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A、管理顾问公司的动作1、定期考核及定期淘汰；2、时刻保持最优良的人才；3、Know ledge—space的支持；4、充分的项目培训与项目管理；5、熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发一、工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，创造性的假设、观点、论证中筛选精华。
二、首先对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、假设自己什么也不懂，打开自己的心胸。
四、建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、 Try is right!六、积极反应你的同事。
七、用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习。
八、成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化——否定－突破突破的三个层面：一、自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。
2、建立更高目标，驱动自我超越。
3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。
二、技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累。
2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。
3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。
三、服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。
2、对客户的系统进行贯通和匹配。
咨询业A、历史：特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。
B、与企业操作的比较结论：咨询公司的优于企业A、人与知识剥离——知识空间（Know ledge--space）。
B、项目管理：研——解——确——技术辅导。
C、专门的辅导技术，操作逻辑性。
一、咨询的类型A、战略咨询B、过程咨询C、建议咨询D、知识转移二、用咨询的角度理解企业1、管理在有限时间内效益最大化。
2、大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。
3、管理是有竞争导向的。
4、长期战略＜短期战略＜快速反应＜人力资源。
ISO 9000:2000 企业质量管理体系建立和实施培训教材二○○一年一月十八日ISO 9000:2000企业质量管理体系建立和实施培训教材一、基本概念什么是ISO 9000系列标准？ISO 9000系列标准是质量管理体系系列国际标准。
ISO 9000系列的含义：ISO ---- 国际标准化组织的代号9000 ---- 国际标准的顺序编号系列---- 或称族、家族，一组标准ISO 9000系列标准的范围：ISO 9000系列标准是指ISO/TC176技术委员会制定的所有国际标准。
ISO/TC176技术委员会国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会，专门研究质量管理体系领域的标准化和制订质量管理体系方面的国际标准。
ISO 9000标准的由来1. 质量管理的发展的产物随着质量管理的理论与实践的发展，许多国家和企业为了保证产品质量，选择和控制供应商，纷纷制定国家或公司标准，对内部和供方的质量活动制定质量体系要求，产生了质量保证标准。
2. 国际贸易的迅速发展的产物随着国际贸易的迅速发展，为适应产品和资本流动的国际化趋势，消除国际贸易中技术壁垒，ISO/TC176组织各国专家在总结各国质量管理经验的基础上，制定了ISO 9000系列国际标准。
为什么贯彻ISO 9000标准. 提高产品和服务质量；. 提高运作能力和管理水平；. 增进国际合作，消除贸易壁垒；. 提高企业的形象，增加竞争力；. 持续改进，满足顾客的要求和期望。
ISO 9000系列标准的数量目前ISO 9000有两个版本：1994版—— 20多个 2000版—— 4个ISO 9000:2000系列标准包括：IS0 9000:2000 质量管理体系—基础和术语IS0 9001:2000 质量管理体系—要求IS0 9004:2000 质量管理体系—业绩改进指南IS0 19011:2002 质量和环境管理体系—审核指南ISO 9000系列标准的历程：1987年诞生 ISO 9000：19871994年有限修改 ISO 9000：19942000年重大修改 ISO 9000：20002000版ISO 9000标准的主要特点引入了八项质量管理的原则，特别是：●以顾客为中心●过程模式●持续改进八项质量管理的原则八项质量管理原则是改进组织业绩的框架,其目的在于帮助组织达到持续成功。
大型咨询公司资深咨询顾问《能力素质模型咨询工具》领导职位胜任力数据库6-5 尊重和培养人才的行为表现表表6-8管理变革的行为表现表6-9 沟通和影响力的行为表现表6-10 计划和控制的行为表现表6-18 关系网建立表6-20 团队精神表6-21 分析能力表6-23 建立信任的能力表6-24 以客户为本表6-26 决策能力表6-27 组织内活动能力表6-30 激励和关心下属表6-32 预期应对能力名称定义设计来源设计的方法和过程核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验通用知识能力从事各项工作都需要的基本素质最佳实践项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计领导能力管理团队所需要的能力最佳实践项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计图6-1 能力素质库能力素质行为指标指标层级行为表现工作态度通用（1）热爱本职工作，对工作充满信心（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作（3）工作态度认真负责，一丝不苟（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用开拓创新通用（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋（2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标（3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力（4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案（5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率（6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围诚实自律通用（1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息（2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；表6-38 领导和管理胜任能力模型表6-39 财务工作人员的胜任能力模型表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型分析能力能够从事实和数据出发进行推理、分析并得出结论对客户的需要和担忧非常敏感并表示理解，尽可能减少客户的焦虑和挫折同情心感渴望考虑新观点、学习新事物；愿意接受变化和不确定性，并考虑各种选开明择以满足客户需要图6-1 能力素质库图6-2 能力素质图图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例图6-6 能力素质模型更新流程图文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公室董事会及总裁办公室成员人力资源部9月1日前的最后一个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理室9月12日前的最后一个工作日每年一次专业能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员各部门人力资源部总经理室9月5日前的最后一个工作日9月12日前的最后一个工作日每年一次表6-44 能力素质模型数据库使用说明表6-45 员工考核管理流程表`表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表公司员工季度绩效沟通/考核表部门：职位：任职者：考核者：季度任务绩效得分＝（各项定量绩效得分×各项权重）+（各项定性绩效得分×各项权重）任务确认栏考核结果签字栏绩效改进计划表6-47 个人绩效评估表填表说明。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型（完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
用特的五种竞争力量丹忻橫型竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 /附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
