华为选拔高层管理人员的几大原则

公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准：一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。

三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。

在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。

在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。

同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。

要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。

对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。

在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。

在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

第三，要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。

区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。

同时，要允许持不同意见的人存在。

华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。

对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。

华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。

管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。

华为为何这么牛？任正非选拔干部的十大原则导语华为的干部管理是“选拔制”和“裁减制”，不是“培育制”。

华为重申要从有成功实践经验的人中选拔干部，“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。

我们重申要从有成功经验的人中选拔、培育，反对纸上空谈。

自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。

有成功经验，就表示管理者有必定的方法论，以及领导能力，他们经过培育，简单汲取企业的管理方法。

为何要选拔成功经验的人呢？不论大项目成功、小项目成功，他们总有一个合用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经变换成为能力。

这些人再被培育后，又擅长总结与自我责备，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，指引优异子女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。

在干部选拔中，必定要重申责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。

第二，重申要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不可以直接选拔为管理干部。

假如要当行政干部，一定补好基层实践经验这堂课，不然只好是顾问。

固然西方在很多价值观的评论上不必定正确，可是西方的好多管理方法都是正确的，我们企业只需把住价值观这道关，西方的好多管理模型我们是能够用的。

HRC要致力于提高组织活力，我们将来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。

内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增加；虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部必定要有成功实践经验。

.机关干部一定到外国去锻炼机关干部一定到外国去锻炼，要长久以身作则待在外国，达成全项目的工作。

我们必定要在监控有效的条件下，全力精简机关。

在同样条件下，机关干部是越少越好，自然不可以少得一个也没有。

所以我们必定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

不懂战争的人指挥战争，这必定是高成本。

华为选择干部的黄金定律
1.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，反对纸上谈兵。

有成功实践经验的人，一般都具有一定的方法论及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。

2.大仗、恶仗、苦仗出干部
华为强调，一些在艰苦国家和地区工作的干部，如果在市场方面做得也称职，不要虚位以待，要让他上。

华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。

所以，在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。

在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养，因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。

3.在关键事件中选拔核心员工
公司核心员工是公司在发展过程中，面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。

【最新整理，下载后即可编辑】华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为干部任用制度一、干部任用标准与原则1. 德才兼备原则：选拔干部时，既要注重业务能力和工作实绩，也要注重思想道德和职业操守。

2. 公开透明原则：干部任用过程应公开透明，遵循公平、公正、公开的原则，避免暗箱操作。

3. 竞争择优原则：通过竞争机制，选拔出具备优秀素质和能力的干部，实现优胜劣汰。

4. 梯队建设原则：在干部任用过程中，要注重梯队建设，为公司的长远发展储备优秀人才。

二、任职资格与条件1. 学历要求：干部应具备本科及以上学历，且所学专业与所任职务相关。

2. 工作经验：干部应具备相应的工作经验，能够胜任所任职务的要求。

3. 领导能力：干部应具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务。

4. 沟通能力：干部应具备良好的沟通能力，能够与同事、上级和下属进行有效沟通。

5. 团队协作精神：干部应具备团队协作精神，能够积极参与团队合作，共同完成任务。

三、岗位职责与权利1. 岗位职责：每个干部都有明确的岗位职责，包括工作任务、工作目标、工作要求等。

2. 工作权利：干部在履行职责过程中，应享有相应的权利，如决策权、人事权、财务权等。

3. 监督与指导：上级应对下级干部的工作进行监督和指导，确保工作质量和效率。

4. 反馈与评价：下级干部应及时向上级反馈工作进展情况，接受上级的评价和指导。

四、培训与选拔流程1. 培训计划制定：根据公司的战略规划和业务需求，制定干部培训计划。

2. 培训内容确定：针对不同的岗位和层级，确定相应的培训内容和方法。

3. 选拔流程：通过公开竞聘、内部推荐等方式，选拔符合任职资格和条件的干部。

4. 面试环节：对候选人进行面试，评估其综合素质和能力。

5. 公示与任命：经过面试评估后，对拟任用的干部进行公示，接受社会监督。

如无异议，公司正式任命其担任相应职务。

6. 培训实施：对新任用的干部进行培训，提高其业务能力和综合素质。

7. 试用期考察：对新任用的干部进行试用期考察，评估其工作表现和适应能力。

华为晋升管理制度一、前言作为一家领先的全球信息与通信技术解决方案提供商，华为本着“让信息化成果惠及全人类”的理念不断创新，积极推动科技进步，努力为人类社会的信息化进程提供更便利、更丰富的服务。

华为始终把人才作为企业发展的核心，重视员工的成长和发展，通过健全的人才管理体系和晋升管理制度，激励员工积极进取，实现个人与企业共赢。

二、晋升管理制度的基本理念华为一直以来都坚持“以人为本、激励与成长”为企业的人才管理理念，不断推进晋升管理制度的改革和完善，以适应企业发展的需要，对员工的职业发展提供更全面、更多元的支持。

晋升管理制度的基本理念包括以下几点：1.平等公正：晋升管理制度坚持公正、公平、透明的原则，不偏袒任何一方，对每个员工提供公平的晋升机会。

2.激励与成长：晋升管理制度注重激励员工的主动性和积极性，通过晋升给予员工更大的权利和责任，鼓励员工不断学习、不断进步。

3.绩效导向：晋升管理制度将员工的绩效作为晋升的重要评定标准，注重员工的业绩贡献和能力表现。

4.培训支持：晋升管理制度通过培训和指导，为员工提供晋升所需的各类技能和知识，助力员工顺利完成晋升过程。

5.全面发展：晋升管理制度鼓励员工全面发展，不仅注重技术专业能力的提升，还注重员工的领导力、团队合作能力等方面的发展。

三、晋升管理的流程与标准晋升管理制度的流程包括晋升条件的确定、申报与评定、晋升决策与晋升实施几个关键步骤。

晋升管理的流程如下：1.晋升条件的确定：公司根据不同岗位的特点和要求，确定了相应的晋升条件，包括晋升的资格、晋升的要求和标准等。

2.申报与评定：员工根据晋升条件，向公司提出晋升申请，公司对员工的晋升申请进行评定和审核，综合考虑员工的绩效、能力、资历等方面的情况。

3.晋升决策与晋升实施：公司根据员工的综合情况和晋升条件，进行晋升决策，确定晋升人选，进行晋升实施，并对晋升结果进行公示。

晋升管理的标准主要包括绩效标准、能力标准和资历标准三个方面：1.绩效标准：绩效是晋升的首要考量标准，包括员工的年度业绩、工作成果、专业知识等方面的表现。

华为干部选拔标准
1. 业绩表现：干部要有卓越的业绩表现、创新意识和领导才能，达到部门或公司给定的目标和要求。

2. 学历背景：华为要求干部具有本科或以上学历，或同等的工作经验和综合素质。

3. 经验和技能：干部应具备丰富的工作经验、专业技能和管理经验，在不同的工作领域中具备出色的表现和能力。

4. 品德和自信：华为公司重视干部的品德和自信，要求干部具有高度的道德修养和社会责任感，同时具备自我认知和自信心。

5. 学习能力：华为要求干部具备优秀的学习能力和持续学习的意愿，能够应对技术和业务的不断变化和挑战。

总体来说，华为的干部选拔标准以绩效为核心，注重综合素质和品格修养，同时强调学习和创新，这也是华为在全球范围内赢得成功的重要原因之一。

华为选拔高层管理人员的几大原则在华为6大原则成为招聘高管的必要法宝：一、具备办事能力、服务意识并能不断提高自己；二、有领导艺术；三、要站在公司的立场上；四、培养优秀接班人并能承受变革；五、对候选人深入了解；六、必须有基层工作经验。

一、公司发展需要大量的管理者，优秀管理二、管理者有三个衡量的标准：1. 具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？2. 具有献身精神，不能斤斤计较。

3. 具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

三、企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：1. 管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。

在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。

在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。

同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。

要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。

对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

2. 管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。

在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。

在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

3. 要站在公司的立场上综合地选拔，不能站在小团体、帮派的立场上选拔管理者。

区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。

同时，要允许持不同意见的人存在。

任正非选拔干部的八大标准（大师就是大师）&编者按：任正非，华为总设计师。

他对干部的选拔标准可以用“猛将必发与卒伍，宰相必取于州郡”来形容，他坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，也优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

任正非表示，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场，这样才能体现出核心价值。

干部选拔的最高标准是实践。

我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。

当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。

有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。

干部应该有主管本业务的实践经验，相关的实践经验也是可以的。

只要是成功过的人，都会对成功有所理解。

我因为有相关的实践经验，所以对人力资源的东西能够理解。

很多人没有成功过，把握不住成功的突破口在哪，就循环做功课，这样运作的成本很高。

领导一定要感悟到哪里是主要作战方向，主要矛盾是什么，要怎么解决才能成功。

我们要求有基层成功实践经验，就是每个人都要能抓住主要的东西，这样工作效率最高，成本最低。

现在公司机关有些人要去回炉，我主张找些小项目，去让他做小项目经理，小项目麻雀虽小，五脏俱全，做完以后拿来评一评，好就算补完课了。

、为什么要选拔成功经验的人呢不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。

这些人再被培养后，又善于总结与自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。

我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。

一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。

财经干部要加强与海外一线的沟通，加强一线实践经验的积累。

没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。

以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。

不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。

要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。

华为选人标准的四个原则
华为选人的四个原则是：
1. 优秀原则：华为注重选拔优秀的人才，追求卓越表现和成就。

候选人需要具备专业知识和技能，拥有良好的学习能力和创新思维，以及实践和推动变革的能力。

2. 忠诚原则：华为看重员工的忠诚度，希望员工对公司坚定忠诚并为公司的利益而努力工作。

候选人需要拥有高尚的道德品质和职业道德，能够为公司的长期发展考虑。

3. 团队原则：华为注重员工的团队合作能力，鼓励员工之间的合作和相互支持。

候选人需要具备良好的沟通和协作能力，能够与不同背景和文化的团队成员有效地合作。

4. 成长原则：华为鼓励员工的个人成长和发展。

候选人需要具备积极的学习态度和自我驱动力，能够不断提升自己的能力和素质，适应和应对公司不断变化的需求和挑战。

华为招聘流程的七大原则及选人策略一、华为招聘流程的选人策略一个企业如果想要发展壮大，靠的就是人才，人力资源部招的人要符合公司的发展及企业文化，更多的是要为公司创造利益。

招聘的人如果不能达到这些要求会是对企业财力及资源的浪费，既浪费了公司的生命也阻碍了求职者的发展。

二、华为招聘流程的七大原则据华为一位前高管的研究，华为在选人方面有一项约定俗成的原则，即“寒门出身、心怀梦想、团队精神”，华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这些特质决定了华为人承受压力的韧性。

华为同样非常重视人才的招聘。

在企业中，由于高层管理者之间存在着教育文化背景的差异，并因此影响了他们用人的理念，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞同。

因此要想提高招聘效率，必须建立一个大家公认的华为招聘流程的原则。

华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。

根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。

华为招聘流程的原则1:最合适的，就是最好的标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。

因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

在华为，所谓“合适”，其标准如下：(1)企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。

即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

(2)岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。

这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。

对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。

这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。

良好的开端是成功的一半。

《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。

如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。

通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。

2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。

在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。

在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。

这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

华为招聘管理的七项基本原则
1.公平公正：华为招聘管理坚持公平公正原则，不歧视任何人种、性别、宗教或国籍。

招聘过程中，所有候选人都会得到公平、公正的评估和
处理。

2.竞争优化：华为招聘管理强调竞争优化原则，通过公开招募和选拔
程序，吸引并选拔最优秀的人才。

华为持续鼓励员工提升能力，以保持竞
争优势。

3.集体决策：华为招聘管理强调集体决策原则，招聘决策需要经过多
方面的讨论和评估，确保决策的科学性和公正性。

这样可以减少决策错误
的可能性，最大限度地提高员工的满意度。

4.讲求效率：华为招聘管理十分注重效率，追求招聘流程的高效和精确。

通过优化招聘流程和采取有效的沟通方式，减少招聘的时间和成本，
提高整体效率。

5.系统标准：华为招聘管理强调系统标准原则，确保招聘程序的一致
性和标准化。

招聘标准应该根据公司需求和岗位要求进行制定，并适应变
化的环境和市场需求。

6.开放透明：华为招聘管理追求开放透明原则，向候选人提供充分的
信息和透明的招聘过程。

招聘结果会及时进行通知，并提供必要的反馈，
以提高招聘的透明度和公开度。

7.人才导向：华为招聘管理始终坚持人才导向原则，以人为本，注重
员工的发展和成长。

华为通过提供良好的职业发展机会、培训和激励机制，吸引、留住和激励优秀的人才。

以上是华为招聘管理的七项基本原则。

这些原则为华为招聘过程提供了指导和保障，确保了招聘的公平、公正和高效。

华为坚持人才导向的理念，致力于吸引和培养最有潜力的人才，以推动公司的发展和创新。

华为的高管归谁管、怎么选？揭秘华为沿用20年的干部管理体系作者：熊童子来源：HR实名俱乐部 ID：HR_club华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

它的背后的逻辑和套路是什么呢？今天带大家一探究竟！华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

华为干部选拔：三权分立与四条标准董事长：干部绩效目标完成不了，华为是怎么办的？老师：拿掉。

董事长：拿掉就没人用了啊？老师：为什么没人用呢？董事长：干部梯队不够，又没有钱能快速提升这方面能力，怎么办？老师：第一，华为是大胆启用新人的，他的能力不一定非要完全匹配，先让他干，干好了再正式任命。

要相信人的潜力和学习能力。

当然，华为现在发展比较成熟了，用干部隔级培养，避免了“带出徒弟饿死师傅”的心理抗拒，抓住了人性，这样后备干部梯队就做起来了。

第二，其实吸引人才、建设干部梯队，不一定非要花钱。

八路军当年什么也没有，没有优质的兵源、没有先进的武器，也没有军费去招兵买马，他是怎么做的？“打土豪、分田地！”这在当时是多么有力量的标语，农奴翻身做主人，这是最好的激励。

“干部拿掉就没有人用了”，这正是干部管理要解决的重要问题。

华为的员工平均年龄29岁，干部的管理机制让华为越发展越有人才，构筑了强有力的人才密度来支撑业务的发展。

华为是怎么做到的呢？华为的干部管理机制究竟是什么样的？华为干部选拔的四个标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

1、核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。

因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。

因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是四个内容：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。

因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这4个方面进行判断。

当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

2、品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。

不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。