东原地产集团阶段成果管理制度

成果管理制度一、制度目的成果管理制度是指对员工工作成果进行量化和评价的管理制度。

通过成果管理制度的实施，可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进企业整体绩效的提升，实现企业长期可持续发展的目标。

二、制度范围本制度适用于公司全体员工。

三、制度内容1. 成果目标的确定（1）每个员工在每个季度初要和直接上级一起制定季度目标和KPI指标。

（2）目标和指标必须符合公司整体战略目标和个人工作实际，具体而明确。

（3）目标和指标必须符合SMART原则：具体（Specific），可衡量（Measurable），可达成（Achievable），关联（Relevant）和时限（Time-bound）。

2. 成果评价（1）每个季度末，直接上级要对员工的工作成果进行评价，将员工的工作成果与季度目标和KPI指标进行对比。

（2）成果评价采用定量和定性相结合的方式，具体包括工作量、质量、绩效、态度和能力等方面的评价。

（3）成果评价结果作为员工绩效考核的重要依据。

3. 绩效奖励（1）对于工作成果突出、绩效优秀的员工，公司将给予适当的奖励，包括但不限于奖金、晋升、岗位调整、培训机会等。

（2）奖励力度根据员工工作成果和绩效评价确定，力求公平、公正、透明。

4. 不良成果处理（1）对于工作成果较差、绩效不佳的员工，公司将采取相应的处罚措施，包括但不限于警告、降职、降薪、解聘等。

（2）处罚措施执行前必须进行充分的调查和审议，保证员工的合法权益。

5. 制度执行每个部门要建立完善的成果管理制度执行机制，制定具体的操作细则和流程，确保制度的全面执行和落实。

6. 制度监督公司管理层要定期对成果管理制度进行评估和监督，对实施情况进行检查和巡视，发现问题及时纠正并进行改进。

四、制度执行1. 员工必须严格按照公司的制度要求制定和达成目标，不得故意规避或擅自修改目标和指标。

2. 直接上级必须认真负责地对员工的工作成果进行评价，不得偏袒或歧视。

3. 公司管理层要加强对成果管理制度的宣传和培训，确保全体员工了解并遵守制度要求。

1.目的通过统一东原地产项目计划管理语言和规则，明确项目计划的权责界面及考核方式，进一步强化计划管理的协同效能、分级聚焦及动态管理，监控项目运营风险，提升项目运营效率，支撑项目目标的有效实现。

2.适用范围本制度适用于纳入东原地产集团运营管理体系的所有项目，合作项目的适用原则由集团运营发展中心依据项目具体情况确定。

3.术语与定义3.1计划类别项目计划按照管控层面分为主项计划和专项计划3.2主项计划主项计划按照管控等级分为一级计划、二级计划和三级计划3.3专项计划专项计划按照管控视角分为横向职能业务专项计划及纵向重难点工作专项计划，横向及纵向专项计划均以职能业务线主责进行划分界定，强调各业务线条业务工作开展的充分交圈及协作配合。

4.职责5.管理原则与基本逻辑5.1基本原则计划管理体系采取分类、分级、分阶段管理模式，基于“一级控经营、二级管协调、三级作支撑，专项抓落地”的管理逻辑，对各项目进行“逐层分解，动态管理”。

5.2主项计划核心要素集团定义的主项计划模板中包含：节点定义（输入条件/输出成果）、达成标识、指引及模板、任务前后置关联（参考期量/工期）、主责部门及主责人等节点属性，通过计划核心要素的进一步明确，界定工作权责，统一达成标准，提升工作效率和效果。

5.3主项计划分类管理项目主项计划根据《东原地产集团项目分类管理办理》，设定三类项目计划模板，并对应不同的节点数量及管控方式，通过分类管理方向性侧重，优化管理资源，提升运营效率。

5.4主项计划分级管理项目主项计划节点按管控等级分为一级、二级、三级，随着组织发展、管理重心调整及管理需求的变化，节点的一二三级会作适应性修订。

5.5主项计划分阶段管理根据《住宅类项目阶段成果管理指引》，设置阶段性成果管理，并在特定时间点对成果进行评审、管理和控制，在有效实现工作质量和决策效率系统性提升的同时，通过会议、成果与计划的融合管理，对项目主项计划做阶段性回顾和确认，并输出对应的动态管理计划版本。

房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。

可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。

本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。

二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。

在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。

（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。

（3）制定项目的目标和计划。

（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。

2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。

在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。

（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。

（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。

（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。

3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。

在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。

（2）对施工过程进行严格的监管和管理。

（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。

（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。

4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。

在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。

（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。

（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。

（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。

体验区产品实现阶段设计管理制度（建筑专业）说明1、本文件为住宅项目体验区产品实现阶段，研发职能项目设计经理（建筑专业）设计管理制度。

2、本文件所定义“体验区产品实现阶段”为《东原地产住宅类项目体验区产品管理办法》（编号DYDC-JT/A-GC07,生效日期：2018-2-12）中所明确的：从施工图设计开始至体验区综合验收完成3、本文件所依据及执行相关制度如下：依据及执行：《东原地产住宅类项目体验区产品管理办法》（DYDC-JT/A-GC07）（见依据、参照制度文件）《建筑设计管理流程》（DYDC–JT/A–YF03）（见依据、参照制度文件）磐石计划---《东原地产图纸管理办法》、《东原地产样板管理办法》、《东原地产住宅设计导则》（无下载权限）《东原集团示范区综合验收管理办法（2017版）》（DYDC-JTYF-2017-003）（无下载权限）参考与参照：磐石计划---《东原地产工程品质组管理办法》（无下载权限）《施工图联合审查管理流程》（DYDC–JT/A–YF06）（无下载权限）4、主要工作内容及阶段划分项目设计经理（建筑专业）主要工作职能:（1）对体验区建筑:售楼处、实体样板楼等土建各专业（改造前后建筑、结构、水暖、电力、幕墙、立面深化图、立面施工控制手册）图纸质量及进度以及图纸的核对、下发、交底、跨专业审核交圈（主要与景观、精装）负直接责任。

（2）对体验区外立面（幕墙）设计封样的正确性、及时性、效果实现负直接责任。

（3）对体验区外立面（幕墙）施工封样负确认责任。

（4）对体验区外立面（幕墙）施工过程的指导、交底、技术支持的及时性、正确性、合规性负直接责任（5）组织对集团样板段形式确认、位置确认、施工准备、点评准备、后续整改工作（6）对施工过程中的产品效果实现度负直接责任，对施工过程中施工质量负提示、预警责任（7）对展示区施工期间发生专业间图纸交叉、土建各专业变更、更改的成本优化、立面IP率变化，进行原因梳理、效果控制、各级汇报、变更出具、上线审批工作（8）依据《东原集团示范区综合验收管理办法（2017版）》组织汇总研发职能三专业的示范区验收综合评价预评分、组织对示范区联合验收、出具示范区后评估报告及设计、施工评价汇报。

目录一、目的二、适用范围三、定义四、职责五、流程管控点及审批权限六、管控程序七、支持文件1.目的创建东原地产集团工程技术标准，规范工程技术管理流程，保障项目各项技术方案技术可行、经济合理，满足项目开发质量及进度要求。

提升东原地产工程系统在产品实施阶段的还原能力。

明确集团、城市和项目公司的职责分工，规范工程管理行为标准。

2.适用范围东原地产集团各项目工程技术管控。

3.定义3.1技术评审指对某项技术方案或成果在定案前就其安全性、经济性、合理性和满足开发进度等方面进行多方案比较和评估，确定出最终实施方案或成果的管理过程。

以召开评审会或函审的形式作出决策。

为提高评审会决策效率，要求各方应事先开展反复细致的优化和比较工作，加强交流沟通，主要结论会前应基本达成共识。

3.2审批指项目公司或城市公司编制的文件、制度或流程，以OA形式经城市公司或集团相关人员审核签字后，以书面形式签发给项目公司或城市公司使用。

3.3指导（1）指对集团公司或城市公司对项目公司承担的某项具体工作，设置停止点，安排专项检查，结论一致通过后，方可进入下一道工序，形成最终成果文件进行备案。

3.4指导（2）指对集团公司或城市公司对项目公司承担的某项具体工作，安排专人过问，提出明确的质量、进度和技术要求，并跟踪落地，形成最终成果文件进行备案。

3.5指导（3）指对集团公司或城市公司对项目公司承担的某项具体工作，要求根据图纸标准或公司标准进行落地，形成最终成果文件进行备案。

3.6审核对他人完成的成果进行核实、核查，即发现问题的过程。

3.7备案将某项成果及达成成果的背景资料分类整理后报城市公司或集团管理机构存档备查。

3.8主办为达成目标，需要专人主持、协调各相关方以预定顺序、预定时间完成各自任务的管理行为。

3.9协助/配合由别的职能或部门主办，专业口协助或配合完成各自任务范围内的管理行为。

3.10参与由别的职能或部门主办，专业口提出本专业口意见或建议。

公司成果管理制度公司成果管理制度是指为了规范公司内部成果的评定、奖励和管理程序，提高员工的工作积极性和团队合作效率而建立的一套制度。

该制度旨在激励员工的工作表现，推动公司业绩的提升，同时也为员工提供公平公正的发展机会。

以下是对公司成果管理制度的详细介绍。

一、制度目的1.1 激励员工：通过制度的建立，激励员工充分发挥自己的能力，积极参与公司的业务活动，并在工作中取得卓越的成果。

1.2 强化团队合作：通过对个人和团队业绩的奖励和认可，促进员工之间的协作与团队精神，共同推动公司业绩的提升。

1.3 提高公司绩效：建立有效的成果管理制度，可以帮助公司更加有效地评估员工的工作表现，提高公司整体的绩效水平。

1.4 增强员工归属感：公平公正地对员工的成果进行评价和奖励，可以增强员工对公司的归属感和忠诚度，降低员工流失率。

二、成果管理流程2.1 目标制定：公司将根据年度和季度的业务目标，与相关部门和员工一起制定具体的工作目标和任务，确保目标能够具体、明确、可衡量和达成。

2.2 定期评估：公司将设立定期的评估机制，对员工的工作成果进行定期审核和评估，确保成果的客观、公正和准确。

2.3 成果认定：对于取得显著成果的员工和团队，公司将根据相关标准和指标进行成果认定，并给予相应的奖励和认可。

2.4 奖励发放：公司将根据成果认定结果，发放相应的奖金、奖品或者晋升机会，以鼓励员工的努力和贡献。

2.5 完善记录：公司将建立完善的成果管理档案，详细记录员工的成果，包括具体工作业绩、奖励情况等，为员工的晋升和评价提供有效依据。

三、奖励方式3.1 经济奖励：对于取得显著成果的员工和团队，公司将给予经济奖励，包括奖金、股权激励等形式。

3.2 非经济奖励：除了经济奖励外，公司也将给予非经济奖励，如表彰、荣誉证书、奖品、学习机会等，以丰富员工的工作和生活。

3.3 晋升机会：对于业绩显著的员工，公司将给予晋升机会，提高其在岗位上的管理和决策权，以激发其更大的工作动力。