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团队的概念团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
1团队定义有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
2团队特点1、团队以目标为导向。
2、团队以协作为基础。
3、团队需要共同的规范和方法。
4、团队成员在技术或技能上形成互补。
3团队类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、多功能型团队4、虚拟型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
4构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为5P。
目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
个案一王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。
该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？个案二周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。
」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。
显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。
与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。
」问题：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？（二）你认为此类问题平日应如何防范？个案三王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。
因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。
这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。
然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。
至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。
人力资源管理培训的学习心得【5篇】人力资源管理培训的学习心得篇1在课程学习期间李徍眉老师深入浅出的讲解，通过剖析案例互动式交流学习，有效提高了我对人力资源管理方面的认识。
现将本次学习心得体会小结如下：通过本次培训我深刻认识到人力资源管理是一门科学也是一门艺术，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。
管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。
一、人力资源管理是一门科学也是一门艺术：企业管理不仅需要需要“条条框框”，同样也需要“人性化”管理。
管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
二、人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。
无论是哪一个单位都离不开人，人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。
人才资源管理首先要相信人人都想把工作干好、都能干好，只要给他们提供了适当的机会和环境，他们就能做到这一点。
也就是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。
三、合适的人放在合适的岗位上：这句话虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。
人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。
四、人才激励：说起激励，主要是精神激励和以金钱为代表的物质激励。
应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我认为应该从提高职工的满足感和归属感入手，善于倾听职工的意见，要了解职工的需求，以便更好的去做好激励，不能指望高工资或者好的管理办法就使员工全身心地投入，要做到精神激励、物质激励和情感投入结合并用。
五、人才和团队的培养：不论配置如何，只有培养才能使人才真正成长，才能使团队逐渐强大。
一个财务经理的招聘案例分析张君好的，这里是一个财务经理招聘案例分析，希望能够帮到您。
首先，招聘财务经理需要考虑以下几个因素：1. 公司的规模和发展阶段，以确定招聘的财务经理需要具备什么样的能力和经验；2. 薪资福利和其他员工待遇，以决定招聘的财务经理的薪资和福利待遇；3. 招聘程序和流程，包括职位发布、简历筛选、面试、试用期和招聘决策等。
接下来，假设我们是一家中型企业，正在招聘一名财务经理，以下是我对这个招聘案例的分析（下文中的“公司”指该中型企业）：1. 职位要求首先是招聘的职位要求。
考虑到公司正在快速发展阶段，我们需要一个具备扎实财务知识和丰富管理经验的人来担任财务经理职位。
所以需要应聘者具备如下条件：- 学历：本科及以上学历，财务、会计或相关专业；- 经验：5年以上企业财务管理经验，有过团队管理经验；- 技能：熟悉财务管理制度和法律法规，熟练掌握财务分析技能和数据处理软件；- 能力：具备领导力和决策能力，具备危机处理和风险控制能力；- 态度：具备高度责任心和团队合作意识，良好的沟通和协调能力。
2. 薪资福利考虑到财务经理是公司的核心职位，我们需要给应聘者提供丰厚的薪资和福利待遇。
经过市场调研和内部测算，公司的初步薪资福利方案如下：- 薪资：月薪20,000-25,000元，根据个人能力和经验确定具体薪酬；- 福利：五险一金、加班补助、带薪年假、定期体检、旅游团建等公司福利待遇。
同时，我们也需要考虑一些特殊情况的福利保障，比如育婴假、哺乳假等，以满足应聘者的个性化需求，提高招聘的成功率和员工的满意度。
3. 招聘流程招聘流程包括职位发布、简历筛选、面试、试用期和招聘决策等。
在这个案例中，我们可以采用以下招聘步骤：- 职位发布：发布职位信息到招聘网站、社交媒体平台和公司官网等多个渠道上，以吸引优秀的应聘者；- 简历筛选：通过简历筛选，挑选出符合职位要求并高度匹配公司文化的应聘者；- 面试：进行面试，并通过面试考察应聘者的专业素质和能力，例如财务报表分析、业务落地规划、领导力和团队管理等方面；- 试用期：招聘成功的应聘者将进行1-3个月的试用期，以检验双方的真实匹配情况；- 招聘决策：经过面试和试用期的考察，对应聘人做出是否录用或淘汰的决策。
财务管理专业(zhuānyè)就业现状及开展(kāizhǎn)前景(qiánjǐng)分析三篇财务(cáiwù)管理专业培养具备管理、经济、法律和理财、金融等方面的知识和能力，能在工商、金融企业、事业单位及政府部门从事财务、金融管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。
简单的说，它是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
财务管理是研究如何通过方案(fāng àn)、决策、控制、考核、监督等管理活动对资金运动进行管理，以提高资金效益的一门经营管理学科。
主干课程《根底会计学》、《财务会计》、《财务管理学》、《高级财务管理》、《审计学》、《税法》、《税务会计与纳税筹划》、《电子商务概论》、《工程评估》、《资产评估》、《资本运营》、《投资学》。
就业方向会计、出纳、应付会计、应收会计、总账会计、财务助理、财务经理、预算专员、本钱会计、FP&A财务分析、风控主管、内审主管、融资主管、资金主管、税务主管、审计经理、统计主管、财务分析经理、财务方案经理等。
开展前景以下为财务管理专业职业开展前景的几个方向，供参考：1、会计人才这是财务管理专业最保守也最妥当的一条。
练好专业知识的根本功，学好中高级财务管理、本钱会计等。
2、管理会计这是财务管理专业未来的就业趋势。
管理会计是开展趋势，目前正在逐步取代财务会计，将来企业里面都将是管理会计人才，可见学好CMA非常重要。
3、理财规划师理财规划师是目前很受追捧的职业，非常高薪的一门职业，从事理财规划的专业人士多数在保险、银行、证券等金融行业，财务管理专业毕业生也可以将这项工作作为职业开展目标。
如今社会的竞争力日趋剧烈，财务管理专业的大学生也面临着多重选择。
从职业分布来看，企业是财务管理专业的主战场，越来越多的企业会走向以财务管控为核心的企业管理，财务管理人才的培养也将受到企业的重视。
财务管理专业就业现状及开展前景分析2财务管理专业就业前景从职业分布来看，财务可以划入企业的主战场。
国企会计多少钱一个月工资高国企会计是指在国有企业从事财务和会计工作的专业人员，通常包括会计师、会计师助理和财务分析师等职称。
在中国，由于国有企业的权益大多由政府来掌控，因此国企会计在薪酬方面相对较高。
下面，笔者从专业会计师的角度出发，就国企会计多少钱一个月的工资高进行分析。
一、国企会计的薪酬水平在国企会计的岗位工作中，薪酬水平是比较重要的一个方面。
一般如果你从事国企会计工作，你的月薪可能会在万元左右。
接下来笔者会从国企会计工作的性质和特点、国企会计工作的需求和行业趋势方面对其薪酬水平进行解析。
1. 国企会计工作的性质和特点国有企业在中国担负着重要的国家经济角色，因此国企会计的工作比较稳定，相对与其他行业来说很少有下岗现象。
此外，国企会计有很高的社会声誉和就业硬性需求，因此从薪酬水平来讲，相对较高。
国企在选拔人才时，也会比较看中专业技能与敬业精神，这也为国企会计职业发展提供了良好的职业发展平台。
2. 国企会计工作的需求国企会计工作的需求量大，因此从需求方面来说，在国企会计方面寻找工作相对较为容易。
同时，随着中国国有企业进行转型升级和国有资产管理方法的改变，对国企会计的专业技能和能力要求逐渐提高。
这也为国企会计的职业发展提供了更多的机会和空间。
3. 行业趋势随着我国国有企业改革的进程越来越深入，国企会计这一专业也在不断向专业化、高产值、高附加值的领域转型。
此外，与此同时，会计需要不断深化他们的会计专业化技能、会计信息技术和财务管理技能。
这就需要国企会计从业人员具有高度的创新意识和企业家精神，多样化的思维模式。
二、国企会计岗位的工作内容国企会计的核心工作涉及到准确的会计记录、财务报告、财务分析和预算管理等。
下面，笔者将详细列举国企会计岗位的工作内容。
1. 财务会计通过记录、编制和审核账户准确地记录和披露企业的财务状况。
此外，财务会计还会负责制定、实施和监督财务控制。
2. 管理会计管理会计主要通过财务信息为企业的管理层提供决策和管理支持。
职业经理人的“博弈”一、民营企业高层博弈现象两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方。
“博弈”是一种斗争，把对方视为对手，排斥合作和互利，拒绝双赢，根本思想是——“不是你死就是我活”。
民营企业职业经理人与老板的“博弈”是一种普遍现象,其原因可以从两个方面来分析：第一，中国民营企业发展初级阶段的必然民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧就可以解决所有问题，但是，发展到一定规模（一般年产值超过5000万）时，老板发现自己的文化素质和管理能力已经无法胜任企业日常管理工作。
于是，老板请来了职业经理人。
职业经理人来到之后，立即按照正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦。
但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。
而且，职业经理人来了以后确实感觉公司在变化在进步。
于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。
第二，中国人自古以来“内斗”为根本取向的人际关际文化在中国历史传统的人际关系文化中，有一种很强烈的“内斗”倾向，人与人之间争斗多于合作、戒备多于信任、嫉恨多于关爱。
传统的人际关系文化从根本上讲是一种斗争文化，这是几千年来的文化传统，绝不是现代社会某一个人或某一批人的责任。
老板和职业经理人都生活在传统文化的土壤中，只要遇到实际问题，习惯性地马上展开斗争。
央企外聘高管的落子、布局与谋篇周施恩（首都经济贸易大学劳动学院，北京：100070）在新兴际华集团、中国节能环保公司等央企试点“董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权”，是自去年7月份以来国务院国资委发布的“四项改革”重要举措之一。
国资委表示，此次改革不搞“盆景”，也不是搞政策“洼地”，而是要“试出新体制、新机制、新模式”。
改革的原则包括：顶层设计与先行先试相结合，市场化方向与问题导向相结合，大胆探索与坚守底线相结合，以及整体推进与重点突破相结合。
这样的大气魄和大动作，要求我们一开始就要在试点的源头——“外聘的战略谋划”上做足功课。
这是因为，后续的人员选聘、业绩考核、薪酬管理，无不以此为逻辑起点。
起点错了，事倍功半。
落子：高管人员的精确定位我国新修订的《公司法》第217条规定，“高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
”在学界，相关的定性研究大都以此定义为分析基础，而关于高管权力、风险厌恶、声誉机制等方面的实证研究，又通常以上市公司名义薪酬排名前三的人员来指代。
虽然相关法律规定和学界研究都对央企外聘高管起到了一定支撑作用，但想要在一个更大的范围（跨越国有与民营、上市与非上市）、更高的层面（超越微观组织、上升到国家层面）上思考问题，我们还需对“高级管理人员”进行更加精确的界定。
1.按照责任领域和跨文化适应性划分从纵向看，高管人员可分为统帅（一把手）、方面性领军人物（各主要业务的分管领导）；从横向看，方面性领军人物还可再分为市场、技术、运营、财务等几个大的方面；从工作经验与跨文化适应性看，高管人员又可分为熟悉海外市场和熟悉国内市场的管理人才。
这些分类产生的背景与工作原理大家都很熟悉，不再赘述。
2.按照深层次人格特点划分如果从深层次人格特点来看，不论其现在负责什么业务、处在什么职位，管理人员均可分为企业家型人才和职业化管理人才两大类。
职业化管理人才，即人们所熟知的“职业经理人”。
一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理一民企老总高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理，刚过半年后，那个外来的高级人才就和民企的老总发生了猛烈争吵，最后不得不愤然离开这家起初盛情邀请他的民营企业。
先说说那个财务经理和老总争吵的缘故：老总专门动气，财务经理来那个地点专门久了，但至今老总都还不清晰自己做的那些项目哪些是赚钱的，哪些是不赚钱的，而且整个公司是否盈利，财务也提供不出明确的数据来。
财务经理也专门动气，那个家族企业太乱了，七大姑八大姨占据着企业各个要害部门，自己来那个地点之后，差不多尽了专门大的努力，制订了专门多财务规章制度，但总是改变不了治理纷乱的状况，大伙儿都不照章办事。
业务流程和财务对接不上，财务上想要什么数据资料都困难。
在会计核算上，也只能是收到了款，或者付出款了，才明白有什么事项发生，而且还无法明白具体是属于什么项目的。
财务核算全然就无法及时完成，报表更难做出来。
上述情形在专门多民企中都显现过，只只是多数没有显现这种极端的情形而已。
什么缘故老总从别处请来了高级财务人才，最后却得到这么个结果呢？通常，民企的老总大多数也明白，自己的家族式治理，的确有专门多不规范之处，他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作，专门是那些进展到一定规模的民企。
因此，他们也专门想从外部招徕明白规范化治理的人才，来协助企业进行规范化治理。
但如何找到合适的人选，对他们来说却专门困难，因为从老总自身的能力来看，开拓能力、战略决策能力、以及如何赚钱的方法全都具备，但人无完人，在某些专业方面，他们也有专门多不熟知的地点，专门是在财务方面。
多数老总是熟知业务的，也正是因为对业务的熟知和对市场的准确把握才使得他的企业迅速进展壮大，但对财务，他们大多数都不甚了解。
假如老总能够熟知财务，他也就做不了老总了，个中缘故专门多人都能想明白。
正因为如此，在对外聘请规范化治理人才方面，他们自己全然就无法准确把握。
那么该如何办？最常规的做法，确实是到那种大型的规范化的企业里面去挖人。
比如专门多大公司找高级财务治理人才，就直截了当到“四大”去高薪挖人。
因为这些在正规的企业里面做过的人，必定明白得如何进行规范化的操作，他们只需要把正规企业的规范做法照搬过来，就能对民企的治理做出有效改善。
这也是专门多在外企工作过的人才到民企专门受欢迎的要紧缘故。
相信专门多在正规企业做过的人才到民企都能做得顺风顺水，但也有例外，比如前面说到的那个财务经理。
什么缘故会显现这种情形？一方面，因人而异，不同的人实际能力是不同的。
一样而言，在一个正规企业里面，做什么差不多上有章可循的，从领导到职员，大伙儿都自觉地照章行事，专门少会显现民企的那种纷乱局面。
而一个新人到正规企业后，从一开始接触到的差不多上这种有条不紊的操作流程，专门少碰到需要他自己想方法、自己拿主意做决定的情形，如此，他在那个地点所把握的规范化的东西，差不多上差不多上别人制造的，而专门少有他自己的东西。
假如那个新人不明白得辩证地吸取，一直照猫画虎，最终，尽管他把握了专门多套规章制度，但却只能照搬照抄。
而现实当中，每家企业都有不同的具体的情形，都存在着各种不同的具体问题，假如不明白得依照实际情形及时进行调整，只是一味地照搬照抄的话，就专门难解决实际问题，也专门难做出实际成绩来。
因此做老总的，不能只因为他是正规企业里面出来的人，就认为他能解决自己企业里面的问题。
还得用自己企业里面的实际问题，去鉴别他是否具有解决不同问题的实际能力。
另一方面，是工作方法的问题。
那个地点就要说到“外来财务经理如何在纷乱的民企立足”的问题了。
如前面所述，明显是那个财务经理的工作方法有问题，他没有分清轻重缓急，没有先解决要紧矛盾，这是他失败的要紧缘故。
假如始终不明白自己做的各个项目是否赚钱，即使我们自己是老总，也绝对无法忍耐。
那个财务经理只明白按照规范化企业里面的操作流程去逐步改变，却忽略了最重要的也是必须第一解决的问题：财务核算和财务报表，包括内部项目核算。
一样财务人员都明白，到一家新企业里面就职，第一步确实是要能够在规定的时刻范畴内，及时提供老总所需要的财务数据，能够做到这一点，差不多就算过了第一关的考核。
老总对财务的最差不多的要求，也是能够及时提供经营当中的各种数据信息。
因此，外来财务经理立足民企的第一个要点，也是最关键的第一步：第一保证把帐做起来，把报表做出来。
由于上任的第一个月不太了解企业的实际情形，因此在第一个月为了保证及时出具报表，就能够先按照过去的方式连续进行核算，临时不做任何调整，以保证各种会计报表在规定的时刻内做出来。
等到第二个月熟悉情形后，再对不正确的地点进行调整，时刻就充足了。
假如之前的财务治理专门纷乱，基础专门差，财务部无法及时取得各种原始单据，而导致从来没有做出准确、完整的财务报表，那么，在进行账务核算调整的同时，要赶忙着手对财务流程进行同步调整，设计相应的原始单据、制订相应的财务操作程序、对财务和业务部门进行基础的财务培训，以保证各种原始单据能够及时、完整地传递到财务部，如此才能保证财务核算工作及时顺利地进行。
这项工作，一样要在一个月内差不多完成。
在民企的这些最基础工作的缺失，是那些在正规企业里面工作的财务人员所无法想象的。
这就会导致从正规企业里面出来的、适应了规范化操作的一些财务人员束手无策。
他们全然就想象不到，难道要从零开始重建基础工作，而一些人也不明白该如何重建这种基础工作。
有了前面的第一步，差不多能够在民企落足之后，才能逐步开始对内部治理进行规范化调整，这确实是外来财务经理立足民企的第二个要点：企业内部操纵的规范化治理。
这是民企老总从正规企业邀请高级人才来的要紧目的。
内部规范化治理该如何做，该做些什么，那个地点不多说了，“百度”一下，就能搜出一大堆。
但万变不离其宗，无非确实是资金治理、成本、费用的操纵。
以此为中心再延伸到业务的各个方面，最终能够达到“增收、节支、提高效益”的目的。
常规的看法确实是，财务工作假如能够真正地实现预算化的治理，那么那个企业的财务工作就差不多做到极致了。
这方面的工作不要幻想一步到位。
也许老总对规范化治理专门着急，要求你赶忙把各个方面都做好。
这是不现实的，不管你有多高超的方案，到一个新的地点后，都不可能一下子把所有的问题全部解决掉。
因为你不能一下子废掉过去所有的做法，而全部搬来新的方法。
那样做只会导致企业一下子处于纷乱之中，严峻阻碍业务的开展，最后自己也只好狼狈不堪地走人！做工作一定要结合实际，具体问题具体分析。
不要妄图一下子就解决所有的问题，要循序渐进地，一步一步地开展，从最紧迫的问题开始，一个问题一个问题地解决，如此也能保证业务的正常开展。
也许老总会专门动气，在他看来你这是在“打补丁”，没有整体的规划，哪里出问题就做到哪里。
但这不紧要，假如老总情愿和你沟通，你能够把整个规划意图汇报给他，他没有时刻和你沟通，你就连续有条不紊地连续开展工作。
老总是以看结果为主的，结果就能说明一切！但在进行内部规范化治理的时候，要注意几个方面，往往这是专门多财务人员所忽略的，也是导致他们最后做出了奉献、做出了成绩却得不到回报，甚至得到个“过河拆桥”的结果的要紧缘故，这确实是外来财务经理立足民企的第三个要点：企业内部关系的处理。
那个地点面分几个方面来简单说明：1. 要制度先行。
这是大多数做财务治理的人都明白的，但在实际工作当中却往往在这方面“犯错误”。
要紧的缘故，是因为绝大多数的财务人员都有专门高的职业道德素养，有专门强的责任心，对财务工作极其认真负责，专门可怕因为自己的失误而导致企业发上缺失，因此在资金治理、成本、费用的操纵方面专门敏锐，为了严格把关，而得罪了几乎所有的人。
我们都明白，在任何一家企业里面，敢于违犯规章制度的人，往往差不多上公司的高层，专门是那些老总周围和老总最靠近的人，其他的人虽有贼心但没有贼胆。
这些人差不多上能够在老总面前“说话”的，也是能够给老总煽风点火的人。
假如公司没有制度颁布在前，财务经理就敢于和违规行为做斗争，到最后的结果，确信是财务规范了，自己在老总面前也变得不是人了——因为高层都被你得罪光了。
专门是家族型的民企，大伙儿都适应了为所欲为地做事，或者捞适应了、吃适应了、也拿适应了，突然来个“外人”对大伙儿束手束脚，剥夺了大伙儿的“利益”，断了大伙儿的“财路”，就不仅仅是让人不适应的问题了，而是招致众人的怨恨了，如此就会使得大伙儿都在老总面前反映你的“不良问题”。
人无完人，你不能保证你的每一个行为都符合道德规范标准，也不能保证你的每句话都无懈可击，更不能保证你的工作做得毫无瑕疵。
即使你从来没有出过任何问题，有心之人也能给你编造点问题出来反映给老总听。
如此，在老总的耳朵里面，全部差不多上对你不行的评判，到最后，也许老总的确觉得你有能力能把工作做好，但你的“运气太差”，他还敢用连续用你吗？老总也许不是一个“过河拆桥”的人，但因为你“运气不行”，给你的结果确实是你认为的“过河拆桥”！因此，作为一个外来的财务经理，假如在内控上看出哪方面有问题，一定要先让老总看明白，再把相应的规章制度制订出来，同时要老总自己签字颁布下去，再以老总的名义执行，别人就无话可说了。
在执行当中，假如发觉还有没有规定到的，就应该在连续完善之后，再对那个方面进行操纵。
也许老总都认为，即使制度没有规定，财务也应该严格把关，如此才算合格的财务负责人。
但那只是站在他自己的利益上考虑，假如作为外来财务经理真这么做了，确信可不能显现好结果。
这不是职业道德的问题，这是生存方面的问题，孰轻孰重各人自己权衡。
2. 不要触动血缘关系。
这是最犯忌的。
也许老总会鼓舞你说，你要大胆执行企业的规章制度，即使是他的亲戚违规，你也要进行严肃处理，老总确实是你的坚强后盾。
或许老总当时确实确实是那种方法，里面没有任何虚假的成分，但假如你确实不知好歹，真敢去碰触那个高压线，你的“好生活”也就该终止了。
最全然的缘故大伙儿差不多上明白的：血浓于水。
大多数的老总绝对可不能轻易去触动亲属关系的，专门是和他一起创业走过来的那些亲属。
那个地点有个历史典故，是《资治通鉴》里面的，一样的人看书都一读而过，但我注意到了：唐朝李渊的小亲小孩（看起来是李元吉）在封地为王，经常夜晚出宫闯民宅掳掠民女，掌管该地的丞相劝阻不了也管不了，就把这事告到了皇帝李渊那儿。
李渊赶忙对小亲小孩进行了严格的惩戒。
但一年后，那个丞相因为另外一个案子全家被李渊抄斩！书里面没有说这两个故事有什么关联关系，但我觉得确实是那个丞相触动了皇帝家的血缘关系所致。
因为同一本书里面有另外一个类似的故事，但那个丞相把情况处理得专门完善，既把情况管好了，也保住了皇帝的面子，因此更可不能招致皇帝家人的怨恨，因此那个丞相是善终的。
那么关于这种血缘关系方面的问题该如何办？因此也不能不管，不管确实是失职，这不符合职业道德规范。
