第九章冲突管理(课件)

个人的心理冲突

个人的心理冲突是指当一个人面临两种互不相容的目标时， 出现紧张的心理体现。20世纪30年代，心理学家库尔特按
接近和回避这两种倾向的不同结合，把个人心理冲突划分
为四种不同类型。

（1）接近——接近型的冲突 （2）回避——回避型的冲突 （3）接近——回避型的冲突 （4）双重接近——回避型的冲突
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冲突的双重作用
冲突的积极作用 冲突的消极作用
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积极作用:
暴露问题、增强活力
加强凝聚、提升能力
鼓励竞争、激发创新

消极作用:
影响团结、损害形象
形成对立、相互制约 内耗士气、损害绩效
2、引发冲突的根源 - 分歧
对问题有 不同看法
职责不清 相互推委
个性兴趣 利益差异
缺乏了解 片面主观
相互博弈 依权傍势
资源待遇 你争我夺
冲突的来源

沟通差异 是指冲突来自语意上的难懂、误解，
以及沟通媒体上的噪音干扰。

结构差异 是指来自组织结构本身的设计不良， 而造成了整合的困难，最后则导致冲突。

个人差异
是来自于价值系统与人格特质的不同。
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3、冲突的类型
个人的心理冲突 群体中个体间的冲突 群体之间的冲突

例子：一个人一方面努力工作，成为先进人物， 获得较高的收入；另一方面又不愿意付出艰苦的 劳动。
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双重接近—回避型的冲突

它是两种接近—回避型的冲突混合而成的复杂模式。 例子：某部门的一个领导重视产量而忽视质量，另一个领 导重视质量忽视产量，因此他们会对员工分别提出不同的 要求。当一个员工产量很高而质量较差时，会受到其中一
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冲突产生的过程
潜在冲突——感知冲突——感觉冲突——公开冲突—
—冲突结果（增加合作、减少合作）
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小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时 没与同学之 间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但 是，小强却不怎么爱读书， 在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常 玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。（潜在冲突）小强的 性格也是相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大 差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存 在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对
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接近—接近型的冲突



指一个人同时要达到两个相反的目标，由于两个 目标是背道而驰的，不可能同时达到。也就是说 一个人以同样强度追求同时存在的两个目标而又 不能兼得时产生的内心冲突。 例子：你获得一笔可观的年终奖金，他希望将这 笔钱用于向往已久的澳洲游，以满足求奇动机， 但有渴望购置一套高档家庭影院，以满足休闲享 乐的动机。 要解决这样的心理冲突，必须放弃一个目标，或 者同时放弃两个目标而追求另一个折中的目标。
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冲突的处理方式

退缩

妥协
威胁 说服



商讨
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退缩型
既不关心自己的目标能否达成，也不关心与他人的关系是 否良好，做法倾向被动、不果决，也不会主动和他人合作。

发生冲突时，他们最常见的反应是冷淡，保持沉默、不发 表任何意见，因此，他们不但不能达成自己的目标，也无 法与他人维持和谐的人际关系。
冲突管理
1、冲突是什么?
（1）对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方, 为获得主动而产生的矛盾、对立和激化. （2）指个人和群体内部，个人或群体之间互不相容 的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行 动的一种形势。 （3）指人际环境中个体或一部分人试图满足自身需 要而使另一个人或者另一部分人受到挫折时的社 会心理现象。
对方不满的地方直接告诉对方，（感知冲突）但是，时间久了，因为那件事，
他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，（感觉冲突） 结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游
戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的
休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经 常被他吵醒。由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方 满意的解决方法，（公开冲突）最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突， 打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。 （冲突结果）
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商讨型

并不想威胁型那样强烈，同时也不想妥协型一样
完全放弃自己的目标，以满足或顺应他人的要求。

商讨型的人往往希望双方都牺牲某些权益换来双 方都不是最满意但能达到共识的结果。
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回避—回避型的冲突

当一个人面临两个要同时回避的目标时，会产生 回避—回避型的冲突。在许多情况下，客观条件 使人不能摆脱这种处境，因而陷入内心冲突。这 是一种“左右为难”、“进退维谷”式的冲突。

例子：想吃鱼，怕鱼刺
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接近—回避型冲突

当一个人一方面接近一个目标，而同时又想回避 这一目标时，会产生接近—回避型的冲突。

退缩型有时还是很有用的，尤其当双方情绪冲动时，这么
做有降温的效果，可以让双方冷静下来，恢复理性思考；
或者是当你觉得你们பைடு நூலகம்系不重要，冲突解决与否不重要， 此时，就可采用此法。
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妥协型

通常不果决，合作性较高，他们最常使用的策略
是顺从，遵从他人的要求，一味屈从对方、完全
听任对方、满足对方要求，将对方需求看的比I帧 及还重要。以免招致他人的责备或反对。

冲突过程包含着 —异议 —对立



—不兼容
—反对 —资源缺乏


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对冲突的观点演变

传统的观点：

人际关系观点：

相互作用观点
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冲突的传统观点

将冲突视为组织功能的异常现象，在这种观点下，
冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起。
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人际关系观点

认为冲突是组织中一种很自然而且无法避免的现
象，在这种情况下，管理者必须以平常心态来面
对它。

将冲突的存在视为一种合理的现象。
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冲突的互动观点

主张冲突不仅对组织有正面影响，某些冲突甚至
对组织或群体的有效运作，是不可缺少的。

组织有时必须鼓励冲突，通过适度的冲突，组织 可以激发出成员的创意与变革。
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凡是由于双方的目的一致，而手段不一致所产生
的冲突，大多属于建设性冲突。

相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突， 大多属于对抗性冲突。
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威胁型
只追求满足一己之私，而不管他人，为了争取胜利
而不系攻击、侵犯与伤害他人。这种做法常导致关
系的破裂，敌意升高，是有害的方式。
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说服型

不但关心自己目标的达成，同时，也关心与他人
维持良好的人际关系。

彼此都愿意用开放、平等、客观的态度来沟通， 共同思考如何解决问题，往往还能使双方关系更 进一步发展。

个领导的表扬，同时还会受到另一个领导的批评。这时该
员工会处于一种双重接近—回避型的冲突状态。
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群体中个体之间的冲突

工作冲突

利益冲突
交往冲突 思想、情感、性格等方面的冲突



例子：囚徒困境
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群体之间的冲突

在同一组织的群体之间，冲突是经常发生的。这 些冲突大多是由于工作上的问题造成的。这一类 型的冲突往往会使冲突双方的群体内部增加团结， 减少分歧，对群体目标的实现更加关心。但它也 会导致冲突的双方群体增加敌意，减少交流沟通， 严重的影响双方的协调合作。