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战略执行的五个基本原则2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网编者按：管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。
其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。
两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。
其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。
当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。
但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。
为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。
通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。
开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。
我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。
这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。
战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。
现代经济信息60运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践徐 芸 南京理工大学摘要：青岛市委、市政府自20世纪90年代末开始创建高绩效机关，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等绩效管理模式。
依据青岛市直机关工委的实践情况，分析高级领导层促进变革、制定战略地图、制定部门平衡计分卡、制定个人平衡计分卡、全面管理五个原则的作用，探究运用平衡计分卡打造战略中心型组织在公共部门的适用性，提供一个运用平衡计分卡进行绩效管理的范本。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略中心中图分类号：F810.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0060-01一、案例概况青岛市委市直机关工委是市委派出的代表机关，在市委的统一领导下开展工作。
其主要职能是抓好全市93个市直单位和12个区市的机关建设工作。
自20世纪90年代末开始，青岛市委、市政府就在为创建高绩效机关探索，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等模式，绩效管理发展历程大致如表1所示。
2006年，青岛市委市直机关工引入运用平衡计分卡，极大地提升了机关工作效率，成为新时期机关建设的一个典范。
2007年，英国绩效管理大会对青岛市的实践进行专题报道，机关工委还成为唯一入选“2007中国战略执行明星组织”的党政机关。
二、理论基础（一）平衡计分卡的由来和发展“平衡计分卡”这一概念在1992年由美国学者罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿提出，在反复的实践运用和理论研究中不断丰富发展，逐渐从单纯的绩效评估工具转变为全面的战略管理工具，从运用于营利部门扩展到政府和非营利组织[1]。
沿着卡普兰和诺顿的研究轨迹，BSC 的演变过程可以分为绩效评估工具、管理系统、战略管理系统三个阶段。
（二）平衡计分卡的内涵１．ＢＳＣ的基本内容BSC 是一个战略管理工具，它以财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的可测量指标体系，将组织的使命、愿景、核心价值观、战略逐层分解、传递给组织成员，并实施不同时段的考核借此凝聚成员的精力、能力和知识来实现长期目标，是一个沟通、告知和学习系统。
战略中心型组织平衡积分卡的制胜方略随着企业不断发展，管理层面面临的挑战也越来越大。
为了应对市场快速变化的环境，管理者需要更为先进、科学的管理思想和方法来指导企业的发展。
战略中心型组织平衡积分卡是管理层在制定企业战略时使用的一个重要工具。
本文将对战略中心型组织平衡积分卡的制胜方略进行详细阐述。
一、战略中心型组织平衡积分卡的概念战略中心型组织平衡积分卡是一种企业管理工具，它可以帮助企业管理者全面把握企业的运营情况，准确把握企业的战略目标，优化企业的战略决策，提高企业的经营效益。
它是一个四面体图表，其框架可用于确定企业的目标、举措、衡量方案和目标实现情况的回顾，从而改善企业绩效。
二、方略1.制定明确的目标战略中心型组织平衡积分卡最主要的功能是帮助企业管理者制定明确的目标。
因而，在制定企业目标时需要约定期限，并确保目标量化且具有可衡量性，从而让整个团队能够按照目标努力工作。
2.衡量成果在整个流程中，应将注意力转向衡量企业的成果。
一个最好的办法是即时衡量，如每周或每月，以确保不会出现应该在早期发现的问题，同时可以改善工作业绩。
数据收集和可衡量性的明确性与准确性极其关键，特别是对于层次性的贡献度的评估。
3.了解内部绩效和顾客满意度要想抵达目标并确保成果，必须考虑了解内部绩效和顾客满意度。
这样可以确保企业将目光集中于关键绩效指标，让整个团队了解他们所能够为客户做到什么，以及顾客所看重的是什么。
这样，团队内将会出现一种跨职能的合作精神，从而提高企业的整体绩效。
4.强化团队协作优势建立于协作之上。
一个良好的团队协作氛围能够提高团队的效率，确保目标的明确性和成果的达成。
目标和衡量方法应该为所有团队建成分，而不仅是管理者和顶级高管。
绩效评价与适宜的激励组合，是实现整个团队参与的一个重要方法。
5.经常性地检查和调整在执行战略中心型组织平衡积分卡时要时时保持警惕，不断检查和调整。
随着企业的发展，情况可能随时变化，如果不及时调整，就会失去随机的机会。
战略中心型组织企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合〜视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具〜而BPM正好顺应了这种需求。
随着各种绩效管理理论的出现与应用、IT 技术从过去作为企业的辅助应用到现在成为企业业务战略一部分。
应用转变、企业自身流程变革等基础管理能力的加强以及市场环境的变化, 如美国Sarbanes-Oxley 法案的实施, 〜企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合〜视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具〜而BPM正好顺应了这种需求〜为越来越多的企业所接受。
而以平衡计分卡为核心手段的战略中心型组织（SFO）的不断发展〜更为BPM的实施提供了具体的步骤、方法与工具。
SFC也逐步成为当今实施BPM勺最佳实践模型之一。
SFO的发展战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。
SFC是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。
这五项原则是:1, 高层领导积极推动变革,2, 战略的有效传达,3, 组织的整合和统一,4, 把战略转化为每个员工的日常工作,5, 使战略成为一个持续的流程。
这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来〜使他们关注于有关战略的关键管理流程?基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议〜从而获得突破性的业绩。
2005年8月〜卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上〜提出了新的战略中心型组织模型（见图1）。
同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法〜并且充分整合了最新的IT 技术〜将其全面融入了新的SFO模型中。
新SFO模型主要内涵新SFO模型包括三个部分：*一个核心管理流程。
建立以战略为中心、以目标为导向的计划- 整合-学习-改进的闭环绩效管理流程,*一套组合实施工具。
包括实施方法、模版、流程〜促使组织能将战略执行落到实处, * 一个先进IT 平台。
格式战略发展中心工作思路及工作计划一、中心定位：四个平台战略管理平台、投资监控平台、决策支持平台、IT应用与管理平台二、指导原则1、紧密围绕经营来开展工作管理的根本是经营，管理为经营服务，不同阶段的经营需要不同的管理思路，所以我们要加强与经营单位的沟通，了解经营，这样才能保证我们的战略管理工作不会和经营脱钩。
2、以价值增值为依据来开展工作我们的价值在哪里？如何实现部门的增值？我们通过（1）向上提供参谋，输出专题报告和专业建议；（ 2）向下提供服务与支持；（3）向外寻找新项目实现企业的可持续发展，来实现本中心的价值。
3、以两眼向外、腿脚向下的工作方式开展工作两眼向外，时刻关注外部宏观环境、行业环境、竞争对手的情况，对行业中的标杆企业和主要竞争对手，进行解剖、研究和分析，分析浙东与之的差距，寻求缩短差距的方法；腿脚向下，深入基层，调查研究各经营单位的情况，发现问题，提出建议。
我们不直接参与经营，但我们的工作职能决定我们必须了解经营。
三、工作思路战略管理：1、建立战略管理体系，搭建战略管理平台。
制订集团三年战略发展规划，贯彻集团发展思路，统一价值理念，明确集团愿景、使命，清晰集团产业组合，指引未来产业发展方向与目标；指导和协助各经营单位编制三年战略发展规划和年度经营企划，发挥集团本部的战略牵引力。
2、强化系统专业能力，提升战略规划科学性和有效性。
加强战略系统与财务、市场、专业资料分享格式人力等系统的协同，使战略管理工作建立在可靠的市场分析和财务分析的基础上；另一方面通过专业培训以及最新管理思维和工具的持续学习培养一批对战略规划与投资管理有深刻理解的专业人士。
3、关注经营单位的经营管理活动，将经营管理活动中存在的重要问题及管理瓶颈列为战略课题进行专项研究，形成专题报告，提出改进思路和措施。
4、严格监控战略实施，避免出现重大经营失误。
采用战略评审的方式对经营单位战略执行进行过程控制，防止经营单位在战略执行过程中与战略目标出现重大偏差，导致重大失误。
战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。
在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。
本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。
卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。
……平衡记分卡——经实践检验过的方法本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。
在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。
在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。
本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。
卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。
这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。
作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的实用框架。
《战略中心型组织》读书报告处在不同发展阶段、不同战略类型的企业建有不同的组织文化，比如以客户为中心的组织，以技术为中心的组织，以文化为中心的组织等。
下面我们要介绍的是罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿两个战略大师合著的《战略中心型组织》中的以战略为中心的组织。
一、学到提到战略，不由就想到战略地图和平衡计分卡两个描述战略和衡量战略的工具，既然要建立以战略为中心的组织，当然我们肯定要弄明白的就是什么是企业的战略？如何衡量企业的战略，让战略对于执行团队具有可操作性？如何让企业的每一位员工都清晰的了解公司的战略及自己的工作对战略的影响？如何让战略与员工日常工作紧密联系？如何让战略在企业中成为一个持续被关注的流程？基于以上问题，通过阅读本书我们清楚的知道，要想打造一个战略中心型组织，必须遵守以下五大原则：原则一：把战略转化为可操作的行动原则二：使组织围绕战略协同化原则三：让战略成为每一个人的日常工作原则四：使战略成为持续性流程原则五：高层领导推动变革原则一：把战略转化为可操作的行动运用此原则前，我们应首先分析自己所在的企业是盈利型还是非盈利型企业，盈利型和非盈利性企业在绘制战略地图时是有所区别的。
以下我们提到的都默认为盈利型企业。
按照财务层面、客户层面、内部流程层面及个人学习与成长层面，绘制出企业的战略地图，确定各个层面的战略目标及衡量指标，并制定好每个指标的目标值及行动方案。
✧原则二：使组织围绕战略协同平衡计分卡为业务单元描述和实施战略提供了强有力的框架，然而战略中心型组织要实现其应有的宏伟战略，仅仅是每个业务单元都使用自己的平衡计分卡是远远不够的。
因为大部分的组织都是由业务单元与共享服务单元组成的，为实现运营效果的最大化，所有单元的战略和计分卡应相互协同起来，为了组织的整体战略而服务。
这里的组织协同不仅仅包括企业内部业务单元与共享服务单元的协同，还包括企业与外部合作伙伴（如合资企业和外部供应商）。
✧原则三：使战略成为每个人的日常工作传统组织里，员工只关心直属上级分配的工作，绩效的高低也全按照上级工作完成的好坏来评价。
会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记一:战略中心型组织的原则我们知道财务指标往往是滞后的，只汇报结果，实在难以传达什么是驱动未来绩效的关键因素。
因此，卡普兰和诺顿建立的平衡记分卡应运而生。
平衡记分卡在整个组织聚焦战略方面拥有强大的力量。
它重新定义了与客户的关系，重组了基本的业务流程，并且搭建了新的技术平台。
同时逐步建立新的文化，不再受传统职能壁垒的制约，而是强调团队协同，以支持战略的执行。
建立这种基于战略需求的新的组织，就是所谓的战略中心型组织。
他与其他一般的组织区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
战略中心型组织要实现突破性绩效，应遵循五项基本原则。
一、把战略转化为可操作的行动。
如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。
平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。
这个新的具有逻辑关系的完整框架，叫战略地图。
战略地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形(财务)结果，以弥补工业时代的有形资产衡量系统的不足。
这样通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和计分卡，组织使所有的部门、业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。
二、使组织围绕战略协同化。
协同是组织设计的最高目标，然而职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍。
战略中心型组织应根据战略主题和优先次序在组织内各分散的单元之间传达一致的信息。
业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。
这样，全面、协调地运用平衡记分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。
三、让战略成为每一个人的日常工作。
通过逐级分解，战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作围绕战略进行。
这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。
同时，组织还将激励薪酬和平衡记分卡挂起钩来。
这样每个员工都能理解战略，激发他们进一步学习与计分卡指标相关的各类知识和信息，并有动力去执行战略。
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
绪论战略中心型组织一项以275名各类治理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。
什么缘故一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以制造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，然而衡量战略变化的工具没有跟上。
第1章创建战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：紧密合作和协同作战。
协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。
激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。
同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的紧密合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。
平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略紧密联系(见图1-2)。
图1-2依照战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发觉了猎取战略性协同作战和紧密合作的一种普遍模式。
尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，然而我们观看到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。
图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个要紧的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。
因此，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。
然而公司不可能在两年内就从这些投资中取得专门大的收益。
要获得成功，公司要从差不多存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。
公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。
实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将差不多存在于组织内部的元素组织起来制造长期价值。
想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。
然而一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。
食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产——每一项单独没有什么价值的东西——转变为极富价值的大餐。
这一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额制造独一无二的价值。
在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领班厨师来实现和改进食谱。
11平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。
假如我们无法描述战略我们就不能期望实现此战略。
在财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、损益表和资产负债表之类的标准框架来记载财务打算，但在以战略为主导的情况下却没有被普遍同意的用来形容战略的框架。
那时有多少战略理论家和方法论家就有多少方式来描述战略。
自从1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们差不多和超过二百个经理团队一起工作过，来设计记分卡程序表。
我们开始设计时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础动身，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。
我们相信这和财务经理们为制定财务打算、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量表——一样有用。
这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。
它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的“战略治理系统”的基石。
战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。
这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转变成有形的(财务的)损益。
财务衡量系统记录了有形资产——现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。
这些类型的资产价值大部分独立于他们的所有者。
相比较而言，无形资产一般专门少有独立的价值，它们的价值差不多融入了连贯统一的战略中。
记分卡使用非财务的数量指标——譬如周转时刻、市场份额、创新、中意度和能力——全面的描述和衡量了价值制造过程，而不仅仅是把它当作参考。
客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益，如技能熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产品和新服务带来的收入，以及最终的利润。
战略图和相应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中制造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济治理中的衡量技术。
通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及职员制造了一个统一的同时能够理解的参考。
原则2：改变组织以适应战略协同性是组织设计中十分重要的目标。
组织是由不同部分、经营单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。
为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。
公司不仅要给这些期望制造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了——这一任务讲起来容易做起来难。
传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。
每一职能有它自己的知识、语言和文化。
大多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，假如遇到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。
然而，战略型组织突破了这一障碍。
治理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位能够使用相同的信息和相同的优先顺序。
这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系。
如此常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。
在所有的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。
原则3：使战略成为每个人的日常工作我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层治理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。
我们认为这是一个将战略从10个人(高层执行队伍)扩大到10,000个人(公司的每一个人)的过程。
而你们是如何将战略从董事会推广到基层，推广到日常操作和客户服务如此的一线中去的？战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。
正是那些远离公司和区域治理部门——Texas的石油精炼厂、New Hampshire的加油站、Des Moines的赔偿办公室——的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。
决策者们使用平衡记分卡关心组织进行有关新战略的沟通和教育。
一些观看家关于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们可怕有价值的信息会泄露给竞争对手。
面对这一怀疑，美孚的布瑞恩·贝克的回答是：“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。
另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。
”公司有方法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。
要理解记分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识。
公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的关键组成部分，而不是单方面认为职员不能理解这些理念。
然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。
战略和记分卡整体相互沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递。
低层的部门和个人能够依照更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标。
当个人所关怀的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。
最后，这些成功的组织都将激励酬劳和平衡记分卡联系起来。
大多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础。
这一方法强调了战略实施中团队工作的重要性。
与酬劳相关的战略性衡量指标能够高达25项，记分卡酬劳系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有增加许多人所担心的混乱。
因为每个人都理解战略并得到鼓舞去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。
原则4：使战略成为连续的过程大部分组织的治理流程是围绕预算和运营打算来建立的。
月度治理会议通过对比打算和打算的实施情况考察业绩，分析过去业绩的差异，并为处理这些差异制定行动打算。
这种方法本身并没有错，策略治理也是必须的，然而大部分组织仅仅停留在这一步，从来没有治理人员一起讨论战略的会议。
我们的研究结果表明，85%的治理团队每月讨论战略的时刻不超过1小时。
当战略讨论甚至不出现在经理们的会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么惊奇的呢？战略型组织使用的是另一种方法。
成功使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来治理战略。
我们称之为“双环流程”——它将策略治理(财务预算和月度检查)和战略治理整合成一个无间断的连续的流程。
因为往常没有治理战略的流程，因此每一个使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新方法。
在战略治理的实施过程中，有以下三个重要主题。
第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。
平衡记分卡提供了评价潜在投资和制造力的标准。
化学零售银行使用记分卡的最初动机是为投资选择提供一个战略性的理论基础。
70多项资金需求提交上来之后，银行发觉50%以上的需求对记分卡没有阻碍，这些资金需求由于没有战略意义而被放弃。
银行还发觉记分卡上20%左右的指标没有任何创新与其相联系，因此银行要开发对具有战略性意义的创新进行治理的流程。
当这一流程出现在制定年度预算的过程中时，战略性的创新得到了区不对待。
公司差不多发觉他们需要两种预算：战略预算和运营预算，这两者的区不十分关键。
正如平衡记分卡试图在短期最优化的同时保持长期制造力，预算过程同样必须在制造短期财务业绩的压力下保持长期制造力。
第二，也是最重要的步骤，即引入一个简单的治理会议来分析战略。
这一政策听起来专门新颖，实际上如此的会议过去也并不存在。
现在，治理会议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部门的经理们都能够谈谈战略。
企业被注入了一种新的能量，人们使用“令人兴奋的”如此的词汇来形容这一事件。
为支持这一流程还必须设计信息反馈系统，最初，这些治理系统是应治理者的需求而设计的，然而一些组织走得更远，他们制造了公开公报制度，使组织内的每个人都明白业绩结果。
基于“战略是每个人的日常工作”这一原则，他们提供给每一个雇职员作所需的知识，以使他们发挥更大的作用。
在CIGNA财产灾难保险公司，假如一线保险员正好在监督反馈系统，他能比他的直接治理人员更早地了解业绩。
