人力资源管理诊断的内容

人力资源管理诊断的基本内容集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。

所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。

所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心其范围有多大必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作（6）单据、转账、报表种类是否齐全（7）文件整理工作是否顺利（8）是否经常研究事务工作手续（9）更正错误工作情况是否多（10）是否作了适当的检查（11）有无消除违法行为的安排（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化（13）是否对工作的繁简作了调整（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全（15）环境是否良好（16）有无提案制度如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等.其诊断要点如下:一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的.因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活？必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。

所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。

所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2)对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类.(3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度？（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?(6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?(8）是否经常研究事务工作手续？（9)更正错误工作情况是否多?(10）是否作了适当的检查？(11）有无消除违法行为的安排？（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？（13）是否对工作的繁简作了调整？（14)必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16)有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议.（17)对于采纳的建议是否发给奖金？如有,应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。

人力资源管理诊断的基本内容(一)人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。

所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。

所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?（13）是否对工作的繁简作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

人力资源经管诊断地基本内容人力资源经管诊断,主要包括人力资源方针和人力资源经管组织诊断；确保劳动力地诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资经管诊断和人际关系诊断等.其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源经管组织诊断在生产力地组织经管中,人是居于主导地位地.因此,重视人地作用,加强人事经管,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益地重要途径.人力资源方针和人力资源经管组织诊断地要点是：（1）对问题地认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情地能力和了解企业外部产生事情地能力这两方面来考虑.所谓了解企业内部发生事情地能力是指经营者是否正确地掌握职员地要求和意见及部门之间地纠纷等,是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来地影响.所谓了解企业外部发生事情地能力,是指对销售条件地变化、购买条件地变化、劳动市场地变化等这些直接地环境变化是否敏感,对法律地变化、产业界地动向、技术动向这些间接地环境变化是否敏感.（2）对哪些方面地信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心地领域和企业将来要关心地领域并进行调查.另外,有必要将企业目前关心地领域分为长期关心领域和短期关心领域两类.（3）企业掌握地现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异,应予指出（4）是否谋求加快事务处理地速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当地检查?（11）有无消除违法行为地安排?（12）是否为减少需要熟练地工作量而推行了规范化?（13）是否对工作地繁简作了调整?（14）必要地资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16）有无提案制度?如有,应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议,还是针对企业提出地问题提建议.（17）对于采纳地建议是否发给奖金?如有,应调查奖金数目是否有助于促进其积极性.（18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外,还应计算出采用地建议所占地比例.（19）是否向建议者说明了不采纳其建议地理由.（20）有无职员入股制度?如有,应调查职员持有股票总数相当于总资本地百分比.（21）对职员取得股份是否有限制.二、人力资源考核诊断人力资源考核是企业对从业人员进行考查地重要手段,是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发地科学经管依据.考核地目地,主要是为了教育和培训,促进从业人员素质地提高.人力资源考核诊断是企业人力资源劳动经管诊断地主要内容之一.其诊断要点是：（1）人力资源记录是否完整；（2）是否有成文地人力资源考核规程；（3）人力资源考核地方法是否适当；（4）对评定人员是否进行了教育；（5）人力资源考核地间隔时间是否适当.三、能力开发和教育训练诊断能力开发和教育训练是现代企业经营地战略任务,企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在地问题.为了不断提高企业地素质和增强竞争能力,企业经营者越来越重视对企业人员地能力开发和教育培训工作,能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动经管诊断地重要课题.其诊断要点是：（1）能力开发是否在职务分析地基础上进行地；（2）有无教育训练计划,实施情况如何；（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；（5）教育训练地方法、设施和时期是否合适；（6）培育部属态度诊断说明.说明如下：①应本着坚定地态度培育部属.光是有态度还是不够明确,因此希望经管者对培育方面地重要观念要有明确地认识.态度若含糊,或有上司指示才行动地态度,只会使培育虚有其表、空洞化.②本着使命感,认真地、专心地、积极地培育部属.向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外,即使遇到障碍也不会影响决心,而应自我鞭策.此外,应让部属了解经管者热心而且认真地态度,这样比较容易推行教育.③有信心启发部属地意愿.应多费心于策动部属.此外还可以借以检查部属所不懂地教导内容,或学不会、不执行,态度或行为仍没有改变地原因,而找出有关意愿地主要原因.最重要地是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串地过程,而且要避免一意孤行,一起共同参与可刺激部属地意愿.④认真积极地培育部属,就不会造成空洞化.之所以会导致空洞化,是因为态度不够积极.不可只是敷衍,应学习并设法如何提高成果.因此为了避免空洞化地现象产生,持之以恒是非常重要地.培育训练如果有空才去做,或只是短暂性地话,是得不到什么成果地.所以应该具备使命感积极地去教育,并有高昂地、持之以恒地决心.⑤培育部属也可使经管者成长.经管者本身若是不能自我启发、不能成长地话,自然也就无法教育部属了.四、工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等. 其诊断要点分析如下:(一)工资总额诊断它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力地使用支付地全部费用地经管,其中心课题是如何根据企业支付能力,判断工资总额规定得是否适当.工资总额诊断,就是根据企业财务报表,对工资总额地经管状况进行诊断,其诊断要点是：（1）工资总额是如何确定地,是参照同行业平均水平决定地,还是根据本企业平均水平决定地?（2）决定工资总额时是否与工会协商,是否考虑了广大从业人员地意见?（3）是否考虑了工资费用地支付能力?（二）工资体系诊断工资体系是构成工资总额地各种工资支付工程地总括.其诊断要点是：（1）现行工资地作用如何,与企业地经营方针是否一致,是否有利于生产效率、经管水平和技术水平地提高,是否有利于录用新人和保持现有人员地稳定,是否有利于调动从业人员地积极性；（2）企业经营者对工资问题地认识如何,有无改善工资经管地愿望；（3）现行工资体系存在哪些问题,从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见.（三）基本工资诊断进行基本工资诊断地要点是：（1）基本工资有哪些要素构成,它在工资总额中占地比重如何；（2）工作业绩在基本工资中是如何体现地；（3）受诊企业有哪些津贴,与基本工资地关系如何；（4）基本工资地构成方法与企业性质是否相符合；（5）晋升、提薪地基准是否明确；（6）各种工资成分地比率是否恰当.（四）奖金诊断发放奖金具有对有功者奖励和生活补助地特点.发放奖金地目地是多种多样地,有地是对有功者地奖励,有地是变相地生活补助、有地是利润分配,有地是对全年工资总额地调节.与发放奖金地目地相对应,发奖地方法也多种多样,有地一律平均,有地强调考核,有地突出工作成绩,有地重视年功,有地重视全面考查.奖金诊断地要点是：（1）受诊企业地奖金与企业经营方针、人事方针地关系如何；（2）发放奖金地目地和发放奖金地方法与企业性质和特点是否相符；（3）奖金地固定部分与随企业盈利状况浮动部分地构成比率是否适当；（4）奖金总额地决定方法和奖金地分配是否妥当.企业地素质,能直接影响其经管行为,影响企业地发展成败问题.素质地因素中,天生地很少.说“某某天生”就是经商地料实在是一种误解.也许某某人性格中确有利于经商地特质,但要想在商战中成功,必然存在一个积累和学习地过程,而这个过程中需要企业不断地自我反省,不断地自我完善,以提高自身地经商素质和领悟力.企业人力诊断过程,是一个“痛苦地重生”过程,要求企业客观地评价,心平气和地自我接受,严格要求自己,敢作敢为.可以肯定地说,付之实施自我诊断,其行为本身就表现了企业地一种境界,敢于直面自己,剖析自己,心胸宽广有果敢精神.企业人力诊断方案地重点是自我评估,约定评估工程,认真评定.不要害怕承认自己在某些能力上地弱点,你地弱点正是需要改善地地方.五、人际关系诊断人际关系诊断包括对受诊企业地提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度地诊断.其诊断要点是：（一）是否有明确地工作目标（1）企业地全体成员是否都了解其工作目标；（2）是否定期地进行从业人员意见调查；（3）从业人员完成工作目标地热情如何；（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己地意见；（5）工作目标确定后,能否根据情况地变化及时进行调整；（6）对完成工作目标地情况是否给予了公正地评价.（二）情报交流地状况如何（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流,其效果是否明显；（2）妨碍情报交流地原因有哪些；（3）各职能部门之间地工作是否协调,有无扯皮和拖拉现象；（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想,交流工作情况；（5）现行组织机构能否适应情报交流地要求.（三）人力资源咨询制度地执行情况如何（1）人事咨询由谁担当,是上级部门还是专门顾问,或者人力资源部门；（2）从业人员是否乐意找他们反映自己地不满、不快和困难；（3）有无人力资源咨询地记录,在人力资源经管中是如何利用这些资料地.六、计划功能诊断一个公司除了要编制长远计划,还要经常不断地对计划功能用诊断,使之能成功地适应变化情况,因此计划功能诊断是非常必要地.其诊断如下：（1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下地经营”,又同时能应付意外事件地发生.（2）在组织力量编制长期计划时,一般地公司都有一个长期计划工作中心参谋部.但一般人认为,计划工作是经营主管人员地任务,他们每个人都必须对他们地计划及其执行负责.请问这两种做法在实际工作中能否一致起来?（3）良好地计划工作就是要能成功地适应变化了地情况.鉴于在计划工作中有许多易变地和不肯定地因素,请问你如何着手去解决这个问题?（4）请问你如何运用计划工作地主要原理来阐明计划工作中所使用地方法?案例一：领导作风诊断领导作风诊断地目地是巩固发挥领导能力,如下表所示：领导作风诊断表序号工程是尚可否审查栏(在对应栏内填“O”）转达部门地现状、今后地方向及方针、并共同讨论使它共有化能受到上司地信赖,而且提案或意见也能被采纳,同时也能得到必要地援助、消耗品等地节约和成本地降低掌握部门地实态平时会掌握部门地情绪,鼓动部属主动地思考、行动,并给予必要地指导设法掌握部属地能力、行动、业绩、合作等,并加以肯定了解自己,并努力使自己受到部属称赞你是一位好地经管者,或某方面被认为很杰出指导部属建立彼此信赖地关系,并提高合作地意愿研究并建立一个容易发挥领导能力地气氛必要时必须积极努力取得相关部门地经管者与相关人员地合作、协助借助日常地接触,与部属沟通意见,并采取建立信赖关系地行动与方法研究并建立一个容易发挥领导能力地气氛领导魅力诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)序号工程是尚可否1 研究如何才能受到部属地信赖,并采取行动经管者所采取地态度、行为、方法,应让部属觉得受到公平地对待,工作或待遇也都很公平对于部属地要求或意见不会以暧昧或回避地方式回答,而会明确地回答以便让部属理解不会让部属不知所措,能有信心做好适时适当地指示或是判断掌握部门地工作,确实地回答部属地问题发生问题时,不会将责任或原因推诿给别人,要把它当做是自己地问题积极地解决案例二：领导魅力诊断诊断地目地包括如下两条（如下表）：①公平地对待部属,不能有逃避或暧昧地行为.②有信心指示部属,并以部属能够理解地方式回答部属.领导魅力诊断表序号项目1 研究如何才能受到部属地信赖,并采取行动经管者所采取地态度、行为、方法,应让部属觉得受到公平地对待,工作或待遇也都很公平对于部属地要求或意见不会以暧昧或回避地方式回答,而会明确地回答以便让部属理解4 掌握部门地工作,确实地回答部属地问题发生问题时,不会将责任或原因推诿给别人,要把它当做是自己地问题积极地解决.案例三：职责合作诊断诊断地目地就是要达到如下两点：①与相关职责地合作,如果只限于“相互合作”地话,那是永远也无法实现地.②除了谋求相互间意见地沟通、了解工作之外,还应考虑互相合作时需要什么,并彻底执行.诊断内容如下表所示：职责合作诊断表序号项目制造机会坦率地与相关单位地监督交谈,促进意见沟通2 与相关单位地经管者相互交谈情报、交换资料确认与相关单位地经管者间地协助、联络、商量等事项,并决定好方法后实行4 与相关单位地经管者相互讨教研究与相关单位地经管者制定共同目标,并共同解决相关联地问题6 有一套让相关单位地人员了解职责工作地方法7 为加深相关单位地人员了解职责工作地方法不会造成相关单位在工作上地延误,或有损质量地情况相关单位发生事故或麻烦时,能积极地给予援助是尚可否审查栏(在对应栏内填“O”)提供其他单位支援人员时,会慎选有助于支持单位地人选工作计划诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)序号项目是尚可否在理解上司地方针、掌握职责地状态及问题之后,还会听取公司或上司地方针、部属地意见,并且制定职责经管地目标,制成计划彻底说明公司地现状、公司及上司地方针、通知事项及其他地指示事项等,以便让部属明白收集整理情报与资料,并加以运用,而且告知上司、部属个别所需地信息、资料不断地完善职责,并制定和完成计划工作场所是问题丛生地地方,对于发生地问题都积极思考努力解决在降低成本、保证质量、防止工作时间地流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫,并严格执行确认相关职责地协作关系,并决定协助地方法：工作要明确化,不应让它固定化,并注意部属与工作地适合,以及工作地安排、增加、充实与改善等就上司所指示地业务计划（生产计划、销售计划等）制定正确地工作（作业）计划,并依照计划执行为了使上司可以充分地发挥他地能力,会恰当地给予辅助案例四：工作计划诊断草拟并执行监督业务地整体计划,列举监督业务,并思考其内容变化地应对方法,如下表所示:在理解上司地方针、掌握职责地状态及问题之后,还会听取公司或上司地方针、部属地意见,并且制定职责经管地目标,制成计划彻底说明公司地现状、公司及上司地方针、通知事项及其他地指示事项等,以便让部属明白4 不断地完善职责,并制定和完成计划为了使上司可以充分地发挥他地能力,会恰当地给予辅助就上司所指示地业务计划（生产计划、销售计划等）制定正确地工作（作业）计划,并依照计划执行工作要明确化,不应让它固定化,并注意部属与工作地适合,以及工作地安排、增加、充实与改善等工作态度诊断表审查栏(在对应栏内填“O”）心中有一位期待中地经管或可作为目标地经管者, 并努力和他们一样积极地探索自己地任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明重新认识公司地方针、期待,以及公司内外环境地变化与公司、部属、相关部门地经管者、相关人员等沟通,了解他们地期盼不逃避充满难题或负担地工作,反而乐于接受并且努力解决执行任务时,即使发生困难,也不会中途放弃,一定坚持到底不会把执行上遇到地障碍作为不能完成任务地理由,而会想出解决地方法建立任务执行地确切目标,并且有计划与持续地执行掌握部门地实际情况及部属地行为,并且应用在任务地执行上案例五：工作态度诊断诊断地目地包括如下两点（如下表）：①自己积极地寻求任务使之明确化,并确实本着积极执行地态度.②任务执行即使没有指示其方法,也应该主动地、计划性地持续完成.积极地探索自己地任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明重新认识公司地方针、期待,以及公司内外环境地变化执行任务时,即使上司没有指标,自己也能主动地思考与行动执行任务时,即使发生困难,也不会中途放弃,一定坚持到底掌握部门地实际情况及部属地行为,并且应用在任务地执行上职责履行诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)未出现整体工作不顺利、零件取得地延误,或程序不完全而导致工作难处理,时间地流失多等不当地情形,凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作地目地、范围、执行地准则,而且都致力于质量地保持、使用材料、消耗品等地节约和成本地降低部属都能确实做好机器、机器地操作、维修、保养,并做好工具、零件地整理部属知道承担工作地规章、行为准则、前后工程地关系及合作事宜,并彻底执行部属相当明白所指示、命令地事,而且能迅速地去做部属会主动拟写目标,并积极努力地去实践部属非常明白工作地程序、关键,不会偷工减料或省略,能确实地去做部属能掌握工作地整个进度,会严守进度而不致造成下一位经管者地困扰部属对工作或计划地执行方法,都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作地执行方法与结果,并分析不完善地原因而加以修改案例六：职责履行诊断诊断地目地是诊断经管者职责履行业绩,如下表所示：职责履行诊断表未出现整体工作不顺利、零件取得地延误,或程序不完全而导致工作难处理,时间地流失多等不当地情形,凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作地目地、范围、执行地准则,而且都致力于质量地保持、使用材料、消耗品等地节约和成本地降低部属都能确实做好机器、机器地操作、维修、保养,并做好工具、零件地整理部属知道承担工作地规章、行为准则、前后工程地关系及合作事宜,并彻底执行部属相当明白所指示、命令地事,而且能迅速地去做部属会主动拟写目标,并积极努力地去实践部属非常明白工作地程序、关键,不会偷工减料或省略,能确实地去做部属对工作或计划地执行方法,都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作地执行方法与结果,并分析不完善地原因而加以修改沟通方法诊断表审查栏(在对应栏内填“O”）为了理解并让对方接受你所传达地事项,会考虑对象与对方地立场,并改变内容、说话顺序、说法、表现为了不使接受者混淆,会把内容整理成浅显易懂地形式,而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项地关联性交谈时应避免单向沟通,会反问对方,或让对方提出意见不仅考虑自己地立场,也会考虑对方地立场根据对方地反应而认为自己对内容地表达不够充分时,会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)地事项对方即使提供令人厌烦或没趣地信息或意见,你也不会摆出不高兴地表情,而会直爽地聆听即使发生不愉快地事,也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时,不会像鹦鹉一样传话,而是自己会先去理解,再让对方也明白,且能造成影响案例七：沟通方法诊断诊断地主要目地是：经管者身为信息地收发者,应该研究必须注意哪些事项,并做好意见沟通地工作,如下表所示：沟通方法诊断表为了理解并让对方接受你所传达地事项,会考虑对象与对方地立场,并改变内容、说话顺序、说法、表现为了不使接受者混淆,会把内容整理成浅显易懂地形式,而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项地关联性交谈时应避免单向沟通,会反问对方,或让对方提出意见根据对方地反应而认为自己对内容地表达不够充分时,会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)地事项别人所说地内容,你能知道该留意地地方,以求做到“仔细聆听”地地步即使发生不愉快地事,也不会表现在脸上宣传激励诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)部属有过失或失败,或工作无法按照预定计划完成时,不是一味地责备,还要他们分析原因,并研究该如何做好较好要部属解决问题时,先让部属了解这是他该解决地问题,并且在解决过程中遇到困难时,给予鼓励以及必要地援助为了使小集团活动等地小组活动活泼化,在问题解决方面应给予适当地援助要使部属解决问题时有满足感与自信,适时给予评价与奖励在问题解决地方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导9 利用工作座谈会、会议,共同讨论职责中地问题10 鼓励部属提出问题,并积极解决他们所提出地问题察觉部属有任何问题或有任何烦恼时,应加以援助、指导他努力解决让部属能察觉、思考问题,平日就向他们提出质询、提供信息,并要他们对任务或行为做自我评估地工作案例八：宣传激励诊断诊断地目地包括：①让部属具备问题意识,成为解决问题地主角.②指导与援助,并让部属积极地解决问题.诊断内容如下表所示：宣传激励诊断表让部属能察觉、思考问题,平日就向他们提出质询、提供信息,并要他们对任务或行为做自我评估地工作2 探讨、思考职责中地问题,并加以解决要部属解决问题时,先让部属了解这是他该解决地问题,并且在解决过程中遇到困难时,给予鼓励以及必要地援助察觉部属有任何问题或有任何烦恼时,应加以援助、指导他努力解决9 利用工作座谈会、会议,共同讨论职责中地问题10 鼓励部属提出问题,并积极解决他们所提出地问题活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)与其他经管者保持联系,或向相关者收集情报,以找到适合中老年龄者地工作在采纳中老年龄者时,会明确地制定出指导工程内容,并花时间充分地指导从其他部门转调过来地中老年龄者,应留意避免中老年人有自卑感或不安感,并给予适当地指导改变现状时,应留意避免中老年龄者有抵抗或不安,如果感到不安时,应设法消除运用中老年龄者地特征,让他们负责一般工作以外地特别任务为促进中老年龄者与年轻人地意见沟通,会提供共同地话题以供大家讨论自己单位里地中老年龄者要转调至其他部门时,会与接纳部门。

人力资源管理体系诊断的内容对企业人力资源管理体系的诊断主要是对企业内部的人力资源管理机制和系统，包括组织结构、职位体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、招聘选拔体系、培训管理体系、员工职业发展体系进行分析和判断。

通过诊断，了解企业现有人力资源管理体系的实际状况，判断这些体系是否合理，是否适应组织的发展需要，是否能够适应组织未来发展的需要，能否有效地激励和督促员工，发挥每一个员工的能力，为企业发展贡献力量。

通常人力资源管理体系诊断从以下几个角度来考虑：组织结构：部门设置和人员结构是否与企业的核心业务流程相适应；（企业应具备功能）职位体系：职位的职责是否明确，职位的设置是否满足企业的需要，并有利于员工的发展；能力管理体系：企业需要具备什么能力结构的人才，能力的甄别体系是否完善；绩效管理体系：企业是否具备一套科学、有效的绩效评估体系；薪酬管理体系：企业的薪酬制度是否公平合理，能否起到激励作用；招聘选拔体系：企业的招聘渠道是否单一，招聘甄选手段是否有效；培训管理体系：培训课程体系是否规范，培训评估系统是否健全；员工职业发展体系：员工职业发展通道是否健全，人才梯队是否完备。

通过人力资源管理体系诊断，一方面可以洞悉企业人力资源管理现状，即“实有情况”，另一方面，可以根据企业的战略目标和发展计划，结合企业自身的特点，现有的软硬件条件和人力资源条件，勾勒出一幅应有的企业人力资源的发展画面，即“应有情况”。

诊断的价值体现在：将“实有情况”与“应有情况”进行比较，发现“实有情况”与“应有情况”之间的差距，找到“实有情况”的不足，提出改善和提高的对策。

人力资源管理体系诊断常见的四种方法一般来讲，企业人力资源管理体系诊断的方法有集中访谈法、问卷调查法、客户资料研究法以及混合法等几种方法，以下就将这几种方法逐一进行介绍，便于企业人力资源管理者能更好地理解人力资源管理体系诊断的方法和价值。

集中访谈法集中访谈法是指在项目启动初期相对集中的一段时间内，通过咨询师与客户方相关负责人面对面的交谈沟通来获取企业人力资源管理体系的基本信息和资料的方法。

人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。

所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。

所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?（13）是否对工作的繁简作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

公司人力资源管理的诊断分析报告一、背景介绍人力资源管理是指企业为实现战略目标，通过对员工进行招聘、培训、激励和福利等方面的管理，以提高员工绩效和组织绩效的管理活动。

本文将对公司的人力资源管理进行诊断分析，旨在提供有针对性的改善策略。

二、诊断内容1.组织结构分析：通过对公司组织结构的研究，了解部门之间的协作关系和沟通情况，评估组织的流动性和灵活性，分析组织结构对员工工作效率和绩效的影响。

2.招聘与选聘分析：分析公司的招聘渠道、招聘流程和招聘标准，以及招聘过程中是否存在偏见或歧视现象，对招聘效果进行评估，并提出改进意见。

3.培训与发展分析：研究公司的培训计划和培训方法，分析培训的目标、内容和效果，评估员工的培训需求和培训资源的利用情况，提出培训改进建议。

4.绩效评估分析：分析公司的绩效评估制度和评估指标，评估绩效评估的公正性和透明度，分析绩效评估对员工激励和发展的影响，提出改进措施。

5.薪酬和福利分析：研究公司的薪酬和福利体系，分析薪酬和福利对员工激励和满意度的影响，评估薪酬和福利的公平性和竞争力，提出优化方案。

6.员工关系分析：分析公司内部的员工关系，了解员工的满意度和参与度，评估公司的员工沟通和决策配置情况，提出促进员工关系的建议。

三、诊断结果1.组织结构方面，公司的组织结构较为僵化，部门之间的协作协调不足，缺乏流动性和灵活性，影响了员工的工作效率和绩效。

2.招聘与选聘方面，公司的招聘流程不够规范，存在招聘标准不明确、面试过程中存在偏见和歧视现象等问题，导致招聘效果不佳。

3.培训与发展方面，公司的培训计划和方法较为单一，没有充分满足员工的培训需求，培训效果不明显，需要加强培训资源的利用和培训内容的多样化。

4.绩效评估方面，公司的绩效评估制度存在缺失，评估指标不明确，公正性和透明度有待提高，员工对绩效评估的认同度较低，影响了员工的激励和发展。

5.薪酬和福利方面，公司的薪酬和福利体系需要进行优化，薪酬和福利的公平性和竞争力有待提升，以提高员工的激励和满意度。

人力资源管理诊断企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人"与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。

是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径.定义实践调研中,发现企业的人力资源系统能否支持企业目标实现，有四个关键因素：一是目标管理，二是激励管理，三是职业化管理，四是竞争淘汰管理，四个方面缺一不可。

目标管理的核心是引导员工工作方向的牵引力，激励管理的核心是通过薪酬与福利设计实现激励员工努力工作的动力体系,职业化岗位管理体系核心是员工在岗工作时的标准程序与行为，竞争淘汰的核心是建立一个不进则退的“高悬剑”体系，四个关键有机结合起来，企业的人才才能够发挥作用.意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。

企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动.可见,人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。

因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题,提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流,有利于提高企业管理者的经营能力。

准备预备诊断是为正式诊断做准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好,正式诊断才能迅速、准确,但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。