国有企业公司治理结构改革案例讨论

国企改革建设国企案例
国企改革建设是我国经济发展的重要组成部分。

作为国家经济的
重要支柱之一，国有企业在改革建设过程中发挥着关键作用。

中国石油是一个成功的国企改革案例。

该企业通过引进市场化机制，推进公司治理结构改革，实现了从传统的行政式管理向现代企业
制度转型。

公司通过引入国际化的经营理念和先进的管理体系，提高
了决策效率和运营水平。

在市场竞争中，中国石油积极拓展国内外业务，实现了企业规模的扩大和效益的提升。

中国铁路是另一个成功的国企改革案例。

中国铁路进行了体制机
制改革，建立了现代企业制度和市场化经营机制。

通过引入股权多元
化和激励机制，提高了企业的效率和竞争力。

此外，中国铁路积极开
展技术创新和管理创新，推动了企业转型升级。

公司通过加大基础设
施建设和优化运输服务，提升了客运质量和效益水平。

以上国企改革建设的案例表明，通过引入市场化机制和现代企业
制度，国有企业能够适应市场竞争，提高经营效益，实现可持续发展。

国企改革建设不仅仅是企业内部的变革，更是经济发展的关键环节。

只有不断创新、改革和提升管理水平，国有企业才能在激烈的市场竞
争中立于不败之地。

国企改革顶层设计的例子国企是指对国有企业进行系统性、综合性的，以提高国有企业的经营效益、市场竞争力和创新能力。

国企首先需要进行顶层设计，制定出科学、有效的方案和政策。

下面是一些国企顶层设计的具体例子。

一、改变公司治理结构国企的重要方面之一是改变国有企业的公司治理机制，引入现代化的公司制度和市场化机制，增加企业经营的透明度和公平性。

比如，在公司治理结构上，将采取股权分置，将国有企业的所有权和经营权分离，建立合理有效的公司治理结构，实行权责对等、利益分配合理的制度。

二、促进企业混合所有制为了提高国有企业市场竞争力和创新能力，国企还需要推动企业混合所有制。

具体来说，通过引入各类多元化的所有制主体，如民营资本、外资、员工持股等，促进国有企业与其他所有制企业进行合作、联营和重组，激发企业的创新活力。

三、优化企业财务管理体制在国企中，还需要对企业的财务管理进行优化，建立健全的财务制度和内部控制机制，完善企业的财务决策、投资管理和风险控制。

此外，还要加强预算管理和成本控制，提高企业的财务效益和资源利用效率。

四、建立市场导向的薪酬制度作为一种激励机制，国有企业需要建立市场导向的薪酬制度，根据员工的贡献和绩效水平进行差异化薪酬激励。

这样能够激发员工的积极性和创造力，提升企业的绩效和竞争力。

五、推动企业创新发展国企还需要通过创新机制和政策，推动企业的创新发展。

这包括鼓励企业增加研发投入，加强知识产权保护，完善技术创新激励机制等。

同时，还要建立适应市场需求的产品研发和市场营销机制，提高企业的市场竞争力。

六、深化国资监管为了加强对国有企业的监督和管理，国企需要深化国资监管。

具体包括建立健全的国资监管机构和法律法规，加强国有资产的评估、评价和流转管理，提高国有资产的保值增值能力。

七、拓宽企业融资渠道国企还需要拓宽企业的融资渠道，促进企业融资的多样化和市场化。

这包括引入社会资本和金融资本，支持国有企业发行债券、上市融资，以及发展金融市场，加强企业的自主融资能力。

我国公司治理经典案例分析（doc28页）案例一：华南石油化工股份有限公司治理结构一、教学目的与要求要求学生对本案例作全面了解基础上，熟悉与本案例有关的政策规定，掌握知识点与该公司的特征，运用自己的分析和判断完成相关作业。

重点理解股份有限公司的治理结构和独立董事的作用。

二、背景资料（一）政策背景文件1《中国上市公司治理准则》, 主要内容:1 、平等对待所有股东，保护股东合法权益2 、股东作为公司的所有者,参与公司治理，并依法在股东大会上行使投票权3 、规范控股股东和上市公司之间的关系（5 点）4 、董事会的主要职责5 、建立独立董事制度6、设立董事会专门委员会（决策、提名、薪酬）7 、建立健全董事会议事规则和决策程序8 、发挥监事会的监督作用9 、完善监事会的人员和组成10 、建立健全董事、监事绩效评价体系11 、公司治理应保障利益相关者的合法权利12 、上市公司要披露公司治理方面的信息（披露8 个方面的信息）文件2《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》1 、上市公司独立董事2 、上市公司应当充分发挥独立董事的作用⑴重大关联交易（总额高于300万元或高于上市公司净资产5%的关联交易）应由独立董事认可后, 提交董事会讨论;⑵向董事会提议聘用或解聘会计师事务所;⑶向董事会提请召开临时股东大会;⑷提议召开董事会;⑸独立聘请外部审计机构和咨询机构;⑹在股东大会召开前公开向股东征集投票权。

独立董事还应当对以下事项向董事会或股东大会发表独立意见：（1）提名、任免董事；（2）聘任或解聘高级管理人员；（3）公司董事、高级管理人员的薪酬；（4）上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300 万元或高于上市公司最近经审计净资产值5%的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施收回欠款；（5）独立董事认为可能损害中小股东权益的事项。

独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。

国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究随着我国经济体制的长足发展和各项制度的不断改革，国有企业混合所有制改革逐渐成为经济转型升级的重要途径之一。

国有企业混改是指在保留国家资产所有权的前提下，引入非国有资本，形成多元化的股权结构，实现国有企业从传统的单一所有制向现代公司治理结构的转变。

但是在国有企业混改中，如何安排控制权分配，合理调整各方利益关系，是实现国有企业转型升级的重要关键。

本文以云南白药混改为案例，探讨国有企业混改中的控制权安排问题。

云南白药混改是我国国有企业混改的典型案例之一，也是我国首个“试点混改案例”之一。

云南白药公司于2017年12月份通过深交所公开转让的方式引入恒生电子、上海国投、中国人寿、香港易通、外滩控股等多家社会资本，成功实现公司混改。

混改后，云南白药公司股权结构由原来的单一社会资本所有的股份制公司，变为由多方股东共同投资的混合所有制公司，股份控制权有了新的分配。

在云南白药混改中，公司原有的控制权分配为：“云南省SASAC+职工持股+社会投资人”三家股东共同持有股份，且后两者只占公司股份总数的3%。

而混改后，原有股份被拆分，社会资本股份占比63.25%，过渡期内，须照顾职工权益，职工持股与省 SASAC 持股一起，仍保持对公司的实际控制权。

混改实施后，公司实现了股权多元化，各方股东的权益得以有机协调。

云南白药混改的成功实施，在控制权分配和利益协调方面做出了诸多有益的探索。

一方面，公司在保留国家资产所有权的前提下，适时引进多元化资本，实现了股权多元化，避免了单一资本运营所带来的风险。

另一方面，公司在考虑职工利益方面，采用了过渡期内职工持股与 SASAC 持股结合的方案，使得原有控制者和新股东之间能够协调各自利益，避免了混改过程中出现的“掌声”、“内外斗争”等问题。

然而，我们也需要看到，国有企业混改中的控制权安排问题并非始终顺利，文化体制、利益博弈等难点问题，也需要加以破解。

从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善案例一：股东诉杭州之江国际广告公司解散案张、余、宋为杭州之江发展总公司的职工，1999年公司改制，三人共同出资购买了该公司下属的杭州之江国际广告公司80.5%的股权。

由于公司规模不大，总公司决定不成立董事会，直接任命持股最多的张某为法定代表人、执行董事兼总经理，任期三年。

同时安排余某做业务经理，宋某担任出纳。

公司注册资本为50万元，股权结构为总公司19.5%, 张某为49.5%,余某为25%, 宋某为6%。

改制后，三人同心协力，利用总公司的资源优势，大力对外拓展业务，公司迅速发展壮大。

但三人矛盾也开始逐渐产生并扩大。

首先是张某与宋某之间因为财务支出问题而产生矛盾。

起因是张某回老家后，拿了一大堆发票要求报销，而宋某则认为张某回老家是私事，不应让单位报销，双方产生矛盾。

2019年，总公司宣布要让出股权，对让出的19.5%股权, 三方互不相让，余某则坚决反对张某增股，最后，总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋某。

通过受让总公司转让的股权，公司股权结构调整为：张某49.5%，余某25%，宋某25.5%。

宋某增加持股后，随即提出要求增加工资，将原来的1000元涨到2490元。

张某不答应宋某的要求，宋未经张的同意，在造月工资表的时候，擅自将工资从原先的1000多元直接涨到了2490元，和余某一样。

张某拒绝在工资表上签字，宋某就停发了三个股东的工资。

2019年3月的一天，张某召开了公司全体员工会议，宣布将宋某调离财务岗位。

在交接工作中，宋某发现张某早几天前就以遗失为名更换了公司财务章，变更了银行账户。

宋某将此情况告诉了余。

二人同张某协商未果，向有关部门报了案，但有关部门审查后拒绝立案。

张某随即将二人解聘。

此时恰逢张某任期届满, 二人遂决定提请召开股东会, 免去张某执行董事职务。

在会上, 余某、宋某联合，一致行动，形成多数，但随即他们就发现存在一个致命的障碍，因为，公司章程规定，免除执行董事职务必须经过代表股东2/3以上表决权通过。

我国国有企业公司治理问题研究5篇第一篇：我国国有企业公司治理问题研究国有企业公司治理问题研究摘要：我国自改革开放以来，特别是从20世纪90年代以后，股份公司得到较大规模的发展，大量的国有企业经过现代企业制度改造，新型国有企业不断产生。

本文对我国国有企业的治理结构存在的问题进行了深入的分析，并提出完善我国国有企业公司治理结构的对策。

关键词：国有企业、国有企业改革、公司治理结构公司治理结构是现代公司的典型特征，这在股份公司中体现得尤为明显。

由于出资者众多且分散，因而出资者难以像业主制和合伙制企业那样直接经营管理公司，而代之以公司治理结构，即为了保护公司法人资产能有效运营，在组织管理和领导体制上作出的权利安排。

具体而言，它主要是由股东大会、董事会、监事会以及以总经理为代表的经理阶层组成的一种企业组织结构。

通过这一结构，所有者将自己的资产托管给公司董事会。

董事会作为公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行结构，在其授权范围内经营；股东大会作为公司的最高权力机构，在选举产生董事会的同时，为了保证董事及经理人员按其意志合理经营，还选举产生监事会，以期其负责监督公司的财务、经营、投资分配等。

显然，在现代公司治理结构中，各权利要素各自具有自己的权利重心和权利边界，公司所有权、决策权、经营权与监督权，四权分立，三会一总，各司其职，相互制衡。

公司治理结构是现代企业制度的关键所在，公司治理结构完善与否对建立现代企业制度具有重要影响。

在从传统的社会主义计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的重大制度变迁的过程中，我国国有企业大多处于公司化的改制进程中，由于历史遗留问题以及经济转轨时期的一些制度性原因，我国国有企业公司制改造中存在许多问题，对此，我们必须作出深刻的认识，才能改进和完善我国国有公司制企业的治理结构，促进其现代企业制度的建立。

一、我国国有企业公司治理存在的问题1、资本市场不健全近几年我国股票市场虽有很大发展，但存在上市公司少，市场容量小，不规范等问题。

国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析摘要：国有企业混合所有制改革模式是经济改革的重要一环，其涉及公司治理、经营模式等多个方面。

本文以招商局集团为案例，分析了招商局集团在混合所有制改革中如何创新公司治理模式、优化经营机制等方面的实践经验，总结出几点关键经验，以期为其他国有企业的混合所有制改革提供借鉴。

一、国有企业混合所有制改革的背景和意义国有企业混合所有制改革是中国经济改革的重要内容之一。

改革开放以来，中国国有企业面临许多问题，如效率低下、创新能力不足、激励机制不完善等。

混合所有制改革通过引入非国有资本，以及改革公司治理等方式，提高了国有企业的经营效率和市场竞争力。

而招商局集团作为一家大型国有企业，在混合所有制改革中的实践经验具有重要的借鉴意义。

二、招商局集团的混合所有制改革模式1. 引入非国有资本招商局集团在混合所有制改革中，积极引入非国有资本，打破了传统的单一所有制结构，引入了民营资本和外资。

通过引入多元化的股东和合作伙伴，招商局集团得到了资本、技术和市场等多方面的支持和帮助。

2. 创新公司治理结构在混合所有制改革中，招商局集团创新公司治理结构，确保不同股东的合理代表权益。

首先，招商局集团建立了董事会、监事会和总裁制结构，确保了公司决策的科学性和合理性。

其次，通过设立特别股权、优先股权等多种形式的股权结构，实现了不同股东之间的权益平衡。

3. 优化经营机制招商局集团在混合所有制改革中优化了经营机制，建立了市场化、法治化的经营模式。

通过制定合理的激励机制和绩效考核体系，激发了企业员工的积极性和创造力。

同时，招商局集团积极探索合作共赢的商业模式，与其他企业、机构建立了广泛的合作关系，实现了资源共享和互利共赢。

三、基于招商局集团的混合所有制改革对其他国有企业的启示1. 密切关注公司治理国有企业在混合所有制改革中，需要特别关注公司治理的建设。

关于完善国有企业公司治理结构的思考摘要：国有企业应从实际情况出发，思考进一步建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，适应当前我国国有企业改革的新形势，加强党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，进一步完善董事会、监事会、经营管理层的职责，健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。

当前我国国有企业公司治理结构出现的问题，不仅不利于公司科学决策、良性发展，更不利于现代企业制度的加快构建，势必影响国有企业的长远发展。

因此，必须完善国有企业公司治理结构，改变国有企业内在发展机理，使其能够适应现代经济发展的步伐，真正具备在经济全球化浪潮中脱颖而出的能力，这对国企改革有一定的借鉴意义，对于实现我国国有企业的长足进步和高质量发展也具有重要的实践意义。

关键词：国有企业；治理结构；企业观；董事会引言当前，国资委积极落实国务院对国有企业三年行动改革实施方案，目的是做强做优做大国有经济，增强国有企业活力，提高国有企业经营效率，加快构建新发展格局，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

三年行动七大目标中的“突出抓好中国特色现代企业制度建设”和“加快形成以管资本为主的监管体制”都以完善企业治理结构为关键内容。

国有企业治理结构有其独特性，完善国有企业治理结构应在三个方面深入研究和思考：一是对如何看待国有企业，二是对如何引导国有企业，三是如何加强国有企业董事会建设。

1国有企业公司治理机构现状及存在的问题2.1国有企业监事会的监督作用发挥有限尽管监事会是公司法人治理结构中的重要制衡机构，是代替出资者监督企业董事、经营层等高级管理者合法合规行使权力的主体。

但目前大多数国有企业的监事会制度均未建立健全，运行不畅，而监事会成员均由企业内部从事党政、财务和工会工作的领导干部担任，没有充分发挥类似中央巡视、纪检监察、审计监督职能，导致监事会形同虚设，没有按照公司章程的规定，发挥应有职能。