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第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
评价者误区及避免方法评价者误区是评价理论中的一个非常重要的概念。
它特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的各类常见的误差。
为避免评价者误区的发生，首先要了解几种常见的评价者误区。
一、常见的九种评价者误区类型1、晕轮效应晕轮效应具体是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。
例如，某位管理者对下属的某一绩效要素（如“口头表达能力”）的评价较高，导致其对此职员其他所有绩效要素的评价也较高。
同时，职员一般会对那些对下属和颜悦色、比较客气的上级有好感。
这样的上级工作能力也许不强，但职员往往倾向于对该上级的其他方面给予较高的评价。
晕轮效应对于绩效评价的有效性十分有害。
2、逻辑误差逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。
在绩效评价中产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关性。
例如，很多人认为“社交能力与谈判能力之间有很密切的逻辑关系”，于是，他们在进行绩效评价时，往往会依据“既然社交能力强，谈判能力当然也强”而对某职员做出这样的评价。
晕轮误差与逻辑误差的本质区别在于：晕轮效应只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。
3、宽大化倾向宽大化倾向是最常见的评价误区行为。
受这种行为倾向的影响，评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
这种现象产生的原因主要有：（1）评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格地评价部下；（2）评价者希望本部门职员的成绩优于其他部门职员的成绩；（3）评价者对评价工作缺乏自信心，尽量避免引起评价争议；（4）评价要素的评价标准不明确；（5）评价者想要鼓励工作表现有所提高的职员。
在宽大化倾向的影响下，绩效评价的结果会产生极大的偏差。
具体而言，对绩效出色的职员来说，他们会对评价的结果产生强烈不满。
绩效管理读书笔记【3篇】读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是作者整理的绩效管理读书笔记【3篇】，欢迎阅读与收藏。
第一篇: 绩效管理读书笔记通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。
如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。
第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
浅谈绩效管理在企业管理中的运用摘要：绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果五个环节。
在企业实施绩效管理过程中，应树立以提高企业竞争力为导向的绩效管理理念，建立有效的绩效管理沟通机制和形成系统的绩效管理体系。
关键词：绩效管理企业管理对策绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理是提高组织和组织成员绩效的有效途径。
进行绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进企业形成以绩效为导向的企业文化；激励企业员工，使他们的工作更加投入；促使企业成员开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；通过不断的工作沟通和交流，能够使企业的被管理者与管理者之间发展建设性的、开放性的关系，为建设和谐的企业环境创造良好的条件。
1.绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环一般分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的应用。
绩效计划。
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。
组织的目标要实现，必须先将战略目标分解为具体的管理目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。
这些步骤完成之后，各级单位就可以根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内各级人员应该做什么工作，做到什么程度，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工应具备的权力大小和决策权限等。
在这个阶段，各级单位的领导和下级的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、被管理者单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性意义。
绩效实施。
制定了绩效计划之后，各级单位就开始按照绩效计划开展工作。
在工作的过程中，管理者要对下级的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
在整个绩效管理期间内，都需要管理者不断地对下级进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
《绩效管理》教学大纲课程类别:专业课课程代码:总学时: 36学时学分: 2分适用专业:公共事业管理、行政管理、工商管理专业先修课程:管理学基础一、课程简介（一）课程的性质和目的本课程是为公共事业管理专业本科生开设的专业选修课。
公共部门绩效管理是现代公共管理的前沿课题，也是世界各国公认的难题之一。
在西方发达国家，绩效管理已成为改进和评价政府管理的一个行之有效的工具。
绩效评估是西方发达国家在现存政治制度的基本框架内，在政府部分职能和公共服务输出市场化以后所采取的政府治理方式，也是公众利益和参与管理的重要途径与方法。
在我国，随着科学发展观和正确政绩观的进一步树立与落实，政府绩效管理问题也引起广泛的重视。
建立科学的政府绩效评估体系，进一步提升政府绩效，已成为我国公共管理现代化的迫切要求。
对于发展中的中国政府来说，深入研究公共部门绩效评估，探讨其在我国的发展，具有重要的意义。
（二）课程要达到的培养目的通过教师的授课和学生的学习讨论和实验，使学生正确理解绩效管理的基本概念、基本原理和一般工作方法，通过本课程的学习，培养学生将来从事绩效管理的能力。
具体地说包括以下几个方面：1．熟悉绩效管理的基本概念，并在此基础上掌握绩效管理的整体结构框架。
2．使学生掌握绩效评估的理论与方法。
3．使学生掌握绩效评估的实际操作方法。
4．学会将绩效管理与分析方法分析问题，养成理论联系实际的学习习惯。
二、课程教学内容与学时分配第一章：现代组织绩效管理战略意义（6学时）【教学内容】通过本章的学习，了解主要内容：现代组织绩效管理要义，组织绩效整合管理三大核心问题，三层四维关键绩效整合战略管理框架，绩效管理系统定位及流程设计。
【教学重点】深刻领会组织绩效及其管理的实质意义；能够从实际出发学会检核分析组织绩效整合面临的核心问题；重点理解和清楚把握“三层四维关键绩效”战略管理框架的理论逻辑关系；熟悉绩效管理在整个HR体系中的系统定位、基本流程和配套建设要求。
中国人民大学公共管理学院在职研究生师资介绍程永宏：副教授，博士生导师研究专长：1、收入分配与社会保障2、养老保险改革3、就业兼职任务：2005年以来，先后应邀担任《经济研究》、《中国社会科学》、《经济学（季刊）》、《经济学家》等杂志匿名审稿人。
代表性成果：1、《扩大就业与挑战失业：中国就业政策评估》，中国劳动社会保障出版社，2 002年11月，与胡鞍钢教授合著2、Decomposition of Gini Coefficient Based on Axioms and a New Betwee n-Subgroup Inequality Measure, working paper No.447 in Stanford Insti tute for Economic Policy Research, /?q=/syst em/files/YongHong_newestgini_WP447_091211.pdf3、《基尼系数组群分解新方法研究》，《经济研究》，2008年第8期4、《改革以来全国总体基尼系数演变及其城乡分解》，《中国社会科学》，20 07年第4期5、《二元经济中城乡混合基尼系数的计算与分解》，《经济研究》，2006年第1期崔军：副教授，博士生导师研究专长：公共财政管理与政策（应急财政管理、税制改革、地方财政研究）兼任职务：中国国际税收研究会理事国家自然科学基金委员会评议专家浙江省自然科学基金委员会评议专家代表性成果：1、主持国家社科基金重点项目“基于构建橄榄型分配格局目标的我国直接税体系建设研究”(11AJY010）2、主持教育部人文社科青年基金项目“构建我国应急财政管理体系研究”(10Y JC630035)3、崔军著：《调节居民收入分配的财政制度安排》，经济科学出版社2011年5月版4、崔军：“基于‘调高’、‘提低’目标的我国直接税体系建设”,《财贸经济》，2011年第6期5、高培勇、崔军编著：《公共部门经济学》，中国人民大学出版社2001年9月第1版、2004年5月第2版、2011年9月第3版（修订版）董克用：教授，博士生导师研究专长：1、社会保障理论与政策2、人力资源管理3、公共管理兼任职务：全国公共管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长国家行政学院兼职教授Gerald R. Ford School of Public Policy, University of Michigan 客座教授全国公共管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长中国行政管理学会副会长中国行政体制改革研究会副会长中国机构编制改革研究会副会长中国劳动学会副会长中国人力资源开发研究会副会长中国人才研究会副会长中国人力资源开发研究会教学与实践分会会长人力资源和社会保障部特聘专家首都经贸大学等国内外多所大学兼职教授国内多个部委研究所兼职研究员《International Human Resources Management》英文杂志编委会成员代表性成果：1、《劳动经济学》，董克用刘昕，中国人民大学出版社，2011年1月，国家高等教育“十一五”规划教材2、《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2007年8月第二版，国家高等教育“十一五”规划教材，叶向峰、李超平合作3、“欧盟社会保障制度国家间协调机制及其启示”，董克用、王丹，《经济社会体制比较》，2008年第4期4、“美国政府明晰个人收入的政策与实践”，董克用、崔鹏、阳义南，《中国行政管理》，2009年第5期5、“中国事业单位改革：理念与政策建议”，《中国人民大学学报》，2010年第5期，《新华文摘》2010年第22期全文转载，与李文钊合作方振邦：教授，博士生导师研究专长：1、战略性人力资源管理2、战略性绩效管理3、平衡计分卡中国化模式兼任职务：中共中央组织部领导干部考试与测评中心专家中共中央组织部《党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲》编写专家国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员会委员中国人事科学研究院学术委员会委员国务院国资委公开招聘中央企业高级经营管理者考官中共北京市委组织部公开选拔党政领导干部考官中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任代表性成果：1、《政府绩效管理》，方振邦葛蕾蕾，中国人民大学出版社，2012年4月，2 1世纪公共管理系列教材2、《战略性绩效管理》，方振邦罗海元，中国人民大学出版社，2010年8月第三版，国家普通高等教育“十一五”规划教材3、《管理学基础》，方振邦，中国人民大学出版社，2008年4月，公共管理核心课程系列教材4、《战略性人力资源管理》，方振邦徐东华，中国人民大学出版社，2010年5月，21世纪人力资源管理系列教材5、《管理思想百年脉络》，方振邦，中国人民大学出版社，2012年1月第三版黄燕芬：教授，博士生导师研究专长：1、宏观经济政策与房地产经济2、房地产金融3、公共财政与房地产税收兼职任务：清国家自然科学基金委员会评议专家国家社会科学基金项目评议专家教育部人文社科项目评议专家联合国亚洲及太平洋经济社会委员会特约专家中国人民大学欧洲问题研究中心特约研究员北京青年研究会理事代表性成果：1、2011-2013：主持国家自然科学基金面上项目“资源税费“绿色化”转型的价格影响研究——基于价格管制和全要素生产率的综合分析”（项目批准号：71 073165），在研2、2009年度教育部"新世纪人才支持计划"项目《我国积极财政政策和适度宽松货币政策背景下的价格总水平波动趋势及其动因研究》3、《The Money Supply Process and Monetary Policy in China》，Peter L ang Publishing Group （Peter Lang Verlag）, Germany, 20044、《取消贷款规模控制后我国的货币供给过程和货币政策分析》，经济科学出版社，20095、“我国基础货币的来源及央行的调控能力分析：1998－2004 ”，《管理世界》，2006年第3期6、“我国货币乘数稳定性的实证分析”，《财贸经济》，2006年第3期康晓光：教授，博士生导师研究专长：1、非营利组织管理2、国家与社会关系3、政治发展与政治稳定、政治文化兼职任务：清华大学公共管理学院兼职教授中国青少年发展基金会副理事长中扶贫基金会理事南都公益基金会理事友成企业家扶贫基金会理事中国红十字会李连杰壹基金专家义工农家女理事地球村理事中国消除贫困奖评选委员会主席等代表性成果：1、康晓光，《仁政——中国政治发展的第三条道路》，世界科技出版社，2005年5月，新加坡2、康晓光，《起诉——为了李思怡的悲剧不再重演》，明报出版社，2005年1月，香港3、康晓光，《中国归来》，世界科技出版社，2008年4月4、康晓光、韩恒等，《行政吸纳社会——当代中国大陆国家与社会关系研究》，八方文化创作室，2010年5月5、康晓光、韩恒，“分类控制：当前中国大陆国家与社会关系研究”，《社会学研究》2005年第6期，第73~89页李珍：教授，博士生导师研究专长：1、社会保障理论与政策2、养老保险3、社会保障基金管理4、社会保障国际比较兼职任务：教育部人文社会科学重点研究基地武汉大学社会保障研究中心副主任北京大学中国保险与社会保障研究中心特聘研究员卫生部新型农村合作医疗技术指导组成员代表性成果：1、《社会保障理论》（面向21世纪课程教材、国家高等教育“十一五”规划教材），中国劳动社会保障出版社，2007年版2、《关于社会养老保险私有化的反思》，《中国人民大学学报》，2010年第2期，获人力资源和社会保障部第四届中欧社会保障论坛优秀成果二等奖3、《中国养老保险基金管理模式的选择——以国际比较研究为基础》，人民出版社，2005年版。
方振邦《战略性绩效管理》知识点第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理战略性人力资源管理的主要理论基础——选择1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。
该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。
该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
2，人力资本理论：最早由哈佛大学经济学教授沃尔什提出，经美国芝加哥大学经济学教授西奥多.舒尔茨加以发展成型。
人力资本是体现在人身上的，可以被用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。
人力资本具备不同于物质资本或其它非人力资本的显著特征，这些特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面的时限性，并且依附于人的知识、技能、才干和资历具有不可完全让渡性，因此人力资本作为一种资源具有稀缺性；二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增加；另一方面是指人力资本投资收益的多重性，即人力资本的投资收益不仅是货币收益，还包括心理收益和社会收益等；三，人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性；四，人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍3，行为观点理论：来源于权变理论。
一个人的行为与他人的行为发生适当的关联时，能够产生可预期的结果。
舒勒等人将人力资源管理实践与组织的竞争战略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理的5p模型，即人力资源哲学，人力资源政策，人力资源规划、人力资源实践，人力资源流程。
迈尔斯和斯诺也提出过类似的观点，认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能对同组织战略的达成。
弗雷德里克森认为人力资源鼓励活动是组织输入角色信息、支持理想行为、评价角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动能使组织内部角色参加者的期望、对其行为的评价与组织本身的行为要求保持一致4，人力资源优势理论：博克赛尔以企业资源基础理论作为逻辑基础，提出了人力资源优势理论，认为组织可以通过获取人力资源优势而获取竞争优势。
人力资源优势：1，人力资本优势，党组织获取了相对于竞争对手的具有高级技能水平和对组织高度认可的“内圈核心”和“外圈核心”时，组织就拥有了人力资本优势。
2，热了整合过程优势，当员工关系问题和协作问题的解决过程使组织更有效时，组织就活得了人力资源整合优势5，一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立的。
它认为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。
战略性人力资源管理的基本特征1，系统性2，战略性3，匹配性4，动态性战略性人力资源管理系统构建的影响因素：环境，使命，核心价值观，愿景。
战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它是承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。
论述：绩效管理与其他人力资源管理之间的关系1，绩效管理与工作设计及工作分析的关系1）工作设计和工作分析的结果是设计绩效系统的重要依据：工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价内容必须与工作内容密切相关。
进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要达到的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，从而可以减少评价主体的主观因素提高绩效评价的科学性。
2）绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响：绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。
2，绩效管理与招募甄选的关系1）招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。
招募与甄选的目标是及时弥补职位的空缺，使录用的人员与工作的要求想匹配，以满足组织发展需要。
如果人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。
如果招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。
2）绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。
首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。
七次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。
3，绩效管理与职业生涯管理的关系1）有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。
2）职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。
4，绩效管理与薪酬管理的关系1）在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系，相互作用，相辅相成。
绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。
其中，绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。
一方面；绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。
另一方面，针对员工的绩效表现及时的给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。
5，绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关心也是双向的。
二者都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。
绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根据员工的绩效现状，结合员工个人的发展愿望，与员工共同制定绩效改善计划和未来发展计划。
通过培训开发，可以弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足，提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，促使员工绩效目标的顺利实现。
6，绩效管理与劳动关系管理的关系1）劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素，通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织氛围，从而可以确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现，2）绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。
科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。
7，绩效管理与员工流动管理的关系1）员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。
通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断的提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。
同时绩效管理的结果也会有效员工流动管理的相关决策。
8，人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。
绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。
绩效管理是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。
因此，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。
战略性绩效管理系统的模型包括：三个目的，四个环节，五项关键决策三个目的：战略目的，管理目的，开发目的四个环节：计划绩效，监控绩效，评价绩效，反馈绩效五项关键决策：评价内容，评价主体，评价周期，评价方法，结果应用。
绩效管理系统的评价标准——多选1，战略一致性2，明确性3，可接受性：感知的公平包括：程序公平，人际公平，结果公平4，信度：1）重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次实施同一个测验，计算两次得分的相关系数。
2）复本信度，在对被试者实施测试后，再进行一次与前一测试平行的测验，计算两次得分的相关系数。
3）分半信度，又称对半信度，是将测试分为相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数4）同质性信度，实际检验的是同一测试内部的一致性程度，因此又称为内部一致性信度5）评价者信度，是指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果一致性程度。
