届城运会即将在长沙召开之际，为了树立省会的文明形象和提升城市品位，长沙市政府痛下决心做出“城区所有运营的中巴车辆必须于2003年9月30日之前全部退到二环线以外”的决定。

其大致方案为:一部分在城区营运的湘AX、湘AT牌的中巴车将转换成高档的士进行营运;一部分在城郊结合部的中巴将发展为大巴;在郊外线路还有富余的情况下，调整一部分中巴跑城郊结合部;一部分经营权到期的和达到报废标准的则坚决取缔。

为解决中巴出城后的营运缺口，长沙市政府要求公交部门在城运会之前新增300台豪华公交车和400-600辆高档的士。

同时，部分原由中巴车运营的线路将由公交车代替，客流不足的线路将由政府财政出钱补贴，公交车将普遍进入社区并延时营运，方便群众出行。

另外，退出城区后所有中巴车将原来的个体经营为主转变为联营、国营、合资经营，走集团化规模经营之路，而且对提前迁出城区的中巴车给予一.定的补偿。

该政策实施一年多来，政策利害相关人对政策主动而又自愿的遵从，城市市容大为改观，公共交通秩序井然，市民对政府的利民举动大加赞赏，社会各界反映良好。

思考:结合上述案例和公共管理的基本目标、内容和方法，把握公共管理与公共政策指定之间的关系，分析长沙市禁运中巴车得以顺利进行的原因，以及公共管理机构及其人员应如何适度把握和合理运用政策变迁的时机和策略。

分析:从历史和现实的情况看，公交车在出行方便、安全快捷、运行有序等方面具有明显的优势，和中巴车各种缺陷导致的混乱运营秩序形成鲜明的对比，因此中巴车出城是城市文明管理的必然结果。

从公共管理的角度看，政府为了形式公共管理职能，制定和设计了合理的良性的公共政策和制度运行规范，从而提高了管理效率、增进了社会效率、达成了公共利益，所以说中巴进城是长沙市公共管理过程中关于中巴车营运政策的演变和发展的结果。

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。

遂决定于3月19日进行施工招标。

施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。

【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。

答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。

因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。

项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。

施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。

事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。

总监理工程师不予签发工程开工报审表。

事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。

问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。

2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。

并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。

4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。

经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。

工程实施过程中发生以下事件。

事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。

甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。

1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。

某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。

（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。

（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。

表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。

表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。

（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。

（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。

（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。

4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。

2023年下半年系统集成项目管理工程师中级案例及参考答案关于2023年下半年系统集成项目管理工程师中级考试的部分案例题及其参考管案，以下是一些示例:案例一题目说明:某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于此前有过合作经历，并且在协议谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的协议只简单规定了项目建设内容、项目金额.付款方式和交工时间。

在实施过程中。

建设方提出某些新需求，对原有需求也做了一定的更改。

承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增长，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员告知建设方。

当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行协议。

在初步验收时，建设方提出了诸多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入便局。

建设方一直没有在验收清单上签字,最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。

问题:1.在该项目实施过程中哪些工作没有做好?2.从协议管理角度分析可能导致不能验收的原因是什么?3.为了使项目通过验收,作为承建方的项目经理应当怎样处理?考答案:1.在该项目实施过程中，沟通管理.范围管理与配置管理工作没有做好。

2.从协议管理角度分析，可能导致不能验收的原因是协议中缺乏明确的范围阐明以及当事人各自的权利和义务项目变更约定与违约责任、验收标准的有关内容。

3.为了使项目通过验收.作为承建方的项目经理应当:●与建设方沟通和协商，确认或补充协议内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等。

●与建设方协商,双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝。

加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理。

●加强文档管理，明确要交付的文档清单，保证项目的文档完整、准确、版本一致.●按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的次序,进行项目验收。

案例二题目说明:老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。

招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。

该5家投标单位均接受邀请，并按规定时间提交了投标文件。

但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明，撤回已提交的投标文件。

开标时，由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。

由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。

评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人，外系统技术专家1人、经济专家1人。

在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。

作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。

按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人。

由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书。

由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此，从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同。

问题：1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。

答案：（一）1．邀请招标。

招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。

该5家投标单位均接受邀请,并按规定时间提交了投标文件。

但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明,撤回已提交的投标文件。

开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。

由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。

评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成,其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。

在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。

作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。

按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人.由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书.由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此,从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同.问题:1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。

答案:（一)1．邀请招标。

项目管理案例参考答案 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。

4.该项目的里程碑有哪些答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。

2.该项目在启动阶段都做了哪些工作2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。

借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。

而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。

公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。

3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。

2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。

比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。

3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。

1.小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?4.游泳池建造项目能获利吗?5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?6.项目经理面临的困难有哪些?7.A公司的项目应如何终止?8.伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?9.A自行车制造公司产品滞销原因何在?10.摩托罗拉的内部激励有效吗?11.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?12.维拉扎诺大桥项目沟通实例13.A企业资源优化项目为何不能按时完成?14.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制15.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?16.天行公司的网站项目小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。

2、不合适。

3、小李是一个不称职项目经理。

因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。

案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。

一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。

案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。

小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。

他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。

软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。

⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。

由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。

在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。

但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。

⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。

项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。

当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。

项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。

设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。

估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。

同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。

开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。

开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。

最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。

如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。

【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。

一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。

公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。

小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。

在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。

客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。

项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。

验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。

【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。

1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。

这一建设项目的基础数据如下：（1）项目实行计划。

该项目建设期为3年，贷款实行计划进度为：第一年20%，次年50%，第三年30%，第四年项目投产。

（2）建设投资估算。

本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（涉及基本预备费和涨价预备费）为4500万元。

（3）建设资金来源。

本项目的资金来源为自有资金和贷款。

贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。

（4）生产经营费用估计。

建设项目达成设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。

每年的其他费用为855万元。

年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。

年经营成本为20230万元，年修理费占年经营成本10%。

各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，钞票40天，应付账款30天，存货40天。

问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息；（2）用分项具体估算法估算拟建项目的流动资金；（3）估算拟建项目的总投资。

解：（1）建设期贷款利息计算。

有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95%贷款额度：第一年为：19740×20%=3948（万元）次年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）次年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）用分项具体估算法估算流动资金。

项目管理案例题案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道.该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。

施工单位为降低成本,在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。

问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求?应该怎样做？我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么?案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。

由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患.项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。

在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下:问题:1。

在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么？2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容？3、安全检查的重点是什么？4、安全检查的目的是什么？5、安全技术交底包括哪些主要内容？6、项目安全控制的三个重点是什么？案例3：某城市地铁标段,包括一座车站A和两段区间隧道C，D，车站采用明开法施工,区间隧道采用泥水加压盾构法施工。

1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。

2、在车站施工时,发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜.3、项目经理部十分重视环境保护,推行绿色施工。

在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面:（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输(2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。

问题:1、项目的分包行为是否合理?请说明原因.2、项目经理部现场处理事故方法是否正确？应该怎样处理?简述安全事故处理的四个程序.3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面?简述我国环境法的基本政策。

案例4：A、B两栋相同的住宅项目,总建筑面积86000㎡。