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变革受到抵制的原因 障珥：私人障碍、文化障珥克服阻力的藁略【例题1 •单选题】下列选项中，适合作为企业使命表述的是（）。
A.产品以质量取胜B.成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司C.在新款产品设计中融入民族元素D.最近两年提高市场占有率11%『正确答案』B『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，使命包括目的、宗旨和经营哲学。
使 命的表述一般较为模糊和抽象，所以选项B 最适合作为企业的使命。
【例题2 •单选题】S 公司是美国一家复印机生产企业。
十几年来，S 公司大力进行业务改组，成 功的将公司从“生产复印机”转变为“提高办公效率”，转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的 供应商。
根据以上信息可以判断，该转变描述的是（）。
A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标『正确答案』B『答案解析』公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要 从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几 个方面。
公司宗旨反映出公司的定位。
公司目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
•营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。
•非营利组织，其目的是提高社会福利、促进政治和社会变革公司宗旨 公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品第一章战略与战略管理 本章主要知识点结构图 公司故略的定义★ 成脂层次★★ 使命与目标歌** 战略管理的内福g 战略管理的特征★ 总体战略：选择经营海情、资源分配 业务单位战略：竞争 用能战略］效率 战略管理过程 （整体商单了解,个别点掌握）★ 什么是战略变革（嘀） 战略安革的涵交渐进性变革与革命性变革的区别 毗咐H 单时湖又批略变革的发屈阶段 战略变革的类型 技术变革 产品和服劳变革 结构和体系变革 人员变革 企业战略变革的主耍任务变革的支持者推进战略变革的韭覆战略变革的实现【例题3 •多选题】下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（）。
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
公司战略管理4.战略变革管理战略变革：获得可持续竞争优势，环境、战略、组织动态协调性原则，推动战略内容发生系统性、可持续性改变的过程含义类型主要任务战略变革的实现3.过程战略分析外部环境分析内部环境分析战略选择战略实施2.特征综合性管理：基本方向和前进道路高层次管理：高层领导来推动和实施动态性管理：动态性，适当调整和变更1.内涵：为实现企业的使命和战略目标可选择的战略类型战略选择的过程总体战略选择业务单位战略选择职能战略选择制定战略选择方案：根据集权与分权程度，选择自上而下的方法、自下而上的方法，和上下结合的方法评估战略备选方案选择战略适宜性标准可接受性标准可行性标准发挥了企业的优势克服了企业的劣势利用了外部环境提供的机会将外部威胁削弱到了最低程度有助于企业实现目标能否被利益相关者所接受是否有相应的资源和能力来实施该战略（财务可行性）1.根据企业目标选择战略2.提交上级管理部门审批3.聘请外部机构1.确定和建立有效的组织结构2.保证人员和制度的有效管理3.正确处理和协调公司内部关系4.选择适当的组织协调和控制系统5.协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系两种变革战略变革发展阶段革命性变革渐进性变革频率：在企业生命周期中不经常发生程度：全面转化范围：影响整个企业体系频率：在企业生命周期中经常发生程度：稳步地推进变化范围：影响企业体系的某些部分连续阶段：基本上没有发生大的变化，保持战略的连续性渐进阶段：缓慢的变化，双轨过渡，渐进改变战略不断改变阶段：无方向或无重心全面阶段：较短时间，革命性或转化性变化技术变革：涉及工作方法、设备、工作流程等生产产品和服务技术产品和服务变革：输出的产品或服务变革，包括开发新产品或改进现有产品结构和体系变革（管理变革）：组织结构变化、企业政策变化、控制系统变化人员变革（文化变革）：员工价值观、工作态度、技能和行为方式转杯，确保努力工作，完成企业目标调整企业理念（文化）企业战略重新定位：产品范围、市场范围、企业价值体系范围进行定位的选择过程重新设计企业的组织结构变革的支持者推进战略变革的步骤（略）变革受到抵制的原因与实施障碍克服变革阻力的策略抵制原因障碍生理变化环境变化：建立新的关系心里变化迷失方向不确定性可能导致无安全感无助文化障碍（群体障碍）私人障碍（个体障碍）规范的束缚、人际关系显性障碍：组织结构、规章制度隐性障碍：组织文化、氛围、员工的工作习惯习惯难以改变就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧变革的认识存有偏差变革的节奏：循序渐进、激进变革的管理方式：领导、协调、沟通和激励效果直接决定成败，5条常见的变革管理方式变革的范围1.公司战略基本概念定义使命与目标层次传统现代计划性、全局性、长期性应变性、竞争性、风险性使命目标（公司使命的具体化）公司目的（生存的定位）公司宗旨（经营范围的定位）经营哲学（文化定位）财务目标体系战略目标体系总体战略业务单位战略职能战略第一章 战略与战略管理。
战略分析企业外部环境分析宏观环境分析（PEST分析）政治和法律环境政治环境分析法律环境分析经济环境经济发展水平与状况、社会经济结构、经济体制、宏观经济政策、其他经济条件社会和文化环境人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观技术环境产业环境分析产品生命周期导入期【战略目标】扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
【战略路径】投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
成长期【战略目标】争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
【战略路径】市场营销，改变价格形象和质量形象。
成熟期【战略目标】在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
【战略路径】提高效率，降低成本。
衰退期【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。
【战略路径】控制成本，以求能维持正的现金流量。
产业五种竞争力五种竞争力分析1.潜在进入者的进入威胁进入障碍的类型：结构性障碍、行为性障碍2.替代品的替代威胁直接产品替代间接产品替代3.供应者讨价还价的能力4.购买者讨价还价的能力讨价还价的能力的影响因素:（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
（2）产品差异化程度与资产专用性程度。
（3）纵向一体化程度。
（4）信息掌握的程度。
5.产业内现有企业的竞争产业内现有企业竞争很激烈的情况:（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
（2）产业发展缓慢。
（3）顾客认为所有的商品都是同质的。
（4）产业中存在过剩的生产能力。
（5）产业进入障碍低而退出障碍高。
对付五种竞争力的战略（1）公司必须自我定位（2）公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点（3）公司必须努力去改变这五种竞争力——建立长期战略联盟五力模型的局限性互动互补作用力运用：（1）控制部分互补品的供应（2）帮助和促进互补行业的健康发展（3）捆绑式经营（4）交叉补贴销售成功关键因素分析产品寿命周期各阶段中的成功关键因素随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
不同产业中的成功关键因素竞争环境分析竞争对手分析竞争对手的未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于推断其改变现行战略的可能性及对其他企业战略行为的敏感性。
专题五公司治理⚫【考情分析】非重点章节，客观题，近几年考试平均分值为 2 分左右。
⚫【重磅考点提示】1.企业的起源与演进2.公司治理的概念2.公司治理理论4.公司治理的重要性5.三大公司治理问题6.公司内部治理结构7.公司外部治理机制8.公司治理的基础设施9.公司治理的原则【重磅考点 1】企业的起源与演进优点：①企业内部组织形式简单，经营管理的制约因素少，经营管理灵活，法律登记手续简单，容易创立和解散。
②企业的资产所有权、控制权、经营权、收益权均归业主所有，业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性、生产力及创造力。
③业主自负盈亏，对企业负债承担无限责任，个人资产与企业资产不存在绝对的界限，当企业出现资不抵债时，业主要用其全部资产来抵偿。
因此业主会更加关注于预算和成本控制以降低经营风险。
业主制企业缺点：①所有者只有一人，企业资产规模小，资金筹集困难，企业容易因资金受限而难以扩大生产和规模。
②企业所有权、收益权、控制权、经营权高度统一归业主所有，使企业存续受制于业主的经营意愿、生命期、继承者能力等因素。
③企业经营者也只是所有者一人，当企业发展到一定规模后，限制在个人内的人力资本就很可能会影响到组织决策的质量。
④因业主承担无限责任所带来的风险较大，企业为规避风险而缺乏动力进行创新，不利于新产业发展。
合伙制企业：优点：股份有限公司注册资本的最低限额为人民币五百万元。
③股份有限公司可以向社会公开发行股票，股票可以依法转让或交易。
股份有限公司必须向全体股东以及有关部门、潜在的投资者、债权人及其他社会公众公开披露财务状况，包括董事会的年度报告、公司损益表和资产负债表等，以便股东了解公司的财务状况。
【重磅考点】公司治理的概念（一）公司治理的概念有广义和狭义之分。
类别概念是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所狭义有者和经营者之间的权力和责任关系。
它是借助股东大会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现的内部治理。
第五章-公司治理基础设施第四节公司内部治理结构和外部治理机制知识点2 公司外部治理机制（★★）外部治理机制主要是指除企业内部的各种监控机制外，还包括各个市场机制（如产品市场、资本市场、经理人市场）对公司的监控和约束。
1.产品市场产品市场的竞争对经理人员的约束主要来自两个方面：一方面，市场竞争越激烈，经理人员败德行为的空间就越小。
另一方面，产品市场的竞争可以提供有关经理人员行为的更有价值的信息。
2.资本市场资本市场也称为控制权市场。
资本市场对经理人员行为的约束是通过接管和兼并方式进行的，也就是通过资本市场上对企业控制权的争夺的方式进行的。
因此，收购和重组的威胁被认为是控制经理人员行为的最有效方法之一。
3.经理人市场管理者对自己职业生涯的关注主要来源于经理人市场。
经理人市场之所以对经理人员的行为有约束作用，是因为在竞争的市场上声誉是决定个人价值的重要因素。
第五节公司治理基础设施知识点1公司治理的基础设施（★）公司治理基础设施主要包括公司信息披露制度、评价公司财务信息和治理水平的信用中介机构、保护投资者利益的法律法规、政府监管以及媒体和专业人士的舆论监督等。
图4-13 公司治理效率影响因素的分析框架1.信息披露制度它包括公司证券发行前的披露和上市后的持续信息公开，主要由招股说明书制度、定期报告制度和临时报告制度组成。
信息披露制度的特征主要包括：信息披露义务的强制性和自愿性、信息披露内容的多样性和信息披露时间的持续性等。
2.中介机构包括：会计师事务所、投资银行和律师事务所等。
它们在工作中一般会严格遵守工作准则和职业道德。
如何通过制度安排确保中介机构的独立性就成了公司治理中中介机构信用机制建构的核心。
3.法律法规公司治理是以法治为基础的，《公司法》、《银行法》、《证券法》、《破产法》、《劳工法》等各部门法律均会对公司治理产生重大影响。
对中小投资者法律保护越好，公司价值越高。
对小股东的权利保护较好时，普通投资者公司治理效率。
CPA公司战略组织协调机制随着市场竞争的不断激烈化，企业管理者们越来越意识到组织协调机制对于企业的战略执行有着至关重要的作用。
在CPA公司这样的专业服务机构中，作为顶层管理者，如何建立和优化组织协调机制，成为了摆在他们面前的一项重要任务。
本文将通过对CPA公司战略组织协调机制的分析，探讨如何深化并提高其战略执行效率。
一、内部组织架构的优化CPA公司内部组织架构的优化对于实现组织协调至关重要。
应当建立清晰的权责和业务流程，明确每个部门的职责和权限范围，避免因为职责不明导致的内部矛盾和协调不畅。
应当建立高效的层级管理制度，避免信息传递和决策过程中的阻滞和失误。
还需要合理划分组织职能，明确各部门之间的协作关系和配合方式，最大程度地发挥各部门的优势，确保整个组织能够有序运转。
二、信息交流和共享机制的建立信息交流和共享机制是组织协调的重要保障。
在CPA公司中，应当建立健全的内部信息传递机制，确保各级管理者和员工能够及时、准确地获得所需信息。
应当倡导信息共享的理念，促进不同部门和团队之间的信息交流和互通，避免信息孤岛的存在，从而最大程度上发挥整个组织的智慧和力量。
三、团队协作和交流能力的培养团队协作和交流能力是组织协调的重要因素，尤其在CPA公司这样的专业服务领域。
管理者应当重视团队协作和交流能力的培养，通过定期开展团队建设和交流能力培训，提高员工相互理解和协作的能力。
也需要建立相应的奖惩机制，激励员工之间进行更加积极地合作和交流，共同完成组织的战略目标。
四、业绩评估和绩效激励机制的建立业绩评估和绩效激励机制是激励员工积极参与组织协调的关键。
CPA 公司应当建立科学合理的业绩评估体系，为员工提供清晰的工作目标和评价标准，激励员工全力以赴，努力实现目标。
也需要建立绩效激励机制，对于表现优秀的员工给予相应的奖励和晋升机会，激发员工的工作积极性和创造力。
五、外部合作和资源整合机制的建立在市场上，外部合作和资源整合也是组织协调的重要手段。
第五章注册会计师公司战略与风险管理第五章归纳总结第一节组织结构一、组织结构和战略的关系〔明白得〕组织结构：指企业采纳的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
组织设计：指高层构思的战略在整个企业中得以和谐实施的方法。
——目标是实现群策群力。
组织设计比组织结构更宽泛。
组织设计=构建模块〔组织结构、人员、技术、信息系统〕+和谐机制。
组织设计的流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。
组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的治理和设计，如此才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
〔凝视组织结构类型，是否符合战略方案的实施和战略目标的实现，假如阻碍，那么对组织结构进行调整。
〕要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的要紧构建模块。
二、组织结构的要紧阻碍因素〔明白得〕企业的目标和使命是选择组织结构类型的要紧动身点。
组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定。
→战略是对组织结构的阻碍因素中最差不多的要素。
（一）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1.为确保形式上的结构不阻碍企业要紧目标的实现这一最全然的因素，就要对工作进行安排，使职员能够以最有效的方式工作。
2.企业经营所处的环境是关键因素。
〔1〕稳固的环境——企业采纳较为严格的、常规的组织结构。
〔2〕不断变化和不确定性的环境——企业采纳更为灵活的、可调整的组织结构。
3.企业所采纳的技术也与组织机构的确定有关。
〔1〕批量化的生产技术〔品种少，产量大〕——纵长型、集权式的组织结构。
〔2〕小批量的生产技术〔品种多，产量少〕——分权式的组织结构。
规模也具有类似的重要性。
（1）企业规模大——分权式的组织结构。
（2）企业规模小——集权式的组织结构。
4.考虑企业的人员和文化。
（1）职员能力强——分权式的组织结构并要求取得自主权。
（2）职员能力低——集权式的组织结构（二）组织结构的三个要紧组成部分〔名称+明白得〕1.复杂性。
第五章公司治理第一节公司治理概述企业的起源与演进业主制企业合伙制企业公司制企业以业主制企业和合伙制企业为代表的古典企业制度时期和以公司制企业为代表的现代企业制度时期。
一、业主制企业业主制企业是最早存在的企业制度，其发源于工业革命时期由传统家庭作坊演变而来的手工工厂组织，是由自然人个人投资成立和经营控制的组织，是生产技术水平提高和市场规模扩大对专业化分工合作生产提出要求的必然产物。
业主制企业不具有法人资格，对企业的负债承担无限责任。
（一）业主制企业的优点1.企业内部组织形式简单，经营管理的制约因素少，经营管理灵活，法律登记手续简单，容易创立和解散。
2.企业的资产所有权、控制权、经营权、收益权均归业主所有，业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性、生产力及创造力。
3.业主自负盈亏，对企业负债承担无限责任。
个人资产与企业资产不存在绝对的界限，当出现资不抵债时，业主用全部资产来抵偿。
因此业主会更加关注于预算和成本控制以降低经营风险。
（二）业主制企业的缺点1.所有者只有一人，企业资产规模小，资金筹集困难，企业容易因资金受限而难以扩大生产和规模。
2.企业所有权、收益权、控制权、经营权高度统一归业主所有，使企业存续受制于业主'的经营意愿、生命期、继承者能力等因素。
3.企业经营者也只是所有者一人，当企业发展到一定规模后，限制在个人内的人力资本就很可能会影响到组织决策的质量。
4.因业主承担无限责任所带来的风险较大，企业为规避风险而缺乏动力进行创新，不利于新产业发展。
二、合伙制企业（一）合伙制企业的定义合伙制企业是由两个或多个出资人联合组成的企业。
1.在基本特征上,它与业主制企业并无本质的区别。
2.同业主制企业一样，合伙制企业也不具有法人地位，合伙人才是民事主体，并对企业债务承担无限责任。
3.在合伙制企业中，企业归出资人共同所有、共同管理，并分享企业剩余或承担亏损，对企业债务承担无限责任。
4.一般意义上，合伙制企业运行在共同出资、共同经营、共享利润、共担风险的契约关系之下。
