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第一章企业战略与财务战略【案例分析题一】主要考核波特五力模型、总体战略、职能战略选择甲公司是一家成立于上世纪90年代初的手机制造商，目前为亚洲地区多个国家和地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
主要产品为普通手机，甲公司通过其“全球计划和直销模式”，以统一的标准向客户提供定制的成套服务和支持，逐步发展成享誉全球的手机品牌，尤其在PC业务中，更是首屈一指。
2010年到2011年，受金融危机的影响，甲公司将其国外市场的业务缩小，进而转向中国市场，为稳固在中国市场的份额，甲公司对市场的现状进行分析：（1）目前中国市场的竞争激烈，苹果、三星、小米、联想等品牌手机都在争抢市场份额，此外，中国新兴的本土品牌手机异军突起，也想分一杯羹；（2）不少竞争对手通过对甲公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对甲公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像京东、苏宁、国美、亚马逊等电子商务公司进行网上直销，对甲公司产生一定的威胁；（3）现在手机行业，大屏智能手机日趋热销，尤其对于青年消费者来说，大屏智能手机更受欢迎。
其他竞争对手已经着手推出自己的大屏智能手机品牌。
由此可见，大屏智能手机挤进已经竞争白热化的手机行业并夺取普通手机市场份额的趋势已经明显；（4）由于在中国手机行业有着太多的手机品牌，顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价的能力。
甲公司除拟定较低的销售价格外，还选择较好的售后服务来赢得顾客。
为缓解低价带来的压力，甲公司在选择原材料供应商方面也极尽苛刻，甲公司多选择与供应商长期合作的方式，在不同的生产地区与不同的供应商签订供应合同，不存在对某一供应商绝对的依赖，且能够控制其价格。
以往商用手机只是甲公司手机业务中的一部分，2011年，甲公司借助其在手机业务中的龙头地位优势加强了商用手机市场领域的开发，拟设计4G终端功能，通过与移动通信商的通力合作，引进移动通信商新开发的4G功能软件，实现高速上网、视频通话、电视/视频、音乐、在线游戏、手机阅读、手机导航/路况/定位、家庭视频监控、家庭多媒体电话、远程医疗监控、移动医疗护理等功能，提升其现有商用手机的竞争地位。
第一章企业战略与财务战略考情分析年度考核内容2013 企业总体战略类型（成长型战略与稳定型战略）2014 融资战略（内部融资战略）2015 企业总体战略类型（密集型战略的类型）2016 融资战略（股权融资战略和销售资产融资战略）2017 企业总体战略类型（收缩型战略）、波士顿矩阵、SWOT模型本章重点掌握：战略分析、战略实施与管理控制模式；企业总体战略的类型；经营战略的类型；业务组合管理模型；财务战略的分类；融资战略的类型选择。
知识体系【知识点】企业战略管理的内涵（一）企业战略管理内涵（★）企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
一般遵循的原则包括：1.目标可行原则；2.资源匹配原则；3.责任落实原则；4.协同管理原则。
（二）企业战略管理的要素（★）（三）企业战略管理体系（★）（四）战略管理的程序（★）程序说明战略分析（1）包括外部环境分析和内部环境分析。
（2）分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础战略制定（1）企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。
（2）企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。
为各关键指标设定的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人积极有效地实现既定目标战略实施（1）指将企业的战略目标变成现实的管理过程。
（2）战略目标在企业高层达成一致后，向中下层传达，并在各项工作中分解、落实；同时加强执行反馈，及时修正战略执行偏差，确保战略目标实现战略控制结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化，并落实到企业现有的业务流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标战略评价（1）是指企业在战略实施过程中，通过检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断调整战略举措，以达到预期目标。
第一章企业战略与财务战略本章内容简要回顾【案例分析】A公司2008年成立，主营太阳能光伏电池板制造业务。
太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。
各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。
光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。
A公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。
A公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
A公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。
A公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
A公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照A公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
A公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。
欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
2010年底，A公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。
公司认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。
目前受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中包括一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对A公司业务形成威胁。
随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新较快，政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。
公司认为应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。
要求：1.从宏观环境分析A公司2008年成立时面临的机会和2010年后面临的威胁。
2.从行业环境分析A公司2008年成立时面临的机会和2010年后面临的威胁。
高级会计实务知识点：企业战略与财务战略
高级会计实务知识点：企业战略与财务战略
考点：企业战略与财务战略
1.财务战略目的
目的通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。
关注点价值创造是指企业的内在价值，即企业将要为其权益所有者创造的一系列期望的将来现金流的净现值，是预测期股权现金流的当前价值。
价值实现是指通过与股东和外部投资者进展有效沟通，进步价值创造与股票价格之间的相关性，防止管理期望价值与市场预期价值的差异，使经营绩效有效地反映于资本市场的`股东投资效益。
计量价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来表达。
由于价值计量标准不同产生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。
2.公司的战略类型
A.成长型战略
成长型战略以开展壮大企业为根本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。
包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
B.稳定型战略
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。
即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面根本保持现有状况，以平安经营为宗旨的战略。
包括：无增战略、维持利润战略、暂停战略和慎重施行战略。
C.收缩型战略收缩型战略
也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和根底程度收缩和撤退，在一定时期内缩小消费规模或取消某些产品消费的一种战略.包括：改变战略、放弃战略和清算战略。
《财务管理》第一章企业战略与财务战略·1.掌握战略管理的过程●2.掌握公司战略、经营战略与职能战略类型及选择●3.掌握公司财务战略类型及选择●4.熟悉战略管理的内涵与目标●5.熟悉财务战略的内涵与目标●6.了解不同类型战略管理的地位与作用概要：战略管理的内涵●企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上，做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
●1.战略管理要素包括产品与市场、成长方向、竞争优势、协同效应四个方面。
●2.战略管理体系包括公司战略、经营战略、职能战略三个层次。
●3.战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施、战略控制四个环节。
一、战略管理过程之一：战略分析●一）外部环境分析●1.宏观环境：政治、法律、经济、社会、文化、技术等因素。
●2.行业环境：行业盈利能力和潜力（行业竞争程度与市场议价能力）。
●3.经营环境：市场、竞争对手、竞争地位、消费者、融资者、劳动力。
●二）内部环境分析●1.企业资源：有形资源、无形资源、组织资源。
●2.企业能力：研发、生产管理、营销、财务、组织管理等能力。
●3.核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力（对顾客有价值；比竞争对手有优势；很难被模仿或复制）。
一、战略管理过程之二：战略选择●一）战略选择的程序●1.战略适宜性分析：分析备选战略是否与组织的期望和能力相一致，战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。
●2.战略筛选：采用情景分析法或评级和评分法、决策树法等进行。
●3.战略的可行性分析：考虑资金、绩效、竞争、能力等各种因素。
●4.战略的可接受性分析：对股东的看法、风险、回报等评估和测试。
●5.选择行动计划：应与目标相关联，并考虑竞争对手的反击。
●二）战略选择的类型●1.按战略层级：公司战略选择；经营战略选择；职能战略选择。
第一章企业战略与财务战略考情分析年度考核内容2013 企业总体战略类型（成长型战略与稳定型战略）2014 融资战略（内部融资战略）2015 企业总体战略类型（密集型战略的类型）2016 融资战略（股权融资战略和销售资产融资战略）2017 企业总体战略类型（收缩型战略）、波士顿矩阵、SWOT模型本章重点掌握：战略分析、战略实施与管理控制模式；企业总体战略的类型；经营战略的类型；业务组合管理模型；财务战略的分类；融资战略的类型选择。
知识体系【知识点】企业战略管理的内涵（一）企业战略管理内涵（★）企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
一般遵循的原则包括：1.目标可行原则；2.资源匹配原则；3.责任落实原则；4.协同管理原则。
（二）企业战略管理的要素（★）（三）企业战略管理体系（★）（四）战略管理的程序（★）程序说明战略分析（1）包括外部环境分析和内部环境分析。
（2）分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础战略制定（1）企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。
（2）企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。
为各关键指标设定的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人积极有效地实现既定目标战略实施（1）指将企业的战略目标变成现实的管理过程。
（2）战略目标在企业高层达成一致后，向中下层传达，并在各项工作中分解、落实；同时加强执行反馈，及时修正战略执行偏差，确保战略目标实现战略控制结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化，并落实到企业现有的业务流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标战略评价（1）是指企业在战略实施过程中，通过检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断调整战略举措，以达到预期目标。
2015年高级会计师考试预学习：基于企业发展阶段财务战略选择
第一章企业战略与财务战略
知识点、基于企业发展阶段的财务战略选择
财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。
不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。
经营风险与财务风险的搭配
财务风险与经营风险的搭配，从逻辑上可以划分为4种类型：
（1）高经营风险与高财务风险；
（2）高经营风险与低财务风险搭配；
（3）低经营风险高财务风险搭配；
（4）低经营风险与低财务风险搭配。
不同发展阶段的公司财务战略特征。
高会考点精要总结第一章 企业战略与财务战略1.战略管理过程2. 战略分析外部环境分析 内部环境分析 ①宏观环境分析（目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
境因素；社会和文化环境因素；技术环境。
替代产品或服务威胁分析替代产品多——竞争程度高；替代产品少——竞争程度低；消费者在选择替代产品或价格竞争就会激烈。
市场议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。
归纳起来主要体现在两个方面：⑴价格敏感程度。
价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。
产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强；⑵相对议价能力。
价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。
比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。
③经营环境分析竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析。
内部环境分析企业核心竞争力，包括三要素：对顾客有价值；与企业的竞争对手相比有优势；很难被模仿和复制。
3.战略类型4.SMART原则战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
【确定战略目标的SMART原则】①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致⑤T（Time-bounded）——定时——有完成期限5.战略实施模式指挥型模式变革型模式战略实施模式合作型模式文化型模式增长型模式6.管理控制模式预算控制模式管理控制模式评价控制模式激励控制模式9.股利分配战略选择的类型①剩余股利战略②稳定或持续增加的股利战略③固定股利支付率战略④低正常股利加额外股利战略⑤零股利战略第二章企业投资、融资决策与集团资金管理2.投资决策的方法非折现的回收期投资收回期法非折现的回收期净现值法传统的内涵报酬率法决策方法内涵报酬率法修正的内涵报酬率法现值指数法投资收益率法净现值的优缺点净现值法的特点：①净现值法使用现金流，而未使用利润。
第一章企业战略与财务战略第一节战略管理概述一、战略与企业战略管理的内涵（一）战略的内涵“战略”一词来源于军事，意为作战的谋略。
后逐渐被引申至政治和经济等领域，战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。
一般而言，战略具有以下特征：全局性、长远性、纲领性、应变性、竞争性、风险性。
（二）战略管理的内涵企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理原则：·目标可行·资源匹配·责任落实·协同管理（三）企业战略管理的要素、体系与程序1.企业战略管理的要素①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么。
②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。
如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势。
④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1＋1＞2或5－3＞2的效果。
协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等。
2.企业战略管理体系企业战略管理体系是由企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。
3.战略管理程序（四）企业愿景、使命和战略目标战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确企业的使命，然后形成企业的战略目标。
战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
一般而言，若企业比竞争对手创造出更多的经济价值，我们就说该企业具有竞争优势。
可以用会计比率分析或经济增加值（EVA）指标衡量。
二、战略分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析（PESTEL分析）【教材例1-1】甲航空公司是一家国内新成立的混合所有制航空企业，目前业务仅限于中国境内的客运和货运服务。
根据PESTEL外部环境分析框架，有关影响因素如下表所示。
PESTEL对航运业的影响环境因素积极影响消极影响政治政策支持，放宽管制√安全控制趋紧√经济经济增长率稳中有进√燃料价格上升√居民可支配收入增加√社会人们预期寿命增加√旅游休闲意识提高√技术高效节能发动机改进√安检技术提高√高铁技术持续改进√生态噪音污染√机场用地稀缺√法律机场使用权限制√【案例】某国际快餐连锁公司宣布在印度开设连锁店，经过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售猪肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售牛肉汉堡。
要求：指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于哪一个因素的考虑？『正确答案』宏观环境分析中关键因素包括：政治环境因素、经济环境因素、社会环境因素、技术环境因素、生态环境因素和法律环境因素。
该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。
2.行业环境分析（五力模型）目的：分析行业的盈利能力。
（1）行业竞争程度分析①现有企业间竞争程度分析a.竞争程度越高，盈利水平越低b.影响因素②新加入企业竞争威胁分析a.关系：进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低b.影响因素③替代产品或服务威胁分析替代产品多——竞争程度高替代产品少——竞争程度低消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。
（2）市场议价能力分析①供应商议价能力分析②客户的议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。
归纳起来主要体现在两个方面：第一，价格敏感程度。
价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。
产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。
第二，相对议价能力。
价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。
比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。
【教材例1-2】某投资公司在投资战略决策进行行业选择时聚焦于甲、乙、丙、丁四个产业，有关资料如下表所示。
产业类别甲乙丙丁新进入者威胁大小大小同业竞争威胁大小小大替代威胁大小大小供应商威胁大小小大购买商威胁大小大小预期内企业平均绩效低高？？表中甲产业和乙产业的平均绩效一目了然，即甲产业平均绩效低，乙产业平均绩效高。
而对于丙产业和丁产业来说，情况则有些复杂。
在这类情况下，预测产业内企业的平均绩效所要回答的问题是：“产业的环境威胁是否有足够的强度，使得产业内企业的大部分利润被攫取了？”如果答案是肯定的，则预测平均绩效将会较低；反之则较高。
【案例】S公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。
一直以来，S公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店，S公司肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。
2009年年初，S公司制定了未来10年的发展战略，10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。
该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。
据国家工商总局统计，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。
同一城市，同一品牌的汽车会出现2～3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。
降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。
在汽车销售模式中，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%。
一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万，产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还要向厂家交纳300万～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。
在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2万～5万元）。
汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。
个人消费者购买量小，购买频率低。
而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者以协商的形式进行。
汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。
许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。
随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高企，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式。
要求：（1）分析S公司的愿景、使命与战略目标。
（P3-4）（2）利用波特的“五力模型”对S公司所处的行业环境进行分析。
（P5-7）『正确答案』（1）愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。
S公司的愿景是：成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店。
S公司的使命是：创造价值、助力经济。
S公司的战略目标是：未来10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。
（2）①企业与供应商的议价能力分析：汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润；产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还需要交纳保证金。
供应商的议价能力比较高。
②企业与客户的议价能力分析：汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。
个人消费者的购买量小，购买频率低，议价能力比较弱。
政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者以协商的形式进行，它们的议价能力比较强。
③新加入企业竞争威胁分析：汽车销售业的前期投资比较大，总体而言，汽车销售4S店启动资金在2000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。
④替代产品或服务威胁分析：汽车的替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。
但由于许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；随着越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。
⑤现有企业间竞争程度分析：目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，同质化比较严重，同业竞争程度较高。
3.经营环境分析●竞争对手分析主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。
竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。
●竞争性定位分析竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。
这些群组被称为“战略群组”。
只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。
●消费者分析可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。
●融资者分析融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。
●劳动力市场状况分析方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。
（二）内部环境分析内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和企业核心竞争力分析。
1.企业资源分析●有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
●无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、企业家才能、团队能力、客户忠诚度及企业经验等。
【提示】由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
●组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。
2.企业能力分析企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
3.企业核心竞争力分析（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
（2）要素：①对顾客有价值；②与企业的竞争对手相比有优势；③很难被模仿和复制。
【提示】战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
可以运用战略地图和价值链理论进行企业核心竞争力分析。
三、战略制定（一）战略制定程序（二）战略制定的类型四、战略实施（一）战略实施模式【教材例1-3】H企业历史悠久，长期从事通信设备的生产。
面对日益激烈的市场竞争，H企业所占的市场份额越来越小，生产经营陷入困境。
2013年，H企业高层管理者决定开发市场需求较大的电视机、电冰箱、空调等产品。
这一决定充分利用了H企业现有的人、财、物资源，因而使企业逐步走出了困境。
H企业领导经过研究认为，本企业属于战略内容多、实施较复杂、外部环境变化大、新战略与原有战略有根本变化的企业。
