J公司运营体系建设案例
增加营销队伍的同时销量没有同比增长，费用却大涨。老板郁闷至极，认为最大的问题是营销环节，营销中心没有集中优势兵力，任然是单兵作战状态怎么办？营销总监也很郁闷，公司战略调整后，指挥系统等辅助系统的各种问题都报的一览无余，以后怎么办？营销人员也很郁闷，公司的区域调整，政策朝令夕改，摸不准脉怎么办？涉及自身利益怎么办？
这个案例将介绍通过改造公司内部运营体系，建立与之匹配的组织架构、目标责任体系、计划预算体系、薪酬考核体系等实现运营升级，效率升级。文中讲到的“虚拟利润中心”和“虚拟股权”等内容都是在战略规划中非常值得借鉴的方法。
第一部分背景
J公司是一家大型教辅材料研发和出版发行企业。业务重心在前端的营销和后端研发。研发方面的实力较为强劲，此处略去不表。营销方面则出现了上面的问题，每个层面都郁闷难耐。
第二部分问题剖析
结合企业所处的历史时期和产业环境进行分析，得出下面几个结论:
1、J公司的十几年来的发展历程大概经过了3个阶段
（1）创业阶段，以产品取胜；
（2）战略转型阶段，聚焦高三的试卷市场，以产品质量取胜；
（3）现阶段（营销探索阶段），由电话销售到渠道销售，建立省级分公司体系。
2、行业环境
随着时间的变迁，教辅出版发行业从萌芽期逐渐过渡到成熟期。教辅产业的市场细分化需求日趋旺盛，市场增大的同时，产品需求也趋于市场化、渠道竞争激烈，价格水平下滑，推广手段也越来越复杂多样。
J 公司处于营销的转型期，需要从单一的电话销售向全方位的营销转变。由于前期的增速过快导致了公司内部的客户管理、计划管理、预算管理、信息化管理、流程协调等问题凸显，导致营销系统运营管理失效。
3、组织和运营问题
（J 公司原组织架构图）
（组织问题需要组织解决，系统问题需要系统解决。单从公司的原组织架构图可以发现其存在一定的不合理现象。首先，销售管理部与区域负责人分离，导致销售干事归销售管理部管理，区域负责人有被架空嫌疑；其次，区域经理、大区经理和片区总监单线运行，缺少制衡。）
（1）业务功能缺失
①市场规划方面，缺少清晰地规划指导和培训体系，难以对市场一线人员提供强有力的知识体系支持；
②没有形成相应的战略计划和战略计划的有效分解；
销售管理部市场部片区总监数据室
数据员
接线员
销售干事
销售干事 大区经理
区域经理
营销中心
营销办公室
③缺少地域化、产品化的差异化营销方案，营销中心对全国市场实行一刀切的营销方案；
④营销中心没有发育好品牌建设体系；
⑤快速发展和掠夺性的客户开发，未能形成有效的后续服务，客户服务系统缺失。
（2）管理系统乏力
①管控体系功能不足，销售片区作为管理单元无资源、省级管理平台缺少空间；
②绩效手段失效，难以牵引业务规范，低能业务人员趋于放任；
③缺少强有力的奖惩机制，员工缺少晋升通道以及退出机制，企业资源无法积累，业务人员以软抵抗代替合作。
（3）系统效率低下
①个人和组织无法协同发展，营销中心人力资源无法形成合力，难以形成有组织的销售行为；
②由于组织架构、薪酬绩效等系统功能的欠缺，导致各部门权责不清，系统效率低下，缺少流程化管理；
第三部分问题解决的思路
1、策略层面
（1）策略层面需要解决的问题包括：研发什么产品？产品以什么营销方式和渠道到达终端市场？为了达成销售，需要调配什么资源进行配合？产品的利润空间有多大，卖点是什么，生命周期有多长，是战略产品还是盈利产品？产品的推出时机、投入产出分析和营销动作的配合如何？
（2）解决问题的关键
以年度推广计划和预算为手段，根据不同的产品特点拟定不同的市场营销策略，在实施
过程中，按实际情况做好过程监控和考核。
（3）确定营销中心部门职责 2、运营层面
运营层面从目标、责任体系，计划预算体系、考核薪酬体系、人力资源体系四大方面入手。
（1）目标、责任体系
上面流程图为J 公司目标责任体系建设的过程和步骤，也是企业主和hr 在做年度目标责任和相关计划的通用步骤。这里最大的感触是，我们以往对某个岗位的描述中往往体现的都是这个岗位的职责，对于这个岗位应有的权利、义务和利益等都涉及甚少，对从业者的指导作用就大打折扣，还会制造出很多模糊不清的界限。
（2）计划、预算体系建设
这部分的核心内容是：需要设置多少区域、每个区域配合多少营销资源、产品销售的政策导向、推广活动、投入资金和场地等。
其中，计划包括年度营销计划和年度推广计划。预算体系包括年度营销预算和年度推广预算。计划由总部制定，分解到各区域、部门及个人，最终落实实施。
测算现有的管理成本、运营成本、营销成本
去定年度营销战
略方案
确定下一年度的利润和销量
确定下一年度营销指标
将营销指标分解到区域和产品
确定总部营销中心各部门的岗位职责（权责利）
确定区域负责人所扛指标，以及其岗位职责（权责利）
确定业务人员指标和岗位职责（权责利）
（3）考核激励体系
包括经历和业务人员的淘汰机制，内部营销岗位的考核方案，对区域经理。业务人员、推广人员的的考核与激励。
（4）人力资源体系
包括确定公司战略和营销目标，确定招聘计划、培训计划、人员储备计划和推进末尾淘汰制等。
第四部分具体方案
1、确定组织
针对J公司的架构缺陷，通过改善营销中心的功能划分来牵引营销中心的资源正确搭配，从而释放出营销组织的功能。
在总部层面将营销中心按照策略系统、支持系统和执行系统三种职能进行划分，实现权责明确、效率提升和管理有效。
（1）营销中心的重新定位和边界
a ）区分清晰营销中心和总部的权责。将营销中心定位为“模拟利润中心”，实行模拟股份制，按照模拟股份进行年度模拟利润分红；公司对营销中心进行绩效考核，已决定营销中心负责人的任命。营销中心具有产品决策权和定价权等，
b ）清晰营销中心和省级平台的权责边界。省级平台定位为经营管理单元，模拟利润中心。省级营销平台拥有年度经营预算范围内的资源调配权、政策制定权、人事权等；营销中心对省区负责人实行月度考核、季度奖惩的绩效管理制度。营销中心通过人事权保证绩效的实现。
