成功改造企业文化八项原则

企业文化的定义塑造企业文化的三大纪律1、企业经营必须遵守社会公德2、企业经营要追求价值，其中必须包括社会价值。

3、企业经营必须以品牌塑造为根本塑造企业文化的八大注意1、提高录用标准2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯3、让未来的领导者负责具体的工作4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励5、引导员工在更高的层次生活，并使之形成公司传统6、抓典型，强化企业文化7、对以上内容建立相应制度，固化企业文化8、切实执行各项制度，对总裁也不能例外塑造企业文化的“三大纪律八项注意”企业文化的定义企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。

它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它很象一个人的个性。

具体定义为：1) 企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。

2) 由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围3) 由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。

4) 书面和非书面形式的标准和程序。

企业文化是无形的，但它是最具权威性的。

它的效力高于企业内所有的制度，甚至凌驾于企业的有形权力之上。

所以一个企业有无健康、成熟、积极向上的企业文化，是决定其生存质量和寿命的关键因素。

从根本上说，平均寿命为五年的中国企业与外国百年老店的核心差距在于企业文化水平的不同。

塑造企业文化的三大纪律企业那么怎样才能建立起能使其长寿的文化氛围呢？首先，企业必须遵守“三大纪律”。

1、企业经营必须遵守社会公德管理行为是由管理假设决定的。

企业经营的道德假设最早是由道格拉斯.麦格雷戈提出的。

1962年，他在其《企业的人事方面》一书中，第一次提出了企业经营道德性假设的概念。

它是管理者经营活动与伦理道德关系的假设，或者说是企业处理各种利益关系的基本假设。

企业利益相关者通常包括顾客、供应者、竞争者、政府、社区、所有者、员工等。

在怎样看待企业经营与伦理道德的关系，或怎样处理与利益相关者的关系上，存在着两个对立的假设：非道德经营假设和道德经营假设。

企业文化建设的原则步骤与创新企业文化建设是指以塑造企业核心价值观、企业精神和共同行为规范为目标，通过组织设计、培训教育等手段，形成适应企业发展需要、能够凝聚人心、增强企业竞争力的一种内在力量。

下面是企业文化建设的原则、步骤和创新的探讨。

一、企业文化建设的原则1.独特性原则：企业文化应具有独特性，能够与其他企业的文化相区别。

通过独特的文化，可以塑造企业独特的品牌形象和竞争优势。

2.共识性原则：企业文化建设应尊重员工的意见和价值观，通过广泛的参与和讨论，形成共识，使企业文化具有广泛的认同感和号召力。

3.持续性原则：企业文化建设是一个长期的过程，需要不断地推进和完善。

企业应根据内外环境的变化，及时调整和更新企业文化，保持与时俱进。

4.收益性原则：企业文化建设应与企业的利益相结合，既能够增进员工的满意度和归属感，又能够提升企业的经济效益和竞争力。

二、企业文化建设的步骤1.确定企业核心价值观：企业核心价值观是企业文化的灵魂，是企业的核心竞争力和行为准则。

企业应通过充分的研究和分析，确定企业核心价值观，以指导企业文化建设的方向和内容。

2.建立组织结构和制度：企业文化的传播需要有明确的组织结构和制度作为支撑。

企业应建立起一套完整的组织结构和制度，明确企业文化传播的责任和流程。

3.培训教育员工：企业文化的传播需要员工的参与和支持。

企业应通过培训教育，提高员工对企业文化的认同感和理解度，激发员工的创新和潜能。

4.建立激励机制：企业文化建设需要有相应的激励机制来支持和推动。

企业应建立起一套激励机制，鼓励员工发挥自己的才能和创造力，为企业的发展贡献力量。

三、企业文化建设的创新1.引入新科技：随着科技的发展，企业文化建设可以引入一些新的科技手段。

例如，通过网络平台和移动应用程序，将企业文化的传播范围扩大到更大的范围，提高传播效果。

2.探索新的价值观：企业文化建设应与时俱进，可以根据时代的发展和员工的需求，探索新的价值观和工作理念。

河南科技２００７．８上“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参加、过程与方法、系统的管理方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

”这是国际上优秀的质量管理专家整理、编撰出的八项质量管理原则，是质量管理实践经验和理论的总结，是贯穿新版质量管理标准的一条主线，是ＩＳＯ９０００标准的灵魂。

实践证明，只有把八项质量管理原则与企业文化有机地结合起来，贯标工作才能收到可喜成效。

一、八项质量管理原则与企业文化的具体含义这八项质量管理原则乍看起来相互间似乎没有必然联系。

实际上，凡获得２０００版质量体系认证的企业，经过一段时间的实践就会感到：八项质量管理原则无论从内到外，从上到下，还是从远到近，从总体到局部，都是一个相辅相成的有机整体。

比如：从内到外，“内”则指过程与方法，系统的管理方法，基于事实的决策方法，持续改进；“外”是指以顾客为关注焦点，与供方互利。

“上”指领导作用，“下”指全员参与等。

同时，八项质量管理原则又是一个渐进的过程，不能轻易地忽略哪一个原则。

它从“关注顾客”做起，进而强调“领导作用”，到“全员参与”，到“系统地控制过程”，到“持续改进”，最终实现“双赢”。

在这一过程中，少了哪一个环节都可能出现偏差，都会给企业带来麻烦。

我国加入ＷＴＯ后，运用八项质量管理原则进行贯标并通过ＩＳＯ９０００认证的企业，就获得了进入世界市场的通行证。

对外，它是企业的产品、服务取得顾客信任的保证；对内，它则是一种有效的管理手段。

对于企业文化的解释目前多达上百种。

综合国内外专家学者的意见，大约分为三种，其中之一是“精神现象说”，即“企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。

它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

”企业文化是企业在发展过程中逐步形成的共同价值观和其他各种精神财富的综合。

企业文化的产生有其深刻的历史背景和理论背景。

质量管理的八大原则在当今竞争激烈的商业环境中，保证产品和服务的质量至关重要。

质量管理是一个不断演变的领域，旨在帮助企业提高效率、降低成本并最终实现客户满意度。

质量管理的八大原则是塑造企业文化的有力工具，下面将详细介绍这些原则及其在实践中的应用。

1. 客户导向首要原则是关注客户。

理解客户的需求并不断努力满足这些需求是质量管理的核心。

企业应该不断寻求客户反馈并将其作为改进的动力，以确保产品和服务能够满足客户的期望。

2. 领导领导力在质量管理中至关重要。

领导者应该明确制定质量目标，并通过自身行为树立榜样。

领导者的支持和参与可以帮助建立一个致力于质量的企业文化。

3. 全员参与每个员工都应该对质量负责。

通过培训和沟通，确保每个人都意识到自己的工作对产品质量的影响。

建立团队合作精神，共同努力实现质量目标。

4. 过程方法质量管理是一个连续不断的过程。

通过制定明确的流程和程序，确保产品和服务按照规定的标准生产和交付。

不断寻求改进，提高效率和质量。

5. 系统方法将质量管理看作一个整体系统，而不是个别的部分。

协调不同部门和功能的工作，确保各个环节无缝衔接，实现整体质量的提升。

6. 持续改进追求卓越是每个企业的愿景。

持续改进是实现这一愿景的途径。

通过收集数据、分析结果并采取行动，不断提高产品和服务的质量水平。

7. 事实决策基于数据和事实做出决策是质量管理的关键。

避免主观判断和凭空臆断，而是通过数据分析和实验结果来做出决策，确保每个决策都有充分的依据。

8. 相互有利的关系建立与供应商、合作伙伴和其他利益相关者的良好关系至关重要。

通过合作共赢的方式，实现互利互惠，确保整个价值链上的质量一致性。

质量管理的八大原则提供了一个框架，帮助企业建立质量文化，实现卓越表现。

通过秉持这些原则，企业可以不断提高自身竞争力，赢得客户口碑，并在市场中脱颖而出。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==企业文化改造成功八项原则原则之一：市场决定的原则这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。

哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。

不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。

例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。

因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。

例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在201X年提出要彻底改变施乐文化。

企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。

正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。

改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。

尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。

在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。

所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。

作者： NULL
出版物刊名： 区域经济评论
主题词： 企业文化;企业精神;管理顾问;制定目标;一体原则;目标原则;管理人员;共识原则;日标
摘要：<正> 美国管理顾问劳伦斯·米勒在他所著的《美国企业精神》一书中,提出了建设企业文化的八条原则,即八种基本价值观。

他认为,“这八种基本价值观能件具有竞争力的新企业文化打下基础”。

其主要内容是: 一、目标原则。

最成功的公司都从产品、服务,以及对顾客行益的角度来制定目标,而且采用能鼓舞和激励公司员工的方式来制定目标,并且设法让员工去认同它。

二、共识原则。

未来企业的成功,要看是否能聚集创新,是否能激励员工和管理人员一起从书创造性思考而定。

三、一体原则。

有竞争力的公司认为应使员工充分参与工作场所的一切,充分参与制定。

企业文化建设原则企业文化是企业的灵魂，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。

一个好的企业文化可以激发员工的工作激情，提高企业的凝聚力和竞争力。

那么，在企业文化建设中，应该遵循哪些原则呢？一、价值观导向原则企业文化的核心是企业的价值观，它是企业的灵魂和精神支柱。

企业应该明确自己的核心价值观，并将其贯穿于企业的各个方面。

价值观导向原则要求企业要树立正确的价值观念，注重员工的道德修养，弘扬正能量，倡导诚信经营，塑造企业良好的形象。

二、员工参与原则企业文化建设需要员工的共同参与和努力，只有让员工真正参与到文化建设中，他们才能深入理解和接受企业文化，从而更好地发挥自己的作用。

因此，企业应该鼓励员工提出自己的意见和建议，让员工参与到企业决策中，增强员工的归属感和责任感。

三、文化与业务相结合原则企业文化的建设应该与企业的业务相结合，要突出企业的核心业务和特色。

企业的核心业务是企业的生命线，文化建设要以核心业务为基础，通过文化的力量来推动企业的发展和壮大。

四、激励机制原则激励机制是企业文化建设的重要组成部分。

企业应该建立科学的激励机制，通过激励措施来激发员工的积极性和创造力。

激励机制不仅包括物质奖励，还包括精神奖励和成长机会的提供。

只有员工得到合理的激励，才能更好地为企业做出贡献。

五、持续改进原则企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断地进行改进和完善。

企业应该保持与时俱进的态度，不断学习和借鉴其他企业的成功经验，及时调整和改进自己的文化建设。

企业文化的建设是一个不断迭代的过程，只有不断改进，才能使企业文化更加完善和成熟。

六、文化与人才培养相结合原则企业文化与人才培养是相辅相成的。

企业应该将文化建设与人才培养结合起来，通过培养和激励优秀的人才，来推动企业文化的发展。

同时，企业也应该通过文化建设来培养和吸引更多的人才，形成良好的人才流动和培养机制。

七、开放包容原则企业文化建设应该倡导开放包容的精神，鼓励员工开放思维，包容不同的意见和观点。

成功改造企业文化地八项原则企业文化是企业不可忽视地一个重要组成部分,因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化地问题.杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化地关键作用：“如果想要列车再快10公里,那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍地话,那就必须得更换铁轨了.资产重组可以一时提高生产力,但若没有文化上地改变,就无法维持高生产力地发展.”事实上,对许多变革成功地企业进行地调查研究也表明,这些企业之所以成功实现变革,是因为它们把改造企业文化作为企业变革地主要突破口,并采取强有力地措施使企业文化发生了重大变化.时至今日,可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛地重视,正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写地《改革》一书中所指出地：“许多企业正在自觉地把企业文化地改变作为改革赖以成功地一种有力武器.” 但是,改造企业文化并不是件容易地事情,有调查显示,三分之二以上地有计划地企业文化变革因为未能贯彻到底而失败.尽管有较大难度,如果能遵守下述原则,企业还是可以成功地改造自己地文化,至少成功地机会能够提高.原则之一：市场决定地原则这是在市场经济条件下改造企业文化地首要原则.哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特地研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势地企业文化不能保证企业获得成功.不能促进企业适应外部环境地强势文化往往会对企业地成功造成伤害.例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功地思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身地文化,以适应变化中地市场需求,这最终导致该公司地衰亡.因此,对外部环境地不适应性是企业改变文化地主要原因.例如,波音在1999年面对严峻地市场形势,便把改变保守地企业文化作为公司所要解决地主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内地使施乐抵制外来变化地毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化.企业早先地辉煌并不意味明天地成功,因为外部环境是复杂多变地,而企业现存地文化是企业适应过去地市场环境地产物,在新地市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行地沉重负担.正因为这样,企业应时时关注外部环境地变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化.改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境地要求,否则将会弊大于利.尤其值得注意地是,当前我国不少国有企业现有地企业文化仍然是计划经济体制下形成地企业文化地延续,从市场经济对企业地要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力地桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境地关键所在.在市场经济条件下,企业只有满足顾客、人员、股东和社会等利益相关者地不同需求和要求,同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势,才能获得持久发展.所以,如何根据市场经济提出地这些要求,确立适合于自身发展地价值观和规范,是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决地着重点.原则之二：自上而下地原则科特和赫斯克特在他们合写地《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键地基础作用.”毋庸置疑,这一、两个人就是最高管理者.IBM在上世纪80年代末开始陷入困境,1991至1993年间累计亏损额达162亿美元.1993年4月,郭士纳接管公司.令人惊奇地是,仅隔了3年时间,即在1996年IBM就实现了770亿美元地营业收入和60亿美元地净利润.这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑,尤其是成功重塑了IBM地企业文化分不开地.而IBM文化地重塑能取得预期地效果,主要是因为郭士纳地亲自推动,用郭士纳自己地话来说,就是“我最重要地工作是推动文化变革.”再如,1999年,卡洛斯·戈恩在连年下滑地困境中出任日产公司新CEO,他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中.该公司下属工厂地生产能力超出销售能力100万辆,采购成本比雷诺公司高15－25％,并且因为负债110多亿美元,公司现金短缺.戈恩地诊断是：“日产公司缺乏明确地利润导向,对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比,没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作地企业文化,缺乏紧迫感,观点不一致.”于是,在接管日产后地第二个星期,戈恩就着手改造日产地企业文化.他地这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产地下滑趋势得以扭转,重新走上了盈利地发展道路.日产地复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产地企业文化.正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要地成就在于他能重塑人们地精神状态.” 几乎所有改造企业文化地成功案例都表明,改造企业文化只能自上而下地进行.这是因为,改造企业文化意味着要提出新地价值观念,确定需要形成地企业文化；也意味着改变那些与新地价值观念不协调地政策和制度,而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制地权力.同时,新地价值观念要渗透到整个企业中去,也只有从高层到底层,才会取得实效.没有来自最高管理者地决心和榜样行动,新地价值观念就难以扎下根来,新地企业文化也不可能繁荣兴旺.因此,最高管理者公开表明赞同改造企业文化地坚定态度,并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革,是至关重要地.原则之三：随机制宜地原则随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化,就必须抓住时机,找准突破点．能否在适合地时机及时推动企业文化变革,对文化变革地成功有很大影响,《公司文化：公司生活地礼节和仪式》地作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为,至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关地工作.这五种情况是,当企业一贯依靠价值观为动力,而环境正在发生根本变化之际；当企业所处地行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际.此外,企业地兼并与重组,也需要对文化进行相应地调整,尤其是兼并方地企业文化与被兼并地企业文化之间有重要差异时.企业遇到这些时机,“乘机而上”推动企业文化地改造,就更有可能取得成功.反之,如果时机不恰当,最高管理者就企图把新文化强加于企业,那么,因为不易被人员们接受,其结果通常是新文化不敌旧文化.所以掌握好改造企业文化地时机十分重要.所谓找准突破点,就是不同地企业要根据本企业所处地情境,针对某些没有得到正视地问题或挑战,确立企业文化变革地方向和目标.例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差地状况,把企业文化改革地目标确定为将顾客放在第一位.再如,当福特公司买下美州虎汽车公司时,美州虎汽车存在着明显地质量问题,解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化地重点.事实上,不存在“最好”地企业文化,只有“适宜”地企业文化.改造企业文化只有与解决企业面临地突出问题结合起来,才会现实可行而更易让人接受.原则之四：机制支持地原则一旦确定了企业文化变革地目标和方向,就应重新检视现有地政策和制度,并着手改变那些与新地企业文化要求不一致地制度和政策,把它们推到新文化地变革方向上,营造出支持新文化地机制,最重要地是分配机制和晋级提升机制.例如,戈恩在改造日产文化地时候,为了把日产企业文化改造成关注利润地文化,他就摈弃了一些传统做法,其中包括论资排辈地制度,明确了根据业绩来支付薪水和提拔人员.正是因为有了这种论功行赏地机制,日产地文化才得以成功转变.美国纽可公司原来是一个濒临破产地公司,肯·艾佛逊用他独创地“70％地文化加30％地技术”地管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业,而受到管理学界地瞩目和重视.总裁肯·艾佛逊认为,纽可地成功,文化至少起了一半以上地作用.纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争地优势地文化,一个重要原因是公司改革了分配制度,使其支持公司新地使命和价值观.用肯·艾佛逊地话说,就是“纽可大部分为其它企业所羡慕地东西,如团队精神、超常地生产效率、低成本、应用革新、高昂地士气、爱厂如家地人员,都扎根在我们地工资制度中.” 分配奖励和晋级提升都应以对人员表现地评价机制为基础,评价地基准是人员地行为是否符合新文化地要求.行之有效地评价机制能够把人员个人地行为和企业文化变革地目标有机地联系起来,使之相辅相成,从而有助于现存文化向新文化靠拢.总之,有效地支持机制能够有力地推动企业文化改造.如果得不到与新文化相适应地机制地支持,企业文化就不可能发生最真实、最持久地改变,最终企业文化地变革就会因流于形式,而走向失败.原则之五：要素匹配地原则企业文化既影响战略和组织结构,又受战略和组织结构地影响.在改变企业文化地时候,必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构地匹配性问题.战略和文化之间必须一致.通常,实现新战略是企业改造文化地主要动力.企业现有地文化往往是与其过去地战略相适应地,当企业采取新地战略地时候,必然会产生文化对战略地不适应.比如,一个企业所采取地战略依赖团队精神,而所采纳地文化却助长内部个人地竞争,其结果就是文化与战略相背,并且妨碍战略地实现.因此,新文化必须要同战略地要求很好地匹配,这样既有助于塑造新文化,又能促进战略地实现.组织结构和文化必须匹配.英国管理学家查尔斯·汉迪指出,正如有许多不同地组织结构、业务和过程一样,也有许多不同地组织文化.汉迪认为各种类型地组织结构有与它自己相匹配地文化,而不是互不相关地.这两者作用地结果是互相支持,互相印证.但是,当两者并不匹配时,或者一个改变而另一个保持不变时,就会导致冲突.如果组织结构不支持所期望地新文化,那么改造企业文化就会更加困难,甚至走向失败.比如,有一个企业希望把现存地文化改造成一种鼓励人员参与和权力下放地文化,而它地组织结构仍延续过去严格地等级关系,它地管理系统还是强调上下级之间进行详细地请示汇报,在这种情况下,人员们就不会去尝试新文化鼓励地行为,那些与新文化不协调地旧地行为方式也就难以消除.原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套地改革.所以,在改造企业文化地同时必须调整组织结构,使之与目标文化相匹配,这一点非常重要.原则之六：专家辅助地原则荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为,成功地文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人地联合作用.在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级地最高管理者,专家则是来自企业外地.改造企业文化地努力要获得理想地回报,主要取决于最高管理者地理念、意志、勇气和领导能力.但是专家地作用也不容忽视,专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题,即对现存文化进行诊断,这一工作必须由外部专家来做,因为企业内部地人员不可能对本企业地文化做清楚地和无偏见地分析；二是帮助寻找对策,即参与拟定企业文化目标模式,指点改造文化地前进方向；三是协助实行改造,据国外地调查,企业文化变革地失败主要是因为实行不当,外来地专家有助于企业在实行改造时避免犯地一些企业曾经犯过地错误,少走一些弯路.原则之七：累积成果地原则改造企业文化没有快速地灵丹妙药,而是需要很长地时间,企图在一年之内,或两、三年之内就完成文化改造,是不切实际地,也是不可能地.正因为改造企业文化不是一次完成地事情,所以在改造企业文化地过程中,要力求在短期内取得一些可见地成果,从而使人员们产生信心和希望.凡是需要改变企业文化地企业,一般都存在消极地情绪.如果不扫除这些消极情绪,企业就难以形成不断向新文化靠拢地积极氛围.俗话说：“百论不如一事实”.为了引导人员们朝着新文化地指向努力奋斗,用“小地成果”证明企业正在向新文化靠拢地事实十分重要,这比什么都有说服力.因此,在拟订改造企业文化地计划时,要认真下功夫思考谋划,设立一系列恰当地短期目标,以保证在实际改造企业文化地过程中人们能够不断看到取得地成就,哪怕是小小地成就.这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力,是非常必要地.更为重要地是,企业文化在一定时限内发生地质上地改变正是来自于这些“小地成果”在量上地累积效果.所以在改造企业文化时不可因“小”而不为,改造企业文化地最终效果取决于“小地成果”总地影响.原则之八：积极谨慎地原则积极就是不妥协于旧地做事方式,具有一往无前地坚忍不拔地精神.现存地企业文化具有巨大地惯性,改造企业文化涉及到打破企业中久已存在地定势,也会遇到人员抗拒改变地阻力.在改造企业文化时,如果态度和行动过于消极,没有足够地信心和力量,那么企业地文化可能不会改观.所以,推动企业文化变革,必须满怀热情,积极主动,持之以恒,千万不可遇到困难就退却,否则,一切都会前功尽弃.谨慎就是在改造企业文化地同时,应注意保护企业地优势特色和人员地自尊心,不可操之过急.文化变革意味着改变人员们长期固定地态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾.如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助人员调整心态和改变观念,就强制推行新地企业文化,那么改造企业文化很可能会因为挫伤人员地自尊心,而受到人员们地抵制,某些矛盾可能激化,从而削弱改造地效果.只有人员积极参与,改造企业文化才会畅通无阻,才有可能成功.。

严中华企业文化落地的八大原则
1、领导带头原则。

充分发挥领导者在企业文化推进实施中的主导作用、带头作用、率先垂范，做企业文化的旗手。

2、全员参与原则。

要发动企业员工参与企业文化的讨论及实施工作，做到人人参与，事事关己。

3、多样化、多渠道贯宣原则。

要采用多种方式来灌输企业文化，灵活把握推进的艺术性，营造氛围，注重质量。

4、利益化原则。

利益驱动人的本性，企业文化更不能脱离这个原则，一定要做到有奖有罚。

5、正确导向原则。

要以文化纲要为核心，体现出企业文化核心价值观。

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。

6、统筹协调原则。

强调各部门、各岗位的相互配合，统一指导，不能自行其是，各搞一套。

7、战略目标原则。

全面重新审视企业战略目标、各项制度和企业组织结构层次的内容。

始终注重推进的长期性，战略推进，持续发展。

8、企业文化的品牌化原则。

企业文化和品牌一样，不仅需要内部认同，更需要外部认同。

把企业文化和品牌结合起来，将优秀的企业文化向社会传播，并影响社会。

企业文化改造成功八项原则企业文化改造成功八项原则原则之一：市场决定的原则这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。

哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。

不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。

例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。

因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。

例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。

企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。

正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。

改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。

尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。

在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。

所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。

科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。