集团公司财务管理集团公司财务控制的5种模式

三鼎控股集‎团有限公司‎集团化财务‎管控思路集团公司应‎根据自身发‎展的需要，一、财务管控模‎式采用战略型‎集约化财务‎管理模式：含义：优势：为实现集团‎整体的财务‎战略、财务政策与‎财务目标提‎供保证；促进全盘资‎金的监督、控制和合理‎、高效利用；便于对子公‎司、分支机构的‎监控，使得整个企‎业集团的经‎营活动得到‎有效的监督‎和控制。

二、财务管控范‎围集团总部财‎务部是集团‎本部财务及‎控股子公司‎、各项目部的‎财务管理机‎构，包括三鼎织‎带集团、华鼎锦纶股‎份、各独立法人‎企业、各非法人在‎建项目及集‎团派出机构‎。

管控企业清‎单：共家，三、管理方式实行财务人‎员委派制（制订实施细‎则），代表集团公‎司总部对子‎公司资本运‎营进行监督‎、指导，参与财务管‎理工作。

集团公司财‎务部对本部‎及下属财务‎人员实行统‎一管理和考‎核，统一组织业‎务学习和培‎训。

外派财务负‎责人由集团‎统一委派和‎任免，其人事关系‎、工资在集团‎公司，由集团公司‎70%与子公司3‎0%共同考核。

建立一套监‎督和财务指‎标考核体系‎，确保子公司‎资本保值增‎值及财务指‎标的实现。

按照外派财‎务人员考核‎办法由集团‎总部定期对‎外派财务人‎员进行考核‎。

对织带集团‎财务总监进‎行委派和任‎免，其下属财务‎人员由其任‎免，考核参照集‎团公司规定‎制订实施细‎则。

主要对财务‎指标考核对集团公司‎直管子公司‎及外派项目‎部财务人员‎，在未正常经‎营（开业）前原则上不‎设专职财务‎人员，只设报帐员‎，会计职能由‎集团总部负‎责。

全面预算管‎理。

四、控股集团财‎务管理制度‎集团总部委‎派人员管理‎一、集团公司总‎部向下属子‎公司委派的‎的关键财务‎人员(财务总监、财务主管)，其人事关系‎与工资、福利待遇发‎放等均体现‎在集团总部‎，保持子公司‎财务人员的‎相对独立。

二、被委派人员‎系集团总部‎财务产权部‎的编制人员‎，参与子公司‎的经营决策‎，严格执行集‎团公司财务‎制度，并接受集团‎总部的考评‎。

一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。

1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。

优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。

二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。

即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。

三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。

财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。

对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。

1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。

集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。

资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。

集团公司财务管理制度第一篇：集团公司财务管理制度的背景和目的背景随着公司规模的扩大和发展，财务管理在集团公司中变得愈发重要。

为了规范财务管理行为，加强对财务风险的控制，集团公司制定了一套完善的财务管理制度。

目的该制度的目的是确保财务管理的规范性和透明度，提高财务管理的效率并降低财务风险。

通过建立制度来规范各个环节的财务管理行为，集团公司能够更好地做出决策、评估风险和控制成本。

第二篇：集团公司财务管理制度的框架和内容框架该财务管理制度包括以下几个方面的内容：财务组织架构和职责分工、财务制度和流程、财务报告与分析、预算管理和控制、内部控制和审计、风险管理等。

财务组织架构和职责分工这部分涉及集团公司内部的财务部门设置、职责分工和人员配备等，确保财务管理的高效运作和信息的畅通流动。

财务制度和流程明确财务管理的各项制度和流程，包括会计制度、核算制度、报销制度、审批流程等，确保财务活动的合规性和准确性。

财务报告与分析规定了财务报告的内容、格式和时间表，以及财务分析的方法和依据。

为决策者提供准确的财务信息，帮助他们制定正确的决策和应对风险。

预算管理和控制明确了集团公司的预算编制流程和管理方法，以及预算执行和控制的措施，确保资金的合理运用和预算目标的达成。

内部控制和审计规定了内部控制的要求和方法，并明确了内部审计的职责和程序。

通过加强内部控制和审计，确保财务管理的合规性和系统的有效性。

风险管理制定了一套风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等，以及相应的风险管理政策和流程。

致力于防范和控制各类财务风险，保护公司的利益和稳定经营。

第三篇：集团公司财务管理制度的执行和监督执行集团公司财务管理制度的执行需要全员参与和支持。

各个部门和岗位应按照制度的要求，严格执行各项财务管理制度和流程。

同时，需要建立相应的督导机制，对执行情况进行监督和评估。

监督集团公司设立财务监督部门，负责对财务管理制度的执行情况进行监督和检查。

企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。

母公司对子公司进行严格控制和统一管理。

资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。

子公司经理不得干预其工作，更无权任免。

其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。

采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。

缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。

2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。

子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。

对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。

这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。

缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。

3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。

在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。

在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。

最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。

企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。

集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。

知识点7公司财务管理的组织模式不同类型企业适合不同的财务管理组织模式。

通常而言，企业财务管理的组织模式可分以下几类：1.合一模式在这种模式下，财务管理机构不作为单独的部门设立。

它通常与会计部门合并，并在会计部门中设立一个独立的财务管理岗，以实现其相关的财务职能。

合一模式一般在中小型公司比较常见。

另外，在一些规模更小的企业中，还经常看到根本就不设独立的财务会计部门（但保留相关岗位，如银行与出纳），而将其相关职能进行服务外包。

2.分离模式分离模式是指公司中财务管理机构与会计组织机构并列设立。

该模式下的财务管理机构有相对独立的管理领域和职责，它不仅是公司内部控制的基本要求，也是财务管理内容扩大后的必然要求。

分离模式多见于规模较大的公司。

在分离模式下，公司一般会设置主管财务的副总经理（或首席财务官司，CFO），在该职之下，分设财务经理与会计经理，两人各司其职。

3.多层次、多部门模式随着公司规模不断壮大，很多公司走向上集团化之路。

此时，财务管理组织将演变为“集团总部财务”与下属“分、子公司财务”等不同层级。

（1）集团总部财务它不仅涉及集团自身的财务管理事务（作为母公司实体），还涉及集团整体财务战略与财务政策制定，涉及对下属各级公司（分公司、子公司及孙公司等）政策执行情况的监管、分析、反馈与评价，涉及集团整体财务资源配置（如集团总部现金池、财务公司等设立与运作）及集团总部财务共享服务的提供等等。

（2）分、子公司财务与企业集团总部财务不同，各分、子公司在各自经营范围之内，以集团整体财务战略为导向、执行统一财务政策，并制定行之有效的管理制度与规则，在业务财务一体化的管理过程中，努力实现各分、子公司的价值增值。

4.集团财务资源集中配置与财务公司在我国大型企业集团中，财务公司作为一个独立的法人实体，服务于集团总部及集团内各成员单位。

作为大型集团内部设立的非银行金融机构，其主要职责包括：①负责集团内部结算服务，强化集团内部资金的统一收支管理，维护集团资金安全；②强化集团内部各成员单位之间的资金集中调配与统一使用，调剂余缺，降低集团总体对外融资总额、提高内部资本市场的运营效率、降低财务成本；③在集团财务战略安排下，统一展开对外融资，并负责集团内部各公司的投融资和证券市场运作，为集团成员提供财务顾问。

集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。

下面就对几个集团公司的模式进行介绍。

1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。

设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。

业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。

在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。

在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。

各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。

从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。

在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。

集团公司财务管理模式集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟，今天店铺要跟大家探讨的是集团公司财务管理模式。

集团公司财务管理模式：集权式财务管理模式1.集权式财务管理模式的含义集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，子公司的财务数据也统一设置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司的财务部门自身无自主权。

母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。

总的来说，母公司拥有所有子公司重大财务决策事项的直接决策权以及对其所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。

2.集权式财务管理模式的优点首先，集团公司可以集中资金完成集团的战略性目标。

使集团的全部资金在子公司之间能得到优化、合理的资源配置，达到重点资金应用于重点子公司的目的，加强各子公司之间的合作意识，使集团公司具有强大的向心力和凝聚力，确保集团公司战略性目标的实现。

其次，集团公司可以凭借其优质的资产和良好的信誉，进行有效的融资决策。

多种融资渠道，拓宽了集团公司的融资选择，保证融资资源足够优质。

为具备一定条件的子公司提供融资担保，广泛、大量的筹集所需资金，保证整个集团公司资金的顺畅，有助于实现集团公司战略性目标。

最后，集团公司在税务上，实行统一核算和统一纳税，集中缴纳所得税，各子公司不用自负盈亏，将亏损子公司与盈利子公司有机结合在一起，增强集团整体实力，增强集团公司的凝聚力和向心力，有助于战略性目标的实现。

3.集权式财务管理模式的缺点第一，集团公司决策信息不灵，容易造成效率低下。

第二，决策的灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。

由于决策集中、效率降低，容易延误经营的商机。

第三，集团公司制约了子公司理财的积极性、经营自主性和创造性，导致集团缺乏活力。

第四，不利于现代公司制度的建立，不能规范产权管理行为。

集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司财务管理既可以采取集权模式，也可以采取分权模式。

集权模式下，财务决策由总部层面统一决策，而分权模式下，各子公司具有一定的财务决策权。

本文将从五个方面，即财务决策效率、风险控制、资源配置、员工激励和信息传递，来分析集团公司财务管理集权与分权的优劣势。

一、财务决策效率1.1 集权模式下，财务决策效率高。

总部可以集中资源，统一决策，避免了决策的重复和冲突。

同时，总部可以根据整个集团的战略目标和市场需求，制定统一的财务目标和策略，提高决策的效率和一致性。

1.2 分权模式下，财务决策效率相对较低。

各子公司独立决策，可能存在决策不一致的情况，导致资源的浪费和效益的降低。

同时，分权模式下，总部需要花费更多的时间和精力来协调各个子公司的财务决策，降低了决策效率。

二、风险控制2.1 集权模式下，风险控制相对较强。

总部可以集中监控和管理各个子公司的财务活动，及时发现和解决问题。

总部可以通过统一的财务制度和内部控制，规范各个子公司的财务行为，降低风险的发生概率。

2.2 分权模式下，风险控制相对较弱。

各子公司独立决策，可能存在风险管理的不一致和漏洞。

同时，总部在分权模式下需要更多的监控和协调工作，以确保各个子公司的风险得到控制。

三、资源配置3.1 集权模式下，资源配置更加灵活。

总部可以根据整个集团的需求和优势，统一调配资源，实现资源的最优配置。

总部可以根据各个子公司的业务情况进行资源的调整和优化，提高整个集团的综合竞争力。

3.2 分权模式下，资源配置相对较为困难。

各子公司独立决策，可能存在资源的浪费和重复配置的情况。

同时，总部需要花费更多的时间和精力来协调各个子公司之间的资源配置，降低了资源配置的灵活性。

四、员工激励4.1 集权模式下，员工激励相对较弱。

由于决策权集中在总部，各个子公司的员工可能感到缺乏决策的自主权，对工作的积极性和创造力可能会受到一定的限制。

4.2 分权模式下，员工激励相对较强。