华为公司治理报告

公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长.2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长.股东华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。

股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非.公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人(截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。

员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制.任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时,任正非也参与了员工持股计划.截至2013年12月31日,任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1。

4%。

股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。

2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事.持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。

持股员工代表缺位时,由候补持股员工代表依次递补。

本届持股员工代表会于2010年12月选举产生,目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。

股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

∙产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

∙区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。

公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。

区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

∙集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

欢迎您的下载，资料仅供参考！致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求。

华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。

本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。

一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。

董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。

执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。

而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。

华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。

董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。

2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。

高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。

华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。

3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。

监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。

监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。

监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。

二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。

每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。

这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。

分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。

2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。

近年来典型公司治理案例研究典型公司治理案例研究随着全球商业发展的加速和各种企业丑闻的频繁曝光，公司治理成为越来越受关注的话题。

良好的公司治理机制对于企业的长期稳定和可持续发展起着至关重要的作用。

近年来的典型公司治理案例提供了宝贵的经验和教训，我们可以从中深入探索各种企业治理实践的优点和不足之处，以及如何改进和加强公司治理。

1. 华为技术有限公司华为是世界领先的通信技术解决方案供应商，其成功归功于其出色的公司治理机制。

华为坚持实行有效的治理原则，包括董事会独立性、风险管理、透明度和问责制。

该公司的董事会由执行董事和独立非执行董事组成，并设立了多个专门委员会来监督公司运营的各个方面。

华为还通过制定详细的规章制度和内部控制机制，确保所有业务活动的合规性和透明度。

2. 谷歌（Google）母公司Alphabet Inc.作为一家全球知名的科技巨头，Alphabet以其卓越的公司治理实践而闻名于世。

Alphabet注重董事会的多样性和独立性，并通过设置独立董事席位来确保决策的公正性。

他们还设立了严格的内部审计和风险管理制度，以确保公司遵守相关法规和规定。

Alphabet还重视透明度，为股东和投资者提供充分的信息披露，使他们能够更好地了解公司的经营状况和决策过程。

3. 三星电子公司作为韩国最大的跨国公司之一，三星电子在公司治理领域面临了一系列的挑战和问题。

尽管其在技术和市场竞争力方面取得了巨大的成功，但公司治理结构的弱点仍然存在。

过度集中的所有权和控制权，使得公司决策缺乏透明度和独立性。

三星电子近年来还面临着丑闻和腐败问题，这进一步削弱了投资者和社会对其公司治理能力的信任。

这些典型公司治理案例揭示了企业治理的重要性和可行性，同时也提供了一些值得我们关注和学习的经验教训。

有效的公司治理应该着重于建立独立的董事会和多样化的决策者。

独立董事能够提供客观和中立的意见，减少内外部利益冲突的可能性。

多样化的董事会可带来不同的观点和经验，促进创新和全面的决策。

华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。

首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。

我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。

9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。

上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。

”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。

我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。

今天主要介绍华为集团IT治理之道。

如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。

企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。

没有好的流程就不会有好的IT。

这是我们的一点总结和一点认识。

第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。

而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。

不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。

第三，管理好管理层期望。

我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。

如果不想这样就要做好沟通。

现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。

要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。

今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。

从公司治理的角度解析华为成功的原因华为的成功可以从多个角度来解析，其中公司治理扮演着至关重要的角色。

华为的成功并非偶然，它涉及了一系列科学、稳定、透明、灵活的公司治理措施，以下是从公司治理的角度解析华为成功的原因：第一，强大的讲求规则的执行力。

华为始终坚持以法治为基石，遵守各种国际和当地的法律法规，构建了一套完善的内部法律体系。

公司成立了法律合规机构和监察机构，对公司的运营进行监督，并负责处理违规行为。

同时，华为对员工进行全方位的培训，使员工时刻明白公司的规则，并以身作则，为员工树立了良好的榜样。

第二，高效的公司组织架构。

华为采用以市场为导向的组织架构，以一种高度去中心化的方式进行管理。

华为将公司分为若干个业务单元，每个单元都有自己的独立决策权和利润责任，以最大限度地激发员工的创造力和积极性。

同时，华为建立了一套科学的绩效考核机制，根据员工的绩效来进行晋升和奖金发放，使员工与公司的利益紧密相连。

第三，自主研发和创新能力。

华为积极投入巨额资金用于研发，建立了全球领先的研发中心和实验室，拥有世界顶尖的专家和科学家团队。

公司设立了专门的创新基金和奖励机制，鼓励员工提出创新想法并实施。

华为也与全球大学和研究机构建立了广泛的合作关系，加强了技术引进和转化能力。

这些措施使得华为在技术上始终保持领先，并能推出具有竞争力的产品和解决方案。

第四，高度关注客户需求。

华为将客户放在公司发展的核心位置，不断增加对客户需求的理解。

华为建立了一套完善的客户反馈机制，通过定期的市场调研和客户满意度调查来获取客户意见，并及时提供解决方案。

此外，华为还积极参与行业标准的制定和国际组织的活动，与客户共同探索未来的技术和发展方向。

第五，全球化经营策略。

华为提倡全球化思维，积极开展国际合作和经营，建立了全球化的供应链和销售网络。

公司建立了一套完善的项目管理和风险管理制度，对各个项目进行全过程的跟踪和管控。

此外，华为非常重视本地化发展，通过引进土生土长的人才和与当地政府、企业进行合作，提升了自身在国际市场上的竞争力。

股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。

华为公司管理制度范文华为公司管理制度范一、公司治理结构华为公司的治理结构包括董事会、监事会和高级管理团队。

董事会是华为公司的最高决策机构，由执行董事、非执行董事和独立董事组成。

监事会负责对董事会决策的合法性和合理性进行监督。

高级管理团队由公司的总裁、副总裁和各个相关业务部门的总经理组成，负责具体的日常经营管理。

二、公司治理原则1.法律合规性：华为公司将始终遵守国家法律法规，合法合规经营。

2.公平公正性：华为公司将建立公平公正的招聘、晋升和福利机制，为员工提供公平的竞争环境。

3.透明度：华为公司将对公司决策和运营情况保持透明，向股东、员工和相关利益方提供详尽的信息。

4.风险管理：华为公司将建立健全的风险管理机制，及时识别、分析和应对可能出现的风险。

三、人力资源管理1.用人原则：华为公司依据岗位要求、个人能力和绩效评估进行招聘和晋升，不以任何其他因素为评判标准。

2.员工培训：华为公司重视员工培训，为员工提供各类培训机会，提高员工的专业素养和个人能力。

3.绩效评估：华为公司定期对员工进行绩效评估，将绩效作为晋升和薪酬调整的重要依据。

4.薪酬福利：华为公司将根据员工的工作表现和贡献，合理确定薪酬水平和福利待遇。

5.员工关怀：华为公司注重员工的身心健康，提供健康保险和健康体检等福利，以及必要的心理辅导服务。

四、业务管理1.市场经营：华为公司将根据市场需求和竞争状况，制定合理的市场经营战略和销售计划。

2.品质管理：华为公司将建立完善的品质管理体系，保证产品的质量和服务的满意度。

3.供应链管理：华为公司将建立合理的供应链管理机制，确保物资的及时供应和成本的控制。

4.项目管理：华为公司将建立项目管理体系，对各类项目进行有效的组织和管理。

5.知识管理：华为公司将积极推进知识管理，鼓励员工共享和创新知识，提高企业的核心竞争力。

五、信息安全管理1.信息保护：华为公司将制定严格的信息保护制度，防止未经授权的信息访问和使用。

第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。

在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。

本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。

二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。

经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。

华为的成功离不开其独特的公司治理模式。

三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。

这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。

员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。

- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。

- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。

2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。

这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。

华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。

公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。

3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。

公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。

4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。

公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。

5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。

这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。

对公司治理的评价公司治理是现代企业制度中最重要的架构，其目的在于明确公司内部利益相关者的责任和权利，实现公司利益的最大化。

一个健全的公司治理结构不仅有助于提升公司的运营效率，还能增强公司的市场竞争力，为股东和其他利益相关者创造长期价值。

以下是对公司治理的几点评价：1.明确的权责划分公司治理的首要任务是明确公司内部的权责关系。

这包括股东、董事会、监事会和经理层之间的权利和责任划分。

一个有效的公司治理结构能够确保各方在公司运营中各司其职，形成有效的制衡机制，防止内部人控制和大股东侵害小股东权益等问题。

2.有效的激励机制公司治理通过设计合理的激励机制，鼓励公司管理层为股东和其他利益相关者的利益而努力工作。

这包括薪酬激励、股权激励等多种方式，旨在使管理层的利益与公司的长期发展目标保持一致。

3.透明的信息披露信息披露是公司治理的重要组成部分。

一个健全的公司治理结构要求公司及时向公众披露重要信息，如财务状况、经营成果、股权结构等。

这有助于维护市场的公平交易，保护投资者的合法权益，同时也有助于公司建立良好的市场形象。

4.完善的监督机制监督机制是确保公司治理有效执行的重要手段。

这包括内部监督和外部监督两个方面。

内部监督主要由监事会、内部审计等机构承担，负责对公司管理层的行为进行监督。

外部监督则来自市场、监管机构和社会公众等，通过对公司信息披露和经营行为的监督，确保公司治理的规范运作。

5.注重利益相关者利益现代公司治理理念强调公司不仅要为股东创造价值，还要关注其他利益相关者的利益，如员工、客户、供应商等。

一个优秀的公司治理结构能够在追求股东利益最大化的同时，兼顾其他利益相关者的利益诉求，实现公司的可持续发展。

综上所述，公司治理是现代企业制度的核心内容之一，其重要性不言而喻。

一个健全、有效的公司治理结构能够为公司带来诸多益处，包括提升运营效率、增强市场竞争力、保护投资者权益等。

因此，企业应高度重视公司治理问题，不断完善和优化公司治理结构，以适应不断变化的市场环境和社会需求。

近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制，包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。

在市场经济体系中，优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力，保护股东利益，增强社会信任度。

本文将分析近年来典型的公司治理案例。

二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一，也是全球领先的电信设备制造商之一。

华为公司实行董事会与监事会双重治理结构，董事会负责决策、监督和管理业务，监事会负责对董事会工作进行监督。

此外，华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。

在华为公司中，创始人任正非担任董事长职位，并且拥有相当大比例的股权。

但是，在股东大会上，他不得不接受其他股东的投票表决。

此外，在董事会中，华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。

三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司，成立于1999年。

阿里巴巴的治理结构中，董事会和监事会相互独立，并且都由股东选举产生。

董事会负责公司的经营管理，监督委员会则负责对董事会工作进行监督。

阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。

该制度将公司管理层和股东的利益分离开来，保证了公司决策的公正性和透明度。

此外，阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。

四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商，成立于2003年。

特斯拉采用的是单一股权结构，即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。

但是，在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后，该公司遭到了投资者的质疑和调查。

为了解决这一问题，特斯拉在2018年底重新组建了董事会，并增加了两名独立董事。

此外，特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。

五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司，成立于2009年。

在2017年，该公司曝出了多起丑闻，包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。

公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。

一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。

本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。

华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。

华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。

首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。

董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。

华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。

这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。

华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。

华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。

华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。

公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。

公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。

此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。

华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。

公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。

然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。

首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。

其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。

另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。

综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。

华为管理制度范文华为管理制度范华为是中国最大的私营高科技企业之一，也是全球领先的信息和通信解决方案提供商。

华为的成功离不开其良好的管理制度，在全球范围内实施并遵守。

本文将介绍华为的管理制度范，着重描绘华为独特的文化和管理特点。

一、华为的公司治理结构华为的公司治理由董事会、监事会和高级管理层三大组织构成，以及公司内部的一系列决策机制和流程。

董事会是公司的最高决策机构，承担着监督和指导公司发展的重要职责。

董事会由一届不超过19人的董事组成，具有高度的专业背景和丰富的决策经验。

监事会负责监督公司的各项经营活动，确保合法合规。

高级管理层由公司的总经理和各业务领导人组成，他们负责制定和实施公司的战略目标和计划，确保公司圆满完成各项任务。

二、华为的核心价值观与文化华为的核心价值观是“客户至上，持续创新”，即以客户为中心，不断创新。

这一价值观已经深入到公司的各个层面，如员工的日常行为准则和激励机制。

华为强调服务客户、超越客户期望，同时鼓励员工不断学习和创新，以提升产品和服务的竞争力。

华为有着独特的文化，即“追求卓越、坚定奋斗”。

这一文化要求员工积极进取，不断挑战自我。

华为鼓励员工不断学习、勇于创新，并提供相应的培训和晋升机会。

此外，华为还强调团队合作，通过各种沟通和协调机制促进团队的精诚合作，实现共同的目标。

三、华为的人力资源管理华为致力于建立一个公正、透明、全球化的人力资源管理系统。

人力资源管理部门负责招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各项工作。

华为注重人才的引进和培养，鼓励员工参与各种学习和培训计划，提升其技术和管理水平。

华为的绩效评估制度是其人力资源管理的核心。

绩效评估通过对员工的工作业绩和个人素质进行全面评估，以确定其岗位的绩效等级。

华为采用“9+2”绩效评分体系，即将员工绩效分为9个等级，并将评分结果作为晋升和薪酬调整的依据。

此外，华为还实行竞争晋升机制，即员工之间通过竞争来提高绩效。

这种制度激励了员工的工作热情和创新能力，促进了公司的发展。

华为公司治理状况分析目录一、总体概况 (5)（一）公司简介 (5)（二）发展历程 (5)（三）业务领域 (6)（四）核心理念 (7)（五）高管信息 (8)二、公司治理结构 (9)（一）股东大会制度 (9)（二）董事会制度 (10)（三）董事会专业委员会 (11)（四）监事会制度 (15)（五）轮值CEO制度 (16)（六）独立审计师制度 (16)三、轮值CEO制度分析 (17)（一）提出的背景 (17)（二）对轮值CEO制度的评价 (17)四、员工持股制度 (18)（一）员工持股的优点 (18)（二）员工持股的缺点 (18)五、公司治理的重要性 (19)六、内部控制结构 (21)（一）控制环境 (21)（二）风险评估 (21)（三）控制活动 (22)（四）信息与沟通 (22)（五）监督 (22)七、内部控制制度存在的问题 (23)（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)（二）信息的传递和沟通失效 (23)（三）财务监管制度的不完善 (23)（四）内部控制体系不完整 (23)八．内部控制制度的建议 (24)（一）建立健康的内部控制制度 (24)（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)（三）提高财务监督力度 (24)（四）制定和完善公司的内控体系 (24)一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。

公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。

1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。

彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。

1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。

任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。

1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。

田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。

1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。

邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。

1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。

各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。

（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。

1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。

江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。

1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。

汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。

1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。

华为公司企业管理调研报告篇一：华为公司调查报告华为公司调查报告王睿嫣1 、我认为素质模型在在华为的人力资源管理体系中扮演着至关重要举足轻重的角色，它不仅使人力资源的价值链建立在一个坚不可摧的铁三角之上，也同时是一个大企业管理“人、岗、事”的重要评价标准；素质模型隶属于价值评价体系，而价值评价体系中又分为三个部分：以企业目标和使命为导向形成的绩效管理体系、以职位流程和组织为基础的评价体系、以任职资格和素质模型为核心的评价体系，这三大评价体系也都着自己的分工任何一个部分都没有脱离企业人力资源的框架，一个企业最关键的就是人岗匹配，人配置到相应的位置上后，才能看事，而后才能评价他的态度、绩效等，而华为就充分的利用了素质模型与铁三角的有机结合，并且在企业中发挥着重要影响。

2 、借鉴：华为素质模型通过先僵化，后优化，再固化的管理过程为华为公司量身定做的一种管理模式，并且恰当的融入了华为的人力资源管理实践中，使华为的人力资源发挥了作用最大化；华为公司把素质模型分为通用素质模型和基于职位的素质模型，无论是哪一个模型，华为公司都是针对自己公司职位特点做出来的模型并且广泛应用在人力资源管理的各个层面；华为公司有自己针对素质模型创建的关键事件以及评价结果的运用，根据员工的各项团队合作进行审核评估，由这些关键事件回归到现实，并且有了素质模型的分级标准；华为公司利用本公司的企业结构，使用素质模型的逐层次分析，每个阶段都能有分析总结出有利于自己公司的策略，并且每一个策略都能为公司带来较大效益，都可以成为成功公司的案例。

3、素质模型可以可以与任职资格联系起来，分析出一个职位需要什么素质的人，需要几级素质，在招聘选拔中也能增加招聘选拔的针对性，降低企业的培训成本，在后备干部管理中也要依据素质模型来确定，在员工的绩效工资上也发挥了很大的作用，同时在员工培训规程中，也可以形成明确的培训目标，是每个大企业都应为之借鉴的，并且可以结合自己企业的经营管理模式逐渐渗透到本公司的各个岗位中去，使公司员工有个奖罚评选的依据，并为公司谋求最大利益。

华为公司企业治理调研报告第一部分公司进展深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。

1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，同时在世界通信设备行业差不多取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。

一、产品及市场（一）市场概况华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等要紧通信领域。

GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区；研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet 建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；开发的移动智能网，是全球第一家采纳ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大都市，并成功开通“神州行”预付费业务；华为在国内交换机市场的占有率第一。

（二）销售收入1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分不列中国电子百强企业第10名和第2名。

1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分不列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。

截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，打算2000年的销售额达200亿。

2001打算销售额为300亿。

目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。

为了拓宽进展空间，华为预备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。

华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。

中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。

要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。

历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。

其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。

公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。

1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。

彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。

1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。

任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。

1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。

田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。

1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。

邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。

1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。

各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。

（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。

1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。

江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。

1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。

汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。

1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。