项目管理--项目进度(超详细)

第9章进度管理（二）――进度控制内容提要：（1）工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括实物工作量、成本、资源的消耗量等因素，所以对进度的控制必须是综合的多角度的。

（2）工程项目的工期控制方法。

（3）工程进度拖延产生的原因常常是多方面的，对进度拖延也必须采取综合措施。

9．1 概述9．1．1 进度的概念进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间(工期)、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。

当然项目实施结果应该以项目任务的完成情况，主要是项目的可交付成果数量来表达。

但由于工程项目对象系统(技术系统)的复杂性，常常很难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。

在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。

进度控制已不仅仅是传统意义上的工期控制，它还将工期与实物工程量、成本、劳动消耗、资源等统一起来。

9．1．2 进度指标进度控制的基本对象是项目范围内的工程活动。

它包括项目结构图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工作包，有时直到最低层次网络上的工程活动。

项目进度状况通常是通过各工程活动完成程度(百分比)逐层统计汇总计算得到的。

进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。

由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。

（1）持续时间。

持续时间(工程活动的或整个项目的)是进度的重要指标。

人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。

例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50％；一个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50％。

但通常还不能说工程进度已达5O％，因为工期与人们通常概念上的进度是不完全一致的。

工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。

项目进度管理案例你被任命为项目经理，要为公司开发一套电子商务系统，公司到目前为止也仍然是采用传统的业务经营方式。

公司高层选择从现在开始往后6个月的时间来启动项目。

通过遵循在课程教材第5章当中所述的技术，你与你的团队认为在6个月内完成项目虽说可能，但却是不实际的。

项目发起者要求你告诉他你所期望的项目完成日期。

１、解释为什么说预测完成日期到具体的某一天是有问题的。

你要怎样给他解释，让他相信他挑选的项目经理是最佳人选。

２、你看到其它公司有项目管理办公室（PMO），你与自己项目小组成员讨论一下，看看如果我们自己也有一个PMO的话与没有PMO 相比有何战略优势，设立PMO对于组织有何不利之处？如果利大于弊则向公司申请PMO说服上层同意成立。

反之就不用申请了，如果上层安排成立PMO，因为弊大于利，所以也推辞掉并准备好自己的说辞。

３、项目继续进行，你的团队做得相当出色。

6个月的启动日期很快就接近了，你已经想出了一种可以满足期限的方法。

为了满足期限，你必须要快速跟进或赶工（这两种方法参见书123页）测试阶段的最后几项活动（部署、培训和后续文档）。

由于资源可用性，你只能选用前面两种方法中的一种方法。

你要选择哪种方法？为什么？４、你发现测试阶段的最后几项活动竞争的是相同的资源，考虑资源均衡(教材P124)、自由时差和总时差（教材P145），讨论这种情况会怎样改变或强化你在前面的决策。

小组成员请自己参照案例中注明的教材页码学习了解一些相关专业术语，并进行小组讨论以上4个问题得出最后方案。

准备课堂演讲！延伸阅读：任命你为该项目的项目经理你该如何做[职场生活工作] 悬赏点数10 1个回答34次浏览广东过客2009-5-18 15:27:50 203.88.203.* 举报四、小张从一个CMMI4认证的公司进入一个新公司。

新公司打算建立项目管理流程，主管让小张编制一份系统集成项目的实施流程，让其先写出项目的进度管理办法和质量管理办法。

项目进度管理制度项目进度管理制度9篇在现在的社会生活中，我们每个人都可能会接触到制度，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。

那么什么样的制度才是有效的呢？以下是小编帮大家整理的项目进度管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目进度管理制度11、乙方应在开工日期前的7天内，向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表，以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。

工程进度计划应当内容全面详实，针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表，并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。

工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工，接受甲方、监理的检查、监督。

乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明，并取得甲方、监理的同意。

3、更新：每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》，并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。

《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理例会审定后实施。

4、修订：工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时，甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工，有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。

乙方应在接到甲方指令后的`5天内将修订后的进度计划提交给甲方。

修改后的工程进度计划，仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。

如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施，甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商，乙方必须无条件服从。

5、处罚（1）如实际进度滞后总进度计划要求，则阶段工程款不予支付，待进度赶上后再重新申报支付（除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外）。

信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理项目进度管理是历年考试重点，一般考题在4道左右，09年上半年达到了7道。

建议大家重点掌握，尤其是关键路径分析题，且09年的网络图的画法和往年也有所改变。

注：因为本文图片较多，上传比较麻烦，博文最后提供了word文档下载。

一、知识点归纳1、时间管理的主要过程：（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾；2、活动定义：活动定义过程识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程（识别为完成WBS而必须完成的工作），活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。

输出：活动清单、活动属性和里程碑清单。

3、活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

PDM，Precedence Diagramming Method；AON， Active on node，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。

ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedence event 紧前事件和 successor event 紧随事件。

原则：代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。

Dummy node，虚悬事件，应用于ADM中。

活动排序的【输出】主要是项目进度网络图、活动清单更新、活动属性更新和风险登记册。

l利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。

项目进度管理五个过程项目进度管理是项目管理的核心之一，对于一个项目的成功实施具有重要的意义。

因此，项目进度管理必须依据一定的过程执行，以保证项目能够按照预定的时间、进度和质量完成。

在项目进度管理中，一般将其分为五个过程：计划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划。

这五个过程是相互衔接、相互依存的。

下面我们将对这五个过程进行详细介绍。

一、计划进度管理（Plan Schedule Management）计划进度管理过程是指为制定和管理项目进度计划而进行的过程。

在此过程中，项目经理分析项目范围、经验教训、项目特点、利益相关者要求等各种因素，制定出项目进度管理计划，以指导后续的项目进度管理工作。

计划进度管理过程的主要输出为进度管理计划。

进度管理计划包括了所有与项目进度管理相关的计划和程序，如项目时间表、进度控制程序、进度测量指标等，是后续进度管理工作的基础。

二、定义活动（Define Activities）定义活动过程是指对项目工作包进行细分，以得到各个单独而明确的工作项，对工作项进行详细的描述和定义，以便能够对其持续时间、资源需求和预算进行评估和控制。

定义活动过程的主要输出为活动清单和活动属性。

活动清单是项目工作包及其对应的具体工作项的详细清单，有助于对项目工作进行有效的拆分和详细的记录。

活动属性包括了每个工作项的详细信息，如资源需求、持续时间、前置条件、后继条件等。

三、排列活动顺序（Sequence Activities）排列活动顺序过程是指在确定活动的起始与完成顺序的基础上，制定一个活动网络图，以便了解每个工作项的开始时间和完成时间。

排列活动顺序过程的主要输出为项目进度网络图和进度数据。

进度网络图是用来描述活动之间前后逻辑关系的图表或图形，有固定的规范和格式，能够清晰的表现出工作项之间的先后关系。

进度数据包括了每个工作项的持续时间以及前置和后续关系等。

四、估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）估算活动持续时间过程是指通过对每个工作项的资源需求和实际工时进行分析和评估，得出每个工作项的持续时间，以便后续制定项目进度计划。

项目进度管理制度一、引言项目进度管理是项目管理的重要组成部分，对于项目的顺利进行和达成目标具有关键性作用。

为了规范和优化项目进度管理工作，提高项目管理的效率和质量，制定项目进度管理制度是必需的。

本制度对项目进度管理的基本原则、组织机构、职责分工、工作流程、监督检查等方面做出了明确的规定和要求，以保障项目进度的准确性、及时性和稳定性。

二、基本原则1. 高效性：项目进度管理应以高效为目标，确保项目按计划进行和完成。

所有相关人员都应积极配合项目进度管理工作，及时提供所需数据和信息，确保项目进度管理的顺利进行。

2. 透明性：项目进度管理工作应对所有项目组成员透明，确保信息的传递和沟通畅通无阻。

项目进度信息应及时共享和公示，以便所有相关人员都能了解项目的进展情况。

3. 精确性：项目进度管理要求数据的准确性和可靠性，确保项目进度能够真实反映项目的实际情况。

项目进度计划和进度报告应基于充分的调研和分析，并由相关负责人协调确认。

4. 持续性：项目进度管理是一个持续的过程，应始终密切关注项目进度，及时发现和解决进程中的问题和风险。

相关负责人要加强对项目进度的监控和跟踪，及时采取措施调整项目进度计划，以确保项目顺利完成。

三、组织机构和责任分工1. 项目经理：负责项目进度管理的组织和协调工作，制定项目进度计划，监督和控制项目进度的执行，并对进度偏差进行分析和调整。

2. 项目组成员：各项目组成员应按照项目经理的要求，按时按质完成自己的任务，并及时报告进度情况。

同时，项目组成员还应积极协助项目经理完成项目进度管理工作，提供所需数据和信息，并配合项目进度监督和检查。

3. 项目管理办公室（PMO）：负责协助项目经理进行项目进度管理工作，提供必要的培训和指导，并对项目进度进行监督和检查，确保项目进度管理制度的有效实施。

四、工作流程1. 制定项目进度计划1.1 项目启动阶段，项目经理与项目组成员共同制定项目进度计划。

1.2 项目进度计划应包括项目阶段划分、任务分解、工期计划、里程碑安排等内容。

工程项目进度管理(精心整理) 工程项目进度管理目录一、全面了解项目情况二、项目结构分解（WBS）三、编制进度计划1.基本步骤2.注意事项3.编制下一步进度计划四、项目进度控制1.设计阶段进度管理2.施工阶段进度管理五、施工阶段进度管理主要内容六、审查施工进度计划的基本内容七、施工进度管理注意事项工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。

因此，通过对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任务，也是工程项目管理的三大目标之一。

工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程：全面了解项目情况、项目结构分解（WBS）、编制进度计划和项目进度控制。

一、全面了解项目情况在接手一个新项目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地理位置、工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征（结构类型）、项目目标、项目难点、立项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交通运输情况、自然地理条件、环境保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做到胸有成竹。

二、项目结构分解（WBS）在编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。

项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范围。

在项目结构分解时应注意：①分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；②复杂工作至少应分解成两项任务；③表示出任务简单的联系，不表示顺序关系；④最底层的工作应具有可比性；⑤包括管理活动；⑥包括所有承包商的活动。

本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各自特点进行修改、完善。

三、编制进度计划1.基本步骤编制进度计划的基本步骤包括：确定任务、确定工期、绘制进度计划网络图、确定关键路径、确定资源需求和资源分配、确定进度控制方法、制定进度计划报告。

一、质量保证体系，工程实施及售后服务１．１质量保证体质量保证措施➢建立现场质保体系，设综合组、质检组、技术负责人，面向子系统项目组，加强现场管理。

➢及时编制各子系统施工细节方案及技术交底书，认真向子系统项目组宣讲及技术交底。

➢现场设专职质检员，子系统项目组设兼职质检员，对施工的每个分项工程进行检验，评定质量等级。

➢坚持按图施工，按操作规程操作，按施工及验收规范、质量评定标准进行检验，控制好每一个子系统工程的质量。

➢现场设专职材料员把好原材料、配件、设备进场质量验收关，不合格者不预进场，不准使用。

➢狠抓各专项质量通病的治理，发现问题及时处理。

➢做好安装与土建及安装各专项工种间的交叉配合工作，在保证质量的基础上保证工程进度。

➢经常与建设单位、装饰单位、监理单位联系，及时办理工程设计变更技术签证工作。

➢及时做好各分项工程，隐蔽工程验收记录，为工程验收提供原始资料以及办理交工验收和工程资料归档。

➢加强全面质量意识教育，组织现场子系统项目组开展以“工期、质量、安全”为主要内容的小组活动，开展质量竞赛和评比活动。

5.2安全施工措施➢建立现场安全施工体系，公司向项目经理部派安全施工监督员，现场设专职安全员，子系统项目组设兼职安全员，对施工全过程进行安全生产管理。

➢施工现场临时用电必须按《JGJ46-88技术规范》进行。

➢定期（每周一次），向全体施工人员讲评安全生产情况，进行安全意识、自我防护教育工作，做到警钟长鸣。

➢定期（每天一次）进行安全检查，发现安全隐患要及时处理，坚决整改。

➢针对该工程配合交叉作业面广、与土建或其他安装工程有同时作业可能，现场必须抓好防物体打击，防高空坠落，防触电措施。

➢做到文明施工，及时清理现场环境，物料堆放整齐，安全通道畅通。

➢搞好与装饰等施工单位的关系，共同做好安全防护设施。

3.1、项目组织管理和进度计划本工程的实施周期与好又多量贩天龙店建设同步。

根据工程的要求和特点，计划将工程项目实施分为三个阶段，即工程设计和准备阶段、项目实施和调试阶段、项目测试验收及试运行阶段。

甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利.甘特发明的，它可以让使用者清晰直观地知道哪些任务在什么时间段完成，哪些是已完成工作量，哪里是未完成工作量。

下面我们就结合一个具体例子来看一下它的制作过程：1.首先准备数据，作为项目前期规划一定会有类似下表样的数据，本例A1至E14单元数据为手工录入注*：本表数据，纯属虚构，如有雷同，不胜荣兴！2. 在G列与H列制作已完工和未完工天数, 其中：G2的公式为:=IF(C$16>=E2,D2,IF(C$16>C2,C$16-C2,0)), 复制从G2到G14H2的公式为:=IF(C$16<=C2,D2,IF(C$16<E2,E2-C$16+1,0)), 复制从H2到H143. 继续加数据，B16到C18为手工输入。

D16、D17、D18分别等于C16、C17、C18。

然后将D16:D18单元格格式由日期改成数值型。

至于为什么需要做这部分数据，后文有述。

目前只需要知道EXCEL的日期数据，从本质上来讲就是一个整数。

4. 开始作图。

首先同时选择B1到C14 和 G1到H14 两个区域。

注意数据区域的选择是，先选中B1到C14，然后按住Ctrl键不放，再选择G1到H1。

5. 然后，单击工具栏上的图表向导，选择“条形图” 中的“堆积条形图”，然后直接点完成。

6. 如果您操作正确的话，出来的图应该是下面这个样子。

在右侧的“图列”上按鼠标右键，选“清除”，同时将图表区拉长拉宽一些，因为这个图可能会有些大。

7. 拖动图表大小差不多是从19行到42行，从A列到P列（行高和列宽为默认），这里顺便提一下图表上的一些元素名称，下文会经常用到。

8. 在图表区上按鼠标右键--> 图表区格式 --> 在"字体"页选字号为9--> 去除自动缩放前的钩选--> 确定9. 绘图区域内，选中蓝色的数据系列 --> 右键 --> 数据系列格式10. 在"图案" 页上--> "边框" 处选择无-->"内部"处,选择无--> 然后，选择"选项" 页11. 在 "选项" 页面上--> “分类间距处”输入10 -->确定12.选中X轴 --> 鼠标右键 -->选坐标轴格式13. 在"刻度"页上--> 最小值设成40725, 最大值设成40776, 主要刻度单位设成2 --> 选择"数字"页--> 日期处选择短日期(如图)14. 在绘图区上按鼠标右键 --> 绘图区格式--> "区域" 下选一个浅色做绘较区背景 (如图) --> 确定15.选择网格线 --> 鼠标右键 --> 网格线格式 --> 选择灰色25% --> 确定16. 在图表区上按鼠标右键 --> 选择数据源 --> 窗口上的“系列“处点 "添加" 按钮, 添加出"系列4" --> 确定17. 在绘图区选中,系列4的数据系列 --> 鼠标右键 --> 图表类型 --> XY散点图 --> 散点图 --> 完成18. 在绘图区选中系列4 --> 鼠标右键 --> 数据源 --> "X值(X)"处选择C16 --> 确定19. 此刻图表上会生成副X轴, 副Y轴20. 选中副X轴 --> 鼠标右键 --> 坐标轴格式--> 在"刻度"页上 -->最小值设成40725, 最大值设成40776, 主要刻度单位设成2 --> 确定21. 选中副Y轴 --> 鼠标右键 --> 坐标轴格式--> 在"刻度"页上 -->最小值设成0, 最大值设成1 --> 确定22. 以上两步目的是使主副坐标轴刻度一致, 完成后如下图所示23. 选择中系列4--> 鼠标右键--> 数据系列格式--> 误差线Y--> 负偏差--> 自定义 "-"处输入 1 --> 选择数据标志页--> 钩选X值 --> 确定24. 选中刚刚加入的误差线 --> 鼠标右键 --> 误差线格式 --> "图案"页上颜色选红, 粗细选倒数第二粗, 刻度线标志选右侧第二个 --> 确定25. 完成后，效果如下图所示数据标志2011-7-17，没边框？，没填充颜色？您自己在右键的格式设置里设定一下嘛~~26. 选中绘图区"已完工"系列(紫色那只) --> 鼠标右键 --> 数据系列格式--> 数据标志 --> 钩选“类别名称”-->确定再次选中，刚加的已完工数据系列的数据标志 --> 鼠标右键 --> 数据标志格式--> 对齐-->标签位置-->数据标签内-->确定，如果一切顺利的话完成效果，如下图所示：27. 选中主Y轴 --> 鼠标右键 --> 在"图案"页上, 全部选中无（如下图所示位置）--> 在"刻度"页上, 钩选 "分类次序反转" -->确定28. 同理分别选中副Y轴, 副X轴-->鼠标右键 --> 坐标轴格式的“图案”页面上全部选中无 --> 确定-->清除副Y,副X轴显示完成后效果如下图所示29. 最后, 稍稍美化一下数据系列的填充颜色, 在图表选项里，给图表加个标题. 完成效果如下:30. 至此，整个甘特图制作过程结束。

项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。

第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。

第二条指导原则：目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。

第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。

第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。

第五条关键词解释工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。

项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。

生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等的准备周期，并编制详细的工作计划.月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。

月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。

第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。

施工项目管理工作流程及详细内容要1、投标前期工作内容2、合同签定后准备工作（1）熟悉合同内容（2）熟悉工程概况（3）施工前期的部署工作（4）施工方案（5）施工进度计划（6）资源供应计划（7）施工准备工作计划（8）施工技术组织措施计划（9）施工项目风险管理规划二、施工中过程管理内容及要求1、施工项目组织与协调2、施工项目的目标控制（1）施工项目的进度控制（2）施工项目的质量控制（3）施工项目的安全控制（4）施工项目的成本控制3、施工项目的现场及生产管理（1）施工现场管理的内容（2）施工现场的生产管理要求三、施工项目的后期管理：（1）施工项目验收管理程序和准备工作（2）施工项目的竣工资料（3）施工项目的回访保修施工项目管理工作流程及详细内容要求目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。

项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。

因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容：一、施工项目初期规划：1、招标前期：配合预算人员做好商务招标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于正确做出报价。

2、合同签定后准备工作：1、熟悉合同内容：认真浏览合同所有条目及所有内容，找出晦气因素，便于在现场施工管理中进调控。

2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。

3、施工前期有部署作：该项目的质量、进度、本钱及安全总目标投入工作的最高人数和平均人数分包规划、劳动力吸纳规划、资料供给规划、施工程序、项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机器选择安全施工的设计、措施5、施工进度计划：编制施工项目总进度计划编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、劳动力供应计划主要材料和xx材料供应计划机械设备供应计划非标预制品订贷和供应计划编制每种计划应明确分类、数量和需要时间，建议用表格表示。

项目进度管理制度十篇项目进度管理制度篇11目的和范围为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。

2引用标准gb/t50326-20xx?建设工程项目管理规范四川省岳池电力建设总公司质量管理手册四川省岳池电力建设总公司?安全文明施工管理制度3职责3.1项目经理3.1.1作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。

3.1.2在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。

3.2工程部3.2.1为工程进度归口管理部门，负责按里程碑和一级网络控制进度要求完成工程月、季、年度进度计划的编制。

3.2.2按工程施工进度和施工进展情况完成施工进度计划的调整工作。

3.2.3审批各专业报送的施工进度计划，对进度计划实施情况检查、分析和落实。

3.2.4定期组织工程调度会，协调内部各部门、各专业的关系，检查、总结工作执行情况，安排下阶段工作任务，对施工中出现的问题进行协调和裁决，贯彻公司及上级部门对工程施工的决定和要求，及时印发会议纪要。

3.2.5负责工程进度管理的监督、落实和考核。

依据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和处罚。

对如期达到工程重要控制点的施工队伍予以奖励。

3.3经营管理部3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程的顺利进行。

3.3.2按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作，以便工程的顺利进行。

3.3.3负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。

3.3.4参与工程进度管理的监督、落实和考核。

3.3.5负责根据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准，并按工程进度报表支付进度款。

3.4物资管理部3.4.1负责工程设备、物资的采购、运输和催交，确保工程设备、物资按期到货，以确保工程所需物资的正常供应。

项目的进度管理项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程,进度管理的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，按进度执行项目，在制定进度计划和执行这个计划过程中，如果计划的执行出现偏离,或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。

在本书中，进度管理也叫时间管理。

8。

1 概念和交付物1.概念1)活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。

WBS的最小工作单元是工作包。

如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙，因此必须对工作包进行分解.此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元,以便更好的进行进度管理和控制,此处分解的最终成果就是活动。

一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量.2)里程碑：里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点,通常指一个可支付成果的完成。

一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。

一个好里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。

3）、历时：完成一个项目所需要的纯工作时间(不包括节假日或其他休息日）。

4）、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成）.5）强制性依赖关系：是指工作中所固有的依赖关系，也称为硬逻辑关系.6）任意的依赖关系:是指由项目团队确定那些依赖关系，也能为软逻辑关系. 7）外部依赖关系：是指受外部因素制约的那些依赖关系。

8）逻辑关系:两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的逻辑关系为：①完成-开始：后继活动的工作开始前,前导活动必须完成。

②完成—完成：后继活动的工作完成前,前导活动的工作必须完成。

③开始—开始:后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。

④开始-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始.9)、子网:项目网络图的一部分，通常用来表示某种形式的子项目,也称为子网络或网络分段。