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浅谈如何实现战略性绩效管理战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
其结构体系如图1：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
一、战略与绩效管理脱节的原因1.观念上的误区首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。
其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。
事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。
2.战略自身的空洞性有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。
他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3.部门间的目标冲突企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。
传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。
绩效计划制定案例分析：案例分析绩效制定计划制定绩效计划原则绩效计划的内容为什么要制定绩效计划篇一：绩效计划案例案例分析：A公司研发绩效计划制定中的问题分析研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。
本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。
一、A公司绩效经理的烦恼做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。
但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式……每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。
在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。
在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
绩效管理案例分析总结汇报绩效管理案例分析总结汇报引言：绩效管理是组织中至关重要的一项任务，它旨在通过确立明确的目标、评估员工的表现和提供有效的反馈来提高组织的绩效。
本文将以某公司绩效管理案例为例，进行分析总结汇报，以帮助读者了解绩效管理的重要性和实施过程。
案例背景：某公司是一家中型制造企业，拥有数百名员工。
在过去的几年里，该公司一直面临着绩效管理方面的挑战。
员工的表现评估不够客观，目标设定不够明确，缺乏有效的反馈机制。
这些问题导致员工士气低落，工作效率低下，对公司整体绩效产生了负面影响。
分析与总结：为了解决这些问题，公司决定重新设计并实施绩效管理系统。
首先，他们与员工代表团队进行了广泛的研讨，以了解员工对绩效管理的期望和需求。
其次，他们制定了明确的目标和指标，并与员工一起制定了个人目标，确保目标与公司的整体战略一致。
为了提高评估的客观性，公司采用了360度反馈的方法。
除了由直接上级进行评估外，还包括同事、下属和客户的评估。
这种多维度的评估方法帮助员工获得更全面的反馈，并促进团队合作和沟通。
为了确保有效的反馈机制，公司实施了定期的绩效评估和一对一的反馈会议。
这些会议提供了一个开放的平台，员工可以与他们的直接上级讨论他们的表现、挑战和发展需求。
此外，公司还提供了培训和发展机会，以帮助员工提升他们的技能和能力。
结果与影响：经过一段时间的实施，公司的绩效管理系统取得了显著的成果。
员工的士气和工作效率明显提高，他们对公司的整体目标和战略有了更清晰的认识。
通过定期的评估和反馈，员工能够及时调整自己的行为和表现，提高自己的绩效。
此外，公司的整体绩效也得到了显著的改善。
生产效率提高，产品质量得到了保证，客户满意度也有所提升。
公司的市场份额和利润也相应增长，为公司的可持续发展奠定了基础。
结论：绩效管理是组织中至关重要的一项任务，通过明确的目标、客观的评估和有效的反馈，可以提高员工的士气和工作效率，促进组织的整体绩效。
战略管理案例分析题
（答案仅供参考）
在这个案例中，我们将分析苹果公司的战略管理。
苹果公司是一家全球知名的科技公司，其多次推出的创新产品和独特的市场营销策略使其成为行业的领导者。
以下将从战略决策、竞争优势和绩效评估等方面对苹果公司的战略管理进行分析。
首先，苹果公司在战略决策方面表现出色。
公司始终坚持创新和独特性的战略方向。
例如，苹果公司在2007年发布了第一
款iPhone，引领了智能手机的革命。
该产品的独特性和创新
性使其成为市场上最受欢迎的产品之一。
此外，苹果公司还通过收购和合作等方式来增强其技术和产品线，进一步巩固了其市场地位。
其次，苹果公司的竞争优势主要体现在技术创新和品牌价值上。
苹果公司在产品设计和技术方面一直处于领先地位，其产品具有高度的吸引力和差异化特点。
此外，苹果公司还注重品牌塑造和营销活动，使其品牌价值时刻保持突出。
这些竞争优势使得苹果公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，苹果公司通过绩效评估来确保战略的有效执行和企业目标的实现。
公司通过定期的市场调研和绩效评估来了解消费者需求和市场趋势，并根据评估结果制定相应的战略调整措施。
此外，苹果公司还通过对员工绩效的评估来激发和推动他们的
工作动力，保持企业的创新能力和竞争力。
综上所述，苹果公司以其战略决策、竞争优势和绩效评估等方面的出色表现，成为全球最成功的科技公司之一。
该公司通过创新和独特性的战略，在激烈的市场竞争中不断巩固其领先地位，并始终关注消费者需求和市场趋势，以保持公司的市场竞争力和企业价值。
《战略性绩效管理》讨论总结专业篇这一次的讨论对我们而言，收获颇丰。
首先，我认识到了战略性绩效管理的重要性，在讨论前后，对绩效管理的认识也更进一层。
战略性绩效管理是指在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统，是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。
组织绩效是绩效管理系统的最高层次的目标，个人绩效是战略性绩效管理系统的落脚点。
三者协同，最终推动组织战略目标的达成。
其次，我认识到了战略性绩效管理的封闭循环系统。
战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控/实施、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。
这个系统四个环节环环相扣，缺一不可。
除了保证这四个环节的完整性，还需要注重组织的具体情况和需求，这使我意识到实际运用这四个环节的时候需要有所侧重。
比如说，计划阶段。
凡事预则立，不预则废。
管理者通过绩效面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议。
在这个过程中，管理者与下属之间的双向沟通尤为重要，这就需要对一些富有技巧性的问题相互追问。
再者，“计划--组织--实施--控制”这个思路在讨论中不断在我脑海中加深，这一思路不仅在这次的十六项管理活动的排序中举足轻重，在其他领域的案例分析中也有极为重要的地位。
此外，我也是第一次学习并应用了SBI观察表。
我们在团队活动中应用的ＳＢＩ观察表分别从Situation、Behavior、Impact、Reflection四个维度，对团队中任三位同学的平时行为和讨论中的表现进行观察。
通过SBI观察表，使得我和团队成员都能在讨论中更加投入，更加细致的观察其他队友的表现，这也让我看到了队友们很多平时被忽视的闪光点。
最后，对如何开展管理活动我也有很大的收获。
通过这次讨论，更好的条理化并总结了之前我本身对管理活动的认识，包括衡量与项目目标相关的流程有效性、确定项目核心控制点、决定在什么时间用何种方法衡量项目总体进展情况、决定资源配置等等。
这16项管理活动的步骤行之有效，在以后的应用中当然我还是会结合具体实际，更好的发挥好管理的艺术。
战略性绩效管理流程：化战略为绩效企业绩效管理是一个永恒的话题。
绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。
价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩•斯图尔特（SternStewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫•诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。
因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。
据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。
同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1.绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2.组织和人员职责缺陷。
绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。
3.传统绩效管理流程的弊端。
目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学来源：21世纪商业评论“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。
这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。
当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。
服务就是差异化我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论
一、公司简介
嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务以及各类相关评估的指定专业机构。
公司自成立以来，秉承的诚信经营理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。
组织结构图如下：
员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。
公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长技术员工。
营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。
二、M公司在绩效管理中存在的若干问题
问题一：公司没有一套系统的绩效评价体系；
问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面；
问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神；
问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公
司存在道德风险。
三、问题分析
第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。
目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。
M公司正因为缺乏这种绩效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。
加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。
第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。
具体体现如下：
(1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。
很多时候，项目直接参与者——业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。
事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。
(2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。
显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。
出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。
四、对策
根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学全面的绩效考核指标。
可从以下方面着手：
（一）明确公司的战略目标
创建“一站式”地产服务链，业务范围涵盖了从土地储备前最初的拆迁评估,到策划规划设计、工程测量、面积测绘,以及代理销售、抵押评估等房地产开发项目的全过程。
捍卫在地产服务业的领先地位及专业的技术，以至精至诚的执业精神，为客户发现价值、公证价值、实现价值的同时实现企业价值。
（二）创建绩效评价指标体系
1、利润中心
针对公司现状，认为业务部门可采用群体绩效和个人绩效相结合的模式分配奖金，具体如下：
a、公司提取利润的一定比例作为奖金总基数，依据各业务部的部门绩效水平确定该部门的奖金基数；
b、各业务部门内部根据个人贡献及绩效的，依据绩效评估结果，从自己部门奖金基数中获得相应金额。
(1)部门绩效评估办法：
对各业务部门的绩效评估指标为部门的工作业绩和客户满意度，其中工作业绩占70%,客户满意度占30%。
工作业绩评分衡量要素包含：效益指标完成情况(50分)、项目的品质(20分)、项目的数量(10分)、团队合作(10分)、项目时效性(5分)、内部客户(5分)。
各部门按照各要素完成情况，评分具体标准如下：
1)完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；
2)完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；
3)完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；
4)完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；
5)完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；
6)完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
客户满意度的评分衡量要素包含：项目质量、专业胜任力、职业规范、服务态度。
具体表样如下：
客户评价表
项目名称：＿＿＿＿＿＿＿＿项目日期：＿＿＿＿＿＿＿＿
客户签名：＿＿＿＿＿＿＿
考评日期：＿＿＿＿＿＿＿
总体满意度统计表
工作业绩＝∑(效益指标完成情况＋项目的品质＋项目的数量＋团队合作＋时效性＋内部客户) ×70%；
客户满意度＝(∑各个客户满意度总分/客户数)×30%。
部门绩效总分＝工作业绩＋客户满意度
(2)个人绩效评估办法：
a、对各业务部门主管级以下人员的绩效评估内容主要为个人业绩和工作表现，
由负责该部门副总经理及人力资源部门共同配合对员工进行考评；
b、对各业务部门主管级以上人员的绩效评估内容主要包括：个人业绩和团队建
设两个方面，采用365度考评方法进行考评。
工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。
部门主管以下人员的个人业绩满分为70分，部门主管及以上人员的个人业绩满分为60分。
个人业绩评分具体标准如下：
1)完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；
2)完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；
3)完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；
4)完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；
5)完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；
6)完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
2、职能中心
(1)人力资源部门绩效考核指标体系：
a、经理关键绩效考核指标
b、绩效管理关键绩效考核指标
c、薪酬管理关键绩效考核指标
d、培训管理关键绩效考核指标
e、人事管理关键绩效考核指标
(2)办公室绩效考核指标体系：
（三）绩效评估程序
1、绩效考评准备
1) 每年年初由人力资源部统一发放《绩效评估手册》，由部门、员工本人负
责按时填报并保管，在年度评估结束后，统一交由人力资源部存档。
2) 各部门负责人及员工须在每季度首月的15日前，按规定填报本季度的部
门、本人工作计划并交予人力资源部报批。
绩效评估原则上每半年进行一次，上半年绩效评估在7月15日前完成，下半年绩效评估及全年绩效评估汇总在次年1月15日前完成。
2、绩效考评实施
绩效评估首先由员工本人进行自评和填报《绩效评估手册》，各部门由部门
负责人负责自评，并及时向上级评估人报送《绩效评估手册》，其中：
● 部门的《绩效评估手册》应报送副总经理处进行评价和评分，由公司评
估小组审核后，董事长兼总经理最终审定。
● 部门主管以下人员，应将《绩效评估手册》报送部门主管处进行评价和
评分，并由副总最终审定。
误交费用次数不超过[ ]次，台帐登记的准
确率不低于[ ]%
日常福利工作的合理性和计划性
提高员工的工作积极性，体现
公司对员工的关怀
是否有日常福利发放的计划，应发而未发的
次数不超过[ ]次，因福利发放不当而遭员
工投诉的次数不超过[ ]次
部门主管及以上人员的《绩效评估手册》由公司董事长兼总经理最终审定。
3、绩效沟通及反馈：
部门主管及以上人员在完成对部属的评估后，应根据具体情况及时与被评估人进行必要的面谈，肯定成绩、指出不足，并对被评估人进行相应的辅导，帮助改进工作。
4、绩效薪酬核算
各部门和部门主管及以上人员的绩效评估经审定后，由人力资源部负责汇总评估成绩用以计算绩效奖金。
部门负责人以下员工的绩效评估经审定后，由各部门负责人在本部门的《绩效评估手册》中进行汇总，并复制汇总表报送人力资源部门用以计算绩效奖金。
5、考评资料保管
在上半年绩效评估结束后，所有《绩效评估手册》应返还部门负责人及员工本人确认和保管。
在下半年度绩效评估结束后，所有《绩效评估手册》应递交人力资源管理部门，由人力资源管理部门统一归入个人档案。
