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中小型公司技术管理制度制度一、背景介绍二、组织机构建设三、优质人才引进四、创新研发平台的建设中小型公司要加强创新研发平台的建设，提供良好的技术研发环境和资源保障。
可以通过与高校、研究机构等建立合作关系，共享科研资源和技术设备，提高研发效率。
此外，可以鼓励员工参与国家的科研项目和科技竞赛，不断提高公司的科技创新能力。
五、完善技术管理流程中小型公司应完善技术管理流程，明确技术管理的各个环节和责任人。
例如，在技术规划阶段，应制定明确的技术规划目标和计划，明确责任人和时间节点；在技术研发阶段，应建立科学的研发管理流程，确保研发成果的产出和转化；在技术培训阶段，应定期组织员工进行技术培训，提高员工的技术水平。
六、建立技术管理评估机制中小型公司应建立技术管理评估机制，定期对技术管理工作进行评估和反馈。
评估指标可以包括技术创新能力、技术研发成果、技术培训情况等。
通过评估结果，及时发现问题并采取相应的改进措施，推动技术管理工作的不断完善。
七、加强技术保护八、加强行业合作与交流中小型公司的技术管理还需要加强行业合作与交流。
可以参与行业协会、商会等组织，与同行企业进行技术交流和经验分享，借鉴其他企业的优秀做法，提升自身技术管理水平。
同时，可以参加各类技术展览、技术会议等活动，了解最新的技术发展动态和市场趋势。
九、质量管理与技术管理的有机结合总结：中小型公司技术管理制度的建立与完善对于公司的可持续发展至关重要。
通过建立专门的技术管理部门、引进优质人才、加强创新研发平台的建设、完善技术管理流程、建立技术管理评估机制、加强技术保护、加强行业合作与交流以及结合质量管理，中小型公司可以提升自身技术水平和市场竞争力，实现可持续发展的目标。
2015年3期总第778期国有企业是改革开放、经济发展和社会稳定的中坚力量，是国民经济的支柱，国有商贸企业是国有企业的重要组成部分，国有中小型商贸企业又在国有商贸企业中占据了相当大的比重，由于受其规模小、人员较少、资本和技术构成较低等诸多现实条件的制约，不少国有中小型商贸企业内控体系建设方面明显不足，甚至形同虚设，这无疑增加了企业的经营风险，减少了企业实现发展目标的保障。
一、国有中小型商贸企业内控体系建设的必要性1.加强内控体系建设，是维护企业资产安全的前提有些国有中小型商贸企业只看重短期利益，在不经考察和研究的状况下盲目投资，仓促入市，投资成本很难在短时间内收回，造成企业资产流失；有些则通过同业经营或关联交易出现国有资产转移。
因此，对国有中小型商贸企业而言，关键就是按照内控体系建设的要求，规范企业经营管理人员的行为，落实责任追究机制，强化企业各项管理，科学合理制订企业目标，并最终实现企业资产的增值保值。
2.有助于全面提升企业经营管理水平，促进企业可持续发展当前一部分国有中小型商贸企业随着国际贸易同盟的重新组建，逐渐褪去了政府指令性优待的光环，原有的经营及进口资质优势也将失去；再加之管理水平有限、市场博弈能力不强等制约着国有中小型商贸企业的发展与壮大。
国内外企业经营管理实践表明，企业内部控制工作的完善程度反映了企业管理水平的高低，同时，内控体系建设也是提升管理水平以及提高经营效率的有效手段。
有资料表明：国内中小型企业的生命周期一般为3-6年。
因此，要想实现企业的长远发展，就要加快内控体系建设，规范企业经营运作中的各种管理行为，从而促进企业走向良性发展轨道。
二、内控体系建设面临的困境和存在的问题1.治理结构方面存在缺陷，人治意识浓厚现存的国有中小型商贸企业性质大部分为全民所有制企业。
实行的是总经理负责制，最高决策机构为经理办公会，单位负责人权利高度集中，管理层级相对简单，又不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性、缺少操作性，从企业领导层到普通员工对于内部控制管理的意识薄弱，没有足够的认识和高度的重视，因此就很难形成科学决策、民主决策。
浅谈中小企业投资管理问题和对策随着经济的快速发展，中小企业在我国的地位日益重要。
由于中小企业的特殊性和复杂性，其投资管理问题也日益突出。
中小企业投资管理不仅影响到企业的发展和运营，也直接关系到企业的长远发展。
针对中小企业在投资管理方面所面临的问题，制定合适的对策显得尤为重要。
一、中小企业投资管理问题1. 投资渠道不畅中小企业在投资渠道方面往往存在较大的局限性，很难找到合适的投资渠道。
传统的投资渠道往往对中小企业不够友好，各种渠道的门槛和要求也较高，导致中小企业难以进行有效的投资和融资。
2. 投资标准不清晰由于中小企业的经营范围和资金规模有限，往往没有明确的投资标准和战略，容易导致投资项目选择的盲目性和随意性，进而增加了投资的风险。
3. 缺乏专业的投资管理人才中小企业往往缺乏专业的投资管理人才，导致对投资项目的评估和管理不够科学、专业，往往会导致投资失败的风险。
4. 投资决策不够科学中小企业在投资决策方面往往受到主观意识和盲目自信的影响，而忽视了决策的科学性和客观性，导致投资决策的不合理和偏差。
5. 风险控制不足风险是投资的必然元素，但中小企业在风险控制方面往往不够重视，缺乏科学的风险评估和控制机制，导致投资风险和损失较大。
二、对中小企业投资管理问题的对策1. 拓宽投资渠道中小企业应积极寻求和拓宽各种投资渠道，包括传统的银行融资、股权融资、债券融资等，同时还可以借助政府支持、股权投资、跨界合作等方式来拓宽投资渠道。
2. 建立科学的投资决策体系中小企业应根据自身的经营情况和战略规划，建立起科学的投资决策体系，明确投资标准和战略，不仅要结合市场需求和行业发展特点，还要合理使用各种投资工具和金融产品，以确保投资决策的科学性和合理性。
3. 增加专业的投资管理人才中小企业应注重培养和引进一批具有专业知识和丰富经验的投资管理人才，建立起专业的投资管理团队，提高对投资项目的评估和管理水平，以应对各种投资风险和挑战。
浅谈中小型企业管理的方法对占有的一种没有尺度的疯狂。
人如果不自私，社会就失去了立法的依据，所以，私而不贪，是应该受到尊重的。
自私的外在表现是“为我所用”。
因为人都需要为我所用，所以你必须先为他人所用，这就是“我为人人，人人为我”的道理。
自私需要心理平衡，心理不平衡是由比较产生的。
所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受，不能用绝对平均来对待，“他”感觉合理才合理。
自私需要尊重个体的存在。
领导不可忽视任何员工的存在，您如果忽视了他的存在，他就要释放干扰。
自私要求团队成员共同成长。
所谓“一人得道，鸡犬升天”就是这个道理。
如果其他团队成员不能跟着“升天”，他们就会拉住你不让你“得道”，如果其他团队成员能够跟着“升天”，他们就会托着你让你赶快“得道”，这也是民族的特点之一。
自私需要得到真正的实惠，这是培养员工忠诚度的基本要求。
所谓“人情化”管理，就是老板淡化了上面所说的几点，特别注重与员工培养“感情”，他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。
这样的做法，有用有效但有限，久而久之，员工就会觉得老板淡如白开水。
人变化最快的也是最靠不住的就是“情”，过分讲情的人也必然为情所累。
作为公司的最高统治者，老板必须“不爱”自己的员工，因为无爱才能使管理更有效。
笔者早年曾对诸子显学进行过比较，发现流传下来的几大家都是不讲情的。
儒家讲仁，讲义、讲理、讲智、讲信，讲忠、讲恕，文讲理，诗言志，就是不讲情；道家忘情于山水之间，清心寡欲，自在逍遥；墨家尚贤、尚同，不管有情无情，情大情小，讲的是绝对服从；法家执法如山，绝不变通，可以说是残酷无情；就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。
从上面可以看出，虽然各个流派各有优劣，但有一点是相同的，那就是很少讲情。
历史上有没有重情的流派呢？估计应该有，只不过没有流传下来罢了。
奉劝各位老板做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟，谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的只能是你的人格和财富其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的，员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的只能是老板自己。
三、确定性管理与艺术性管理的对接确定性管理，就是在人、财、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定时。
不能确定的管理，等于没有管理。
三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。
任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。
甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。
这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。
记得读初中时，曾学过韩非子的寓言故事。
有一篇说是韩昭王午睡，醒来发现身上盖了一件衣服，就问左右谁给他盖上，左右回答说是管帽子的盖的。
于是韩王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍头。
这就是法家的理念，到现在依然有着借鉴意义。
有效的管理，就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止。
艺术性管理，是指一样的话不一样的说，一样的事不一样做。
这个不一样，就是拣客体乐于接受的去说、去做。
也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。
我看过一本书，书名忘记了，上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的，情节如下：Q公司为某大型民营企业，按照惯例，每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。
可这一年，公司业绩滑坡，公司年终只能按一个月发奖金。
总经理怕员工情绪受影响，就去请示董事长。
董事长如此这般地做了一番安排，总经理领命而去。
第二天，人事部放出消息，说企业亏损，年后将裁员50%，职工战战兢兢，忐忑不安，唯恐进入被裁之列。
三日后，公司召开全体员工大会，总经理在会上宣布，考虑到员工追随公司多年，企业再难，也不忍心与员工分开，所以董事会决定，公司不再裁员，只是将今年的年终奖取消。
话音刚落，全场响起了雷鸣般的掌声。
在会议快要结束的时候，董事长赶来了，总经理请董事长讲话，董事长充分肯定了员工的贡献，同时指出年终奖还是要发，发不出两个月的发一个月的也要发，必须发！台上刚说完，台下群情激动，竟有人喊出了“公司万岁”“董事长万岁”的口号，眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气，你说艺术不艺术？艺术性管理，还表现在营销方面。
我在不同的场合屡次表达过我的观点。
我认为，在现今红海一片的市场上，过去简单的营销技巧已经明显不够用了，营销理应成为一种行为艺术。
在这方面，姜子牙同志是我们学习的好榜样。
大家都听过姜子牙直钩钓鱼的故事，他为了把自己销售给周文王，设计了很多故事情节，通过渲染铺垫，悬念迭出，引人入胜，终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。
艺术性，还表现在管理的“齿轮效应”上。
巧妙地利用员工长处和短处进行搭配，取长补短，相得益彰。
还有，针对员工的个性进行激将等，都是艺术化的具体体现。
四、商场不是战场俗话说，商场如战场。
但从另一个角度分析，这两者却有着根本的不同。
具体表现在两个方面。
第一，战场上，如果君弱臣强，就有可能臣把君推翻，而且连说理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。
而老板却可以放手让能人去干，老板有法定的分配权，永无被推翻的顾虑；第二，战场上能够让部众拼死，置之死地而后生，是为保命而战，而商场上“士兵”是为“势”而战，为利而战。
企业如果失去了势，员工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语，员工也会跑到“敌人”那边，所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。
这也提示老板们，要做企业家，不要搞“山头主义”，狭隘的山头主义是靠不住的。
五、经常性的制度是成功管理的不二法门成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”。
所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”。
它具体包括三个方面：（一）执行前的“民主议事”制度，（二）执行中的“调度听证”制度，（三）执行后的“问责赏罚”制度。
（一）执行前的“民主议事”制度所谓企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。
需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法是保障。
而这一切都不能靠拍大腿来决定。
决策一定是科学的，错误的决定不叫决策。
决策的过程最好能符合下面三部曲：第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。
建议提出来后要交给“组织会议”商议（组织会议由组织层的干部组成），组织层要在两周内完成对建议的讨论。
讨论时要全面、具体，要进行对抗性的思辩，必要时应启动市场调查，论证后拿出可行性议案。
议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。
该议案提交决策层申请批准。
第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。
决定实施的，应拿出指导性意见：决定不实施的，应向组织会议说明理由，并由组织层向建议人做出解释。
第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。
调度会的负责人有决策层指定，作为本案的最终负责人，统一调配公司资源，全权负责本案的执行管理。
在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只是建议，也应该向“组织会议“提出，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响力去征服组织层，不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下面去执行，下面讨论的过程也是个理解的过程。
再者，老总虽然有高度，却未必了解执行的难度。
二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励干部敢讲话，讲真话。
三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。
对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。
（二）执行中的“调度听证”制度执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。
通常的理解，高层做决策，中层搞管理，底层抓执行。
这种理解已经害死了一大批企业，且死后都不知是怎么死的。
企业和企业之间，资源大抵是相同的，但为什么有的搞得好有的搞得不好，这就是资源的有效利用问题。
企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。
所以，企业的执行力，其实就是企业运用资源的能力。
能够综合利用企业资源的，当首推总经理，所以，总经理应该参与企业的执行。
要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数都“有会无议”，没有捕捉到灵魂的东西。
就如同任何一项有价值的工作，只要能做到“极致”，就一定会取得成就一样，管理工作也需要认真到极致才能奏效。
针对某些企业的具体情况，我认为可以实行《调度听证制度》。
调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进行听证。
调度听证会的所有内容均记录在案，作为赏罚的依据。
调度听证会要定期举行，最好每周举行一次。
调度听证会的主持人要有全局意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断，应有总经理亲自主持。
（三）执行后的“问责赏罚”制度这是《调度听证》的配套制度。
问责，是精神层面的诘问、责备；赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。
如果没有“问责赏罚”作保障，“调度听证”就会流于形式，效果就会大打折扣。
至于《问责赏罚制度》的细则，笔者将另有专文详述。
这种适合易行的管理机制，既不单纯是“人治”，也不单纯是“法治”，她是人治和法治的有机结合，是“人性化管人，制度化管事”的最好体现。
