(scm供应链管理)供应链合作关系的形成及其制约因素

供应商管理建立良好合作关系的关键要素供应商管理是企业日常运营过程中至关重要的一部分，它涉及到了企业的采购、供应链管理、品质控制等多个方面。

建立与供应商之间良好的合作关系对于企业的发展和竞争力至关重要。

本文将探讨供应商管理建立良好合作关系的关键要素，并提出相应的解决方案。

一、产业共生良好的合作关系建立在产业共生的基础上。

企业应意识到与供应商之间的合作关系是一种相互依存的关系，只有通过产业共生的方式，共同实现各项利益最大化，才能真正建立起长期稳定的合作关系。

因此，企业应该与供应商共同参与产品设计、研发和生产流程等环节，共同承担风险和责任，实现互利共赢。

解决方案：建立供应商评估和发展计划，定期评估供应商的能力和表现，提供培训和支持，帮助供应商提高管理和技术水平。

同时，企业与供应商之间应建立沟通渠道，及时解决问题和反馈意见，共同改进业务流程和产品质量。

二、可信度与透明度建立良好合作关系的关键要素之一是供应商的可信度和透明度。

供应商应坚守诚信原则，履行合同义务，确保产品质量和供货稳定性。

同时，供应商与企业之间应建立互信机制，确保信息的透明度，共享市场动态和需求信息，以便双方做出准确的决策。

解决方案：建立供应商绩效评估体系，量化评估供应商的交货准时率、质量合格率和售后服务等指标，根据评估结果与供应商进行合理的奖惩措施。

另外，企业应通过信息系统和流程规范，确保供应链信息的准确性和及时性。

三、合理的合作机制确立合理的合作机制是建立良好合作关系的必要条件。

合作机制应明确双方的权责，规范合作流程和沟通渠道。

同时，合作机制还应具备灵活性和可调整性，以适应市场变化和需求变化。

双方应共同发展合作计划，制定目标和指标，保持合作关系的长期稳定。

解决方案：建立供应商合作框架协议，明确供应商的责任和义务，包括交货期、产品质量、售后服务等方面的要求。

同时，建立供应商管理团队，负责监督和管理供应商的执行情况，并随时调整合作机制。

四、共同发展良好的合作关系需要双方共同追求发展。

摘要信息共享是保障供应链高效工作的重要途径，然而在实际运作中却存在一些制约因素。

本文分别从主客观角度分析了导致信息不畅的制约因素，然后提出了利润分配、保密协议、长效合作机制和信息技术四方面的措施。

关键字：供应链信息共享制约因素引言随着经济的快速增长和专业分工的日益细化，企业逐渐意识到单靠自身力量无法在激烈的竞争中获胜，于是纷纷采用供应链的经营模式。

本文把供应链定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。

它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。

供应链管理则是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，通过提高用户服务水平、降低供应链总成本，来提高整条供应链及节点企业的竞争能力和盈利水平。

供应链管理成败的关键在于供应链上各节点企业的协调配合。

信息流通不畅将导致导致供应链运作不协调，产生牛鞭效应。

一、建立供应链合作关系在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。

所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。

供应链战略合作关系建立步骤1. 建立供应链战略合作关系的需求分析2. 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3. 正式建立合作关系4. 实施和加强战略合作关系建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。

然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。

一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。

最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系.二、信息共享在供应链运作中的作用供应链信息共享要求各节点企业将其部分内部信息包括库存水平、订单状况、经营能力等与其他节点企业共享，从而实现整体供应链及时了解市场的快速反应。

■现代管理科学■２００７年第１１期随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。

２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。

供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。

而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。

一、供应链合作关系的含义马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。

这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。

比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。

当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。

制约供应链管理的因素1.企业缺乏对自身特有的核心竞争力的正确认识和评价，仍然习惯于追求“大而全”、“小而全”的传统管理而不能自拔。

2.企业停留在单个企业管理的固有模式上，只习惯于按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运行。

3.对企业绩效进行评价的指标不能适应供应链管理的需要。

过去那种部门本位主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成部门片面追求本位利益，物流、信息流经常扭曲、变形，致使企业无法与上下游企业形成“链”的合作伙伴关系。

4.企业没有建立用户服务方面的评价标准与激励机制，没有有效的市场响应机制。

实际上，对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。

5.缺乏供应链管理和物流管理方面的专业人才，具有开放观念、掌握供应链运作技术的人才甚少，导致供应链管理的软环境滞后，是制约供应链发展和提升供应链管理效率的主要因素。

6.信息化建设跟不上要求，无法支持供应链管理的需要。

供应链管理的硬件滞后，难以使外部信息集成以寻求供应链的最优化和合理化，难以抓住稍纵即逝的机遇，难以快速响应客户需求（流程优化）。

供应链设计应考虑的问题主要有以下几个方面。

1.客户优先。

供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。

2.定位明确。

任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。

3.防范风险。

在供应链的设计中应对各种风险因素进行度量和说明，了解各种不确定性因素可能对系统范围内所产生的影响，并制定相应的防范措施。

企业构建供应链的流程为：分析市场竞争环境；识别市场机会；分析企业现状(或现有供应链分析)；论证供应链设计的必要性和可能性；建立供应链设计目标；分析供应链的组成；设计新的供应链；检验新的供应链；新供应链运行和反馈（重庆诚文咨询）。

制约供应链协同的因素及对策研究随着全球经济一体化的深入发展，供应链协同变得越来越重要。

供应链协同是指企业与供应链伙伴之间通过有效的沟通、协作和信息共享来实现共同目标的过程。

然而，供应链协同的实现面临着许多限制因素。

本文将探讨制约供应链协同的因素，并提出相应的对策。

一、信息不对称是制约供应链协同的主要因素之一。

在供应链中，不同的合作伙伴可能拥有不同的信息资源。

这可能导致信息流动不畅，进而影响供应链的协同效果。

为解决这一问题，可以采取以下对策：1.建立信息共享平台：通过建立供应链信息共享平台，实现信息的即时共享和交流，提高信息的可靠性和及时性。

2.建立信任机制：建立供应链伙伴之间的信任机制，确保信息的准确传递和共享，提高供应链协同的效果。

3.利用信息技术：采用先进的信息技术，如物联网、云计算等，实现供应链信息的实时监控和共享，提高供应链协同的效率。

二、缺乏协同文化也是制约供应链协同的重要因素之一。

供应链是一个多方参与的协作网络，如果合作伙伴之间缺乏协同文化，很难实现有效的协作。

以下是缺乏协同文化的对策：1.加强合作伙伴之间的沟通：通过加强沟通，提高合作伙伴之间的理解和信任，促进合作伙伴间的协同。

2.培养协同文化：通过培养组织的协同文化，强调合作与共享的重要性，促使供应链各方共同努力，实现供应链协同。

3.建立奖惩机制：建立供应链奖惩机制，对协同效果较好的合作伙伴进行奖励，激励合作伙伴积极参与供应链协同。

三、供应链风险是制约供应链协同的另一个重要因素。

供应链中存在各种风险，如市场风险、物流风险、技术风险等，这些风险可能导致供应链协同受阻。

以下是应对供应链风险的对策：1.建立风险管理体系：建立供应链风险管理体系，包括风险识别、评估、应对和监控等环节，减少供应链风险对协同的负面影响。

2.灵活的供应链设计：建立灵活的供应链设计，包括多个供应源、备货策略、紧急响应机制等，以应对供应链中的不确定性和风险。

3.建立紧密的合作关系：与供应链伙伴建立紧密的合作关系，共同应对风险，提高供应链协同的抗风险能力。

（scm 供应链管理）企业战略-供应链中伙伴关系及其合作策略★★★文档资源★★★摘要：随着经济全球化步伐的加快，供应链模式应运而生，而且日趋重要。

本文分析了发展供应链合作企业的重要性、企业合作的特点和面临的风险，从而提出了一些使供应链更好发展的合作策略。

关键词：供应链合作伙伴策略20 世纪90 年代以来，随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日益激烈，信息技术飞速发展，产品生命周期缩短，企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，所处的环境更加复杂，在这种情况下，供应链模式应运而生。

供应链模式指的是指的是企业间通过供应链而形成相互关系的运作机制，即：企业在市场化条件下，依托供应链将企业间的对抗和竞争转化为相互合作的方式（模式），通过形成利益共同体来实现各企业利益的最大化，最终实现多赢的局面。

基于供应链管理的产生背景，21 世纪的市场竞争已不再是企业之间的竞争，而是供应链之间以及产品价值链之间的竞争。

供应链管理的思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。

其根本目的就是：以顾客为导向，通过供应链上企业的合作与分工，使供应链上物流、商流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优化并最大程度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。

供应链伙伴关系的重要性传统上大多数企业认为自己和其它企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。

企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上，他们往往没有意识到将成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力，归根到底所有成本都由市场转嫁给消费者。

在新经济环境下，企业同供应商、分销商以及零售商的关系，已不再是传统简单的业务往来关系，当今企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定地理区域内为争夺某些终端市场及顾客的竞争。

《供应链管理》课程教学大纲(2006年修订)课程编号：090251英文名: Supply Chain Management（SCM）课程类别：专业主干课前置课：管理学原理等后置课：采购与供应、仓储管理等学分: 3学分课时: 48课时（含实验课8课时）主讲教师：吴志华宫丽等选定教材：马士华等,供应链管理（第2版)[J］。

北京：机械工业出版社，2005课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。

本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链网络设计、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。

本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生.教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课.它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。

本课程的教学目标是使学生在学完本课程后,达到下列基本要求：1 、正确理解供应链和供应链管理的概念。

2 、掌握供应链管理战略的基本理论，能够进行供应链管理的战略匹配。

3 、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论,能够初步选择合适的供应链合作伙伴。

4 、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。

5 、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍.6 、掌握快速反应（ QR ）、有效客户反应( ECR ）、协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。

教学方法:本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释,并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。

同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论,提高学生分析问题和解决问题的能力.使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。

《当代经济》２００８年第１期（下）ＣＯＮＴＥＭＰＯＲＡＲＹＥＣＯＮＯＭＩＣＳ制约我国企业供发展的!刘友权（武汉科技大学中南分校商学院其实内部控制也只能提供合理的保证，它还需要不断补充完善和创新。

通过开展效能监察可以对内控体系中各部门的管理工作做出效能评价，为企业决策提供依据，协助决策层在内控体系建设中不断发现潜在的问题，并在逐步完善的过程中找到合理解决问题的方案，把风险降到最低程度。

效能监察工作已经不再停留在原来的党务工作的层面上，它在企业转型的过程中，已经逐步深入到工程、财务、采购、销售等多方面经济领域开展工作，成为企业降本增效、堵塞漏洞、挽回经济损失的有利助手和企业利益的捍卫者。

因此，决策层在加强内控管理的同时，也应充分认识到效能监察在内部控制中的重要作用，对效能监察工作多给予关心和指导，让内部控制与效能监察双管齐下，使企业管理工作更上一层楼。

２、效能监察人员要加强对内部控制的学习，不断创新工作现在越来越多的企业都建立了内部控制体系，内部控制成为企业的主要管理模式。

效能监察工作要顺应时代要求，与时俱进，提高对企业内部控制体系管理的认识，加强对内部控制制度的学习，掌握内部控制工作内容，不断提高自身的知识水平和业务能力，将效能监察与内部控制体系紧密结合起来，围绕生产经营中心工作，拓展效能监察工作思路，利用效能监察的工作优势，站在效能监察为企业管理的再管理、监督的再监督的高度，积极出谋划策、组织协调、参与实施、严格把关，强化对内控制度的过程监控，提高内控制度的执行力。

３、企业应增强对效能监察人员的培训，掌握多领域知识现代企业在不断扩大经营规模和提高市场竞争力的过程中，财务报告不再只是数字，物资采购不再只是价格，产品销售也不再只是市场，这其中都涉及到内部控制制度中的一个新名词———“舞弊”。

舞弊现象就和生产经营一样关系到企业的生死存亡。

监察部门在企业内部控制中担当反舞弊的重要职责，特别是效能监察工作直接进入企业生产经营管理领域，有权对涉及企业效益、效率的各方面工作进行监察。

供应链管理(第7版)(工商管理经典译丛)课后答案第一章1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性 SC4、使用环节法分析供应链流程：1）顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。

对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。

在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。

由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。

供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。

在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推／拉边界。

个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。

6、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。

7、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4）关系管理5）风险管理8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4）供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点：1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态3）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6）供应链管理对共同价值的依赖性7）供应链管理是“外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统9、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3）总库存成本最小化4）总周期最短化5）物流质量最优化第二章1、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容：服务一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2、价值分析的主要内容：1)识别价值活动2)确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1)锁定目标。